ابزار شماره 14: Google Form راهکاری ساده و کاربردی برای اشتراک گذاری فرم دلخواه تان

ابزار شماره 14:  Google Form راهکاری ساده و کاربردی برای اشتراک گذاری فرم دلخواه تان

 

خدمات متنوعی که توسط گوگل داکس (docs.google) ارائه می شود، باعث شده تا بسیاری از کارهای اداری برای کاربران تسهیل گردد. شاید نیازی به تعریف ویژگی های گوگل داکس نباشد،  به عنوان مثال شما می توانید در پنل کاربری خود بسیاری از اسناد اداری و یا شخصی مانند رزومه یا صفحه معرفی (Cover letter) خودتان را بسازید. اما سوالی که بسیاری از افراد می پرسند این است که چگونه می توان با ابزار گوگل داکس، فرم پرسشنامه، نظر سنجی و یا جمع آوری اطلاعات ایجاد کنیم. گوگل داکس راهکار بهینه ای برای این کار دارد. شما با ایجاد فرم های خود از طریق بخش گوگل فرم می توانید هر نوع سوال با گزینه های مختلف را تعریف کرده و برای گروه هدف و جامعه آماری مورد نظر خود ارسال و خروجی داده های آن را با تحلیل نموداری دریافت کنید.

شکل 1. صفحه اصلی گوگل داکس

اگر اکانت جی میل (Gmail) دارید، کافی است پس از ورود به حساب (اکانت) شخصی از منوی بار بر روی گزینه docs کلیک کنید یا مستقیم به آدرس  docs.google.com  مراجعه کنبد. زیرا این سرویس ها پس از افتتاح حساب جی میل فعال می شوند. پس از ورود به صفحه Docs یا اسناد بر روی نوار گوشه لوگوی گوگل کلیک می کنید و سپس روی گزینه Drive که در شکل 2 مشاهده می کنید (ابزارگوگل درایو به صورت تفضیلی در ابزار 9تشریح شده است) کلیک می کنید.

Talentyab- google form 2

شکل 2. بار کناری گوگل داکس

پس از ورود به صفحه گوگل درایو با کلیک بر روی New گزینه های دیگر نمایان می شود و شما باید More  را انتخاب و روی   اولین گزینه پنجره باز شده یعنی Google form کلیک کنید. سپس فرم آماده برایتان ایجاد می شود.

Talentyab- google form 3

شکل 3. صفحه گوگل درایو و گزینه گوگل فرم

کار با این فرم بسیار راحت است. ابتدا به گزینه های اصلی می پردازیم. سه گزینه در بالای فرم (Form Setting) مشاهده می کنید که به ترتیب گزینه های درصد پیشرفت تکمیل، اجازه دادن برای افراد به منظور پاسخ گویی (یک بار یا بیشتر) و نیز ترتیب تصادفی سوالات است. در صفحه 1.1 عنوان فرم خود را مشخص کنید (به عنوان مثال در شکل 4. تلنت یاب) گزینه ها را مشاهده می کنید.

Talentyab- google form 5

شکل 4. صفحه اصلی ایجاد فرم (با مثال تلنت یاب)

پس از تعیین عنوان و اضافه کردن توضیحات در قسمت Form Description می توانید آیتم (Item) اضافه کنید. با کلیک بر روی این گزینه سه ستون برای شما باز می شود. ستون اول متن، متن پاراگراف و نوع پاسخ های سوال (چند گزینه ای، متن) را نشان می دهد. در لایه Advance نیز می توانید به صورت مقیاس و... سوال خود را طرح کنید. قسمت Layout  نیز این اجازه را به شما می دهد که تیتر، عکس، ویدیو یا صفحه های مجزا به فرم خودتان اضافه کنید. به عنوان مثال دوست دارید لوگو یا تصویری را در بالای فرم ایجاد کنید یا برای هر بخش تیتر های جداگانه انتخاب کنید، این لایه کمک تان می کند.

Talentyab- google form 4

شکل 5. طراحی سوال و گزینه ها

با کلیک بر روی آیتم و انتخاب نوع سوال (در این تصویر چند گزینه: Multiple Choice ) انتخاب شده است. شما می توانید سوال خود را در قسمت Question title بنویسید و در قسمت Help text نیز راهنمایی برای آنها تعریف کنید. گزینه Question type نیز به شما کمک می کند تا نوع پاسخ گویی به سوال را مشخص سازید. به عنوان مثال اگر سوالی طرح کرده اید که افراد چند پاسخ را می توانند انتخاب کنند، گزینه Checkbox را انتخاب نمایید. می توانید با گزینه    Go to question based on answer مبنای پاسخ سوال بعدی را نیز مشخص نمایید. قسمت تنظیم پیشرفته نیز سوالات ضروری را می توانید مشخص سازید تا افراد برای تکمیل حتما جواب بدهند. شما می توانید مضمون، قالب و پاسخ های افراد را نیز مشاهده کنید. با استفاده از گزینه Change theme می توانید مضمون و قالب فرم خود را تغییر دهید و یا بر اساس گزینه View live form لینک پرسشنامه را در وب سایت مورد نظرتان بارگذاری کنید. (شکل 4)

در قسمت Response  نیز می توانید پاسخ ها را به صورت آماری مشاهده کنید. می توانید با انتخاب گزینه اول دیگر از پذیرش پاسخ جلوگیری کنید.  در نهایت نیز با گزینه Send form می توانید فرم را با دیگران به اشتراک بگذارید. برای یادگیری بیشتر پیشنهاد می کنیم به صورت عملی خودتان گزینه های بیشتر را امتحان کنید. در هر صورت سعی گردید تا نکات اصلی این ابزار مرور شود. امیدواریم که مورد نظر شما همراهان عزیز تلنت یاب قرار گرفته باشد.

برگرفته از:Google Docs  

 

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


الگوی اثرگذاری کوهن-برادفورد: تعامل با کسانی که تمایلی به همکاری ندارند!

الگوی اثرگذاری کوهن-برادفورد: تعامل با کسانی که تمایلی به همکاری ندارند!

 

آیا برایتان پیش آمده از همکار یا هم تیمی که تمایلی برای کمک کردن به شما ندارد، اطلاعات یا کمکی بخواهید و او دست رد بر سینه شما بزند. گاهی اوقات، کمک گرفتن از دیگران دشوار به نظر می رسد، به ویژه اگر نسبت به آنها نفوذ یا قدرتی نداشته باشیم. بهره گیری از الگوی اثرگذاری کوهن- برادفورد (Cohen-Bradford) می تواند به ما در شناخت ارزش های دیگران کمک کند و اثرگذاری ما را در این افراد بیشتر کند.

در حقیقت الگوی اثرگذاری که به مدل «اثر کوهن-برادفورد» نیز مشهور شده، توسط دو تن از صاحب نظران رهبری و از اساتید برجسته حوزه مدیریت رفتار سازمانی به نام های آلان کوهن (Allan Cohen)  و دیوید برادفورد (David Bradford) مطرح گردیده است.

این مدل در کتاب آنها با عنوان «اثرگذاری بدون استفاده از قدرت» در سال 2005 تشریح شده است. کوهن و برادفورد اعتقاد دارند که قدرت می تواند برخی اوقات مساله ساز شود و همیشه تضمین کننده این موضوع نباشد که شما می توانید حمایت و پشتیبانی اطرافیان خود را به دست بیاورید. قدرت با این که می تواند در افراد ترس و هراس ایجاد کند اما باعث برانگیختن اقدامات مخرب آنها نیز هست. به همین دلیل اهمیت زیادی دارد که ما چگونه بتوانیم بر دیگران بدون اعمال قدرت اثرگذاری داشته باشیم و آنها را همسوی خواسته های خودمان کنیم. با توجه به این موضوع، در این مقاله به بررسی این الگو و راهکارهایی برای تقویت اثرگذاری می پردازیم.

الگوی اثر گذاری بر مبنای تعامل دو سویه است. این که هر رفتار مثبت و منفی که در قبال دیگران انجام می دهیم، از طرف آنها به همان شکل پاسخ داده می شود. به عنوان مثال اگر حجمی از کار مدیرتان را کم کنید، این انتظار را دارید که او در آینده در قبال کمک شما، اقدام مثبتی انجام دهد.

نحوه استفاده از مدل: مدل اثر گذاری در مواقعی موثر واقع می شود که شما:

  1. به کمک فردی نیاز داشته باشید که نسبت به او قدرت و اختیاری ندارید.
  2. این فرد معمولا از کمک کردن به شما دوری می کند.
  3. رابطه ای خوبی با او ندارید، اما به کمک او احتیاج دارید.
  4. تنها یک گزینه برای کمک گرفتن از دیگران برای شما باقی مانده است.
  5. فرد مقابل خود را خوب نمی شناسید.

این مدل مراحل مختلفی را شامل می شود: ابتدا باید به این فکر کنید که همه می توانند به شما کمک کنند. سپس اهداف خودتان را الویت بندی کرده و موقعیت آن فرد را نیز در نظر بگیرید. در مرحله بعد باید آنچه که فکر می کنید برای شما و او اهمیت دارد را شناسایی کنید و در نهایت روابط فردی خودتان را تحلیل کرده و به تبادل روابط بپردازید. البته خیلی ضروری نیست که به دقت همه مراحل را اجرا کنید.

در ادامه جزئیات این مراحل تشریح می شود:

  1. فرض این که همه می توانند به شما کمک کنند.

شاید راحت نبودن طرف مقابل باعث ناراحتی و دلخوری شما شود اما هیچ گاه کسی را کنار نگذارید، با در نظر گرفتن همه پتانسیل و ظرفیت های او این دیدگاه را در خود ایجاد کنید که همه می توانند به ما کمک کنند. البته باید رابطه خودتان را بهسازی کنید. سعی کنید جنبه های مختلف او را در نظر بگیرید. اگر فردی کم رو و درون گرا هستید سعی کنید شبکه سازی خود را تقویت کنید.

  1. الویت بندی اهداف

در این مرحله علت این که چرا می خواهید بر فرد مورد نظر نفوذ داشته باشید را مشخص کنید. این که چرا به او نیاز دارید و اهداف اصلی و فرعی شما از این کار چیست. البته باید حواستان باشد که اهداف شخصی خودتان را در نظر نگیرید. برای مثال می خواهید به او نشان بدهید که همکاری او برایتان خیلی موثر است و برای اینکار می خواهید با او صحبت کنید. اگر اهداف فردی شما نمایان شود، مذاکره موثری با او نخواهید داشت. به همین خاطر باید به جای عوامل شخصی بر اهداف کاری تمرکز کنید.

  1. درک موقعیت

در این مرحله شما باید توانایی او را در نظر بگیرید و درکش کنید. برای مثال شاخص های عملکرد او چیست و در قبال آن چه انتظاری از شما دارد و شما چگونه کار او را جبران می کنید؟

این عوامل نقش مهمی در همراه کردن دیگران دارد، زیرا افراد انتظار پاداش و واکنش مثبت به کارهایشان را دارند. برای این منظور می توانید از خودتان بپرسید که مسئولیت های اصلی او چیست، چگونه می توان عملکرد او را سنجید، آیا از طرف همکاران به او فشار کاری وارد می شود. اگر این فرد خارج از سازمان و شرکت شما است، باید بدانید که فرهنگ سازمانی او چگونه بوده و چه انتظاراتی از دیگران دارد. همدلی با دیگران و درک درست آنها یکی از مهارت هایی است که می توانید موقعیت و رفتار دیگران را درک کنید. این مرحله چالش برانگیز نیز هست و تعیین کننده گام بعدی یعنی این که آیا شما عوامل پر اهمیت را برای آنها درست شناسایی کرده اید یا خیر.

  1. مشخص کردن موضوعات مهم برای خود و طرف مقابل

این مرحله یکی از مهم ترین بخش های مدل اثرگذاری به شمار می رود. در واقع شما باید اهمیت ها و موضوعاتی که جنبه مهمی برای شما و او به شمار می رود را مشخص کنید. باید دقت کنید که ارزش های طرف مقابل شما چیست. کوهن و برادفورد پنج عامل مهم در سازمان ها را مشخص کرده اند که شامل ارزش، وظیفه، روابط، پست و مقام و مسائل شخصی است.

آ. عوامل مربوط به ارزش کار

بسیاری از افراد به دنبال جست و جوی مفهوم و اهمیت کار هستند. اگر آنها بدانند که کاری که انجام می دهند باعث ایجاد ارزش می شود، تمایل بیشتری برای کمک کردن نشان می دهند. شما می توانید با نشان دادن جذابیت کارها و بیان اهمیت پروژه و یا درخواست خودتان این عامل پیش برنده را در او ایجاد کنید و از کمک او بهره بگیرید.

ب. عوامل مربوط به وظیفه

شرایطی که مربوط به انجام کار و وظیفه می شوند و شما در قبال کارهایی که طرف مقابل برای شما انجام داده، پاداش مادی، قدردانی و یا کمک متقابل انجام می دهید. در واقع شما نیز می توانید با پیشنهاد کمک به پروژه او که به تبادل مهارت و تخصص منجر شود، او را نیز تشویق کنید. عوامل مربوط به وظیفه در سازمان ها ارزش زیادی دارد و معمولا شرکت ها نیاز دارند که تیم ها دانش و مهارت های خود را در میان یکدیگر به اشتراک بگذارند.

به یاد داشته باشید که ممکن است این کار نیز شما را با چالش هایی روبرو کند. معمولا کسانی که دوست دارند مهارت های جدیدی یاد بگیریند به دنبال فرصتی برای تقویت مهارت ها خود هستند و شاید دیگر افراد تمایلی به این کار نداشته باشند. باید مراقب باشید که قولی ندهید که بدون عمل بماند و عدم صداقت شما را نشان دهد.

ج. عوامل مربوط به پست و موقعیت

اگر پست و مقام بالاتری نسبت به او دارید از زحمات و تلاش های او قدردانی کنید. می توانید با ترتیب یک مهمانی و دعوت از او و مقام های بالاتر شرکت مانند مدیر عامل به صرف نهار و یا یک عصرانه زحمت های او را جبران کنید.  همواره سعی کنید از کسی که حتی یک کمک مختصر به شما انجام داده قدردانی کنید و تشکر را هیچ گاه فراموش نکنید.

د. عوامل مربوط به روابط

افراد به داشتن روابطی که خودشان تمایل دارند، ارزش می دهند و به دنبال ایجاد روابط قوی با اعضای تیم و همکاران هستند. بنابراین سعی کنید که ارتباط خود را با اعضا گسترش دهید و شبکه سازی بیشتری ایجاد کنید. گوش دادن موثر و فعال نیز باعث می شود که درک بهتری از آنها داشته باشید و وقتی که از مشکلات و مسائل خود حرف می زنند بهتر بتوانید آنها را بفهمید.

ه. عوامل مربوط به مسائل شخصی

از میان عوامل گفته شده این جنبه یکی از ساده ترین مسائلی است که می توانید به طرف مقابل نشان دهید. به او اجازه دهید که راحت باشد و نسبت به همکاری و کمک به شما تصمیم خودش را بگیرد. مسائل را برای او ساده کنید تا راحت بتواند به شما کمک کند. یکی از اشتباهات متداولی که ممکن است رخ دهد این است که اهمیت و ارزش افراد دیگر را نادیده بگیریم. چرا که شاید فکر کنیم به کمک آنها احتیاجی نداشته باشیم و یا حتی نسبت به خودمان این تفکر را داشته باشیم.

  1. تحلیل ایجاد رابطه

شما در این مرحله باید تحلیل کنید که چه نوع رابطه ای را با او برقرار کنید. اگر او را خوب می شناسید، می توانید درخواست و کمک خود را مستقیم بگویید. اما اگر این فرد را نمی شناسید، قبل از این که از او کمک بخواهید به فکر ایجاد اعتماد و برقراری رابطه خوب با او باشید. برای این کار زمانی را به تعامل و صحبت با او اختصاص دهید، مهارت خود را در گوش دادن موثر و هوش هیجانی بالا ببرید تا بتوانید درک مناسبی از آنها داشته باشید.

  1. تبادل روابط

وقتی که خواسته و نیازهای او را مشخص کرده  و رابطه مناسبی را با فرد مقابل ایجاد نمودید، در گام آخر سعی کنید که این روابط را مبادله کنید. به این مفهوم که اطلاعات، دانش و مهارت های خودتان را به اشتراک بگذارید ( برای آگاهی بیشتر به مقاله مذاکره برد-برد رجوع کنید). یادتان باشید که این مبادله بر مبنای صداقت و اعتماد باشد. احترام و همدل بودن خودتان را نشان دهید و در کمک کردن به او حتی در صورت تمایل نداشتن طرف مقابل پیشقدم شوید. همیشه به دنبال کمک کردن به دیگر افراد باشید و در آگاهی دادن خساست به خرج ندهید.

با این که ممکن است اثرگذاری و ترغیب دیگران زمان بر و شاید در مواردی غیر قابل انجام باشد، اما همواره سعی کنید تا جایی که امکان دارد بدون اعمال قدرت ناشی از جایگاه خودتان دیگران را ترغیب کنید. همیشه به قدردانی از زحمات آنها توجه کنید و شرایط را برایشان فراهم سازید. از مشکلات آنها با خبر شوید و روابط مبتی بر اعتماد و احترام ایجاد کنید. تا جایی که می توانید به آنها کمک کنید، زیرا کمک کردن نه تنها باعث خوشحالی آنها می شود، بلکه آنها را ترغیب به جبران آن می کند.

منبع: Mind Tools  

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ارائه بازخورد موثر: چگونه می توان عملکرد تیم را در سطح بالایی حفظ کرد؟

ارائه بازخورد موثر: چگونه می توان عملکرد تیم را در سطح بالایی حفظ کرد؟

 

آیا با شنیدن واژه «ارزیابی عملکرد» به شما استرس دست می دهد؟ این تنها مساله شما نیست. طبیعی است که همه ما در طول زندگی نسبت به عملکرد خودمان بازخورد گرفته ایم و به افراد دیگر نیز بازخورد داده ایم و نسبت به کار کسی نظرات خودمان را بیان کرده ایم. در عمده موارد مدیران نیز با دعوت کارکنان به اتاق خودشان قصد دارند بازخورد سازنده ای نسبت به  عملکرد داشته باشند. اما احتمالا ارائه بازخورد بدون استرس و ناراحتی افراد نخواهد بود. این موضوع از حس اشتباه و یا سو تفاهمی نشات می گیرد که معمولا هنگام بحث ارزیابی عملکرد و یا پیشنهاداتی برای بهبود آن و صحبت در مورد اهداف آینده پیش می آید. این در حالی است که ارائه بازخورد می تواند یکی از مهم ترین قسمت های ارتباط با اعضای تیم محسوب شود.

اگر بازخورد در مسیری درست و به قصد مطلوب ارائه شود، باعث بهبود عملکرد خواهد شد. شاید  این حق افراد باشد که بدانند کدام یک از کارهایشان خوب بوده و در کدام یک از آنها ضعف داشته اند. همچنین برای این که افراد از نظرات و پیشنهادات به طور مناسب بهره مند شوند، بازخورد بایستی با دقت و تناوب اجرا شود. ارائه بازخورد یکی از مهارت های اساسی و موثری است که مثل همه مهارت ها برای بهبود، نیازمند تمرین و ممارست خواهد بود. در ادامه به نکاتی در مورد ارائه بازخورد اشاره می شود تا بتوانید در کارهای روزمره خود به طور شایسته آن را به کارگیرید. در این مقاله عمدتا منظور ما بازخوردی است که میان مدیر یا سرپرست و کارکنان صورت می گیرد.

با در نظر گرفتن موارد زیر می توانید بازخورد موثری را ارائه دهید:

تجربه مثبتی ایجاد کنید.

قبل از اینکه بخواهید به کسی بازخورد بدهید، از دلیل آن مطمئن شوید. هدف از بازخورد بهبود وضعیت و عملکرد افراد است. در نتیجه نباید با لحن تند و انتقادی این موقعیت را خراب کنید. البته این نکته به این معنی  نیست که همیشه لحن مثبت بگیرید. وقتی فردی به تذکرهای شما توجه زیادی نکرده بود، می توانید با لحن جدی و کمی تند آن را مطرح کنید. البته سعی کنید که بیش از حد از این رویه استفاده نکنید. زیرا ارائه بازخورد با رویکرد مثبت و تاکید بر بهبود عملکرد، افراد بیشتری را جذب می کند.

به موقع بازخورد دهید.

هرچه به موضوع نزدیک تر باشید و درک بهتری از آن داشته باشید، بازخورد شما نیر بهتر می شود. هدف از بازخورد غافل گیر کردن کسی نیست، بلکه بازخورد سریع به کارهای افراد ، انتظار بیشتری نیز در آنها ایجاد می کند. بازخورد به کاری که یک ساعت زمان برده و به طور مناسب انجام نشده باشد، به مراتب راحت تر از این است که بخواهید در دوره های ارزیابی عملکرد سالیانه فرد را مورد بررسی قرار دهید.

نکته: یادتان باشد که شروع بازخورد با واکنش های احساسی همراه خواهد بود. به همین دلیل قبل از بازخورد دادن صبور باشید و تا زمان آرام شدن صبر کنید. این کار باعث می شود که ریسک این که بیان شما به عذر خواهی منجر شود، کاسته شود.

بازخوردهایتان منظم باشد.

بازخورد فرآیندی است که به توجه مستمر نیاز دارد. وقتی نیاز باشد صحبتی با فردی انجام دهید، بی درنگ آن را مطرح کنید. زیرا با این کار افراد پی خواهند برد که چه عملکردی داشته اند و کمتر از بازخورد غافلگیر می شوند. معمولا مسائل و مشکلات قابل کنترل نبوده و زمان رخ دان آنها مشخص نیست.  به همین دلیل بازخورد رسمی یا غیر رسمی می تواند به صورت هفتگی یا روزانه و در واقع وابسته به شرایط باشد. بازخورد های مکرر و به صورت غیر رسمی باعث می شوند که افراد در طول بازخورد رسمی نیز کمتر متعجب و غافل گیر شوند  و برای آنها دور از انتظار نباشد.

نظرات خود را از قبل آماده کنید.

توجه داشته باشید که بازخورد باید مشخص و شفاف باشد. این مساله کمک می کند از موضوع و مساله اصلی دور نشوید. می توانید از قبل آنچه را که می خواهید بازخورد دهید را به صورت خلاصه برای خودتان بنویسید.

پبشنهادات خود را به صورت دقیق بیان کنید.

دقیقا برای فرد مشخص کنید که کدام یک از زمینه ها و جنبه ها باید بهبود یابد. زیرا این نکته باعث می شود که فرد کمتر دچار ابهام گردد. در واقع وقتی به فردی با جمله «کار شما غیر حرفه ای بود» تذکر می دهید، دقیقا به چه نکته ای اشاره داشته اید؟ آیا منظور شما صحبت با صدای بلند، برخورد غیر رسمی و یا نوع پوشش او بوده است؟

قبل از ارائه بازخورد، نسبت به آنچه که درک کرده اید و فهمیده اید اطمینان حاصل کنید. زیرا اگر بر اساس نظرات دیگران بازخورد دهید، دچار شک و تردید خواهید شد.

نکته: سعی کنید که در ارائه نظر اغراق نکنید. از به کار بردن کلماتی مثل «هرگز، همه و همیشه» اجتناب کنید. زیرا افراد با این کلمات موضع تدافعی می گیرند. همچنین از نقطه نظر دادن شخصی دوری کنید و به طور صریح منظور خودتان را منتقل کنید.

انتقاد خود را خصوصی مطرح کنید.

سعی کنید صحبت ها و یا انتقادهای خود را دور از محیط جمع مطرح کنید. در محیطی آرام و به دور از نظرات دیگران صحبت های خود را به فرد بگویید.

از ضمیر من استفاده کنید.

بازخورد را از نقطه نظر خود بدهید. با این کار از برچسب زدن به وی جلوگیری می کنید. اگر از نقطه نظرهای دیگران بیش از حد استفاده کنید باعث می شود که فرد احساس کند مورد حمله قرار گرفته است. همچنین به رفتارهایی تاکید کنید که باعث تغییر واقعی در فرد می شود.

در مورد جنبه های مثبت عملکرد وی نیز صحبت کنید.

همیشه یک بازخورد خوب با ارائه نکات مثبت شروع می شود. این مسئله کمک می کند که افراد در شرایط راحت تری قرار گرفته و برای موفقیت و پیشبرد خود گام های بیشتری بردارند. در انتهای هر بازخورد انتقادانه و با نیت بهبود، بازخورد مثبت نیز ارائه دهید. این باعث می شود که حس ارزشمند بودن به افراد دست دهد.

پیشنهادهای مربوط به عملکردهای آنها را مطرح کنید.

از این که افراد برای بهتر انجام دادن فعالیت ها و بهبود آن به چه شرایطی نیاز دارند، مطمئن شوید. در واقع هدف اصلی پیشرفت و بهبود عملکرد است. می توانید با هدف گذاری و طرح برنامه ای، پیشرفت عملکرد افراد را مورد بررسی و نظارت قرار دهید. همچنین می توانید از مدل برنامه توسعه فردی (IDP)  برای ترغیب کردن افراد استفاده کنید.

نکته: ممکن است شما با نقطه نظری که فرد به سوال شما پاسخ می دهد، موافق نباشید. می توانید از پرسش هایی مثل واکنش شما نسبت به این قضیه چیست و یا آیا این گفته واقعا با آنچه اتفاق افتاده همسویی دارد استفاده کنید. به پاسخ های فرد به طور موثر و فعال گوش کنید و از او بخواهید که پیشنهادات خود را نیز برای بهبود شرایط مطرح کند. برای این که از پند و موعظه کردن افراد دوری کنید از کلماتی مثل «باید، حتما و ضروری بود»، استفاده نکنید.

منبع: Mind Tools

 

دیدگاه ها

ب م بهجت مکی ابادی

عالی بود ممنونم

ب م بهجت مکی ابادی

عالی بود ممنونم لطفا تست هائی بگذارید که بدانم از کدام سبک استفاده می کنم و چطور می توانم تغییرات مثبتی داشته باشم

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


‌آیا از رئیس خود متنفرید؟

‌آیا از رئیس خود متنفرید؟

"استیسی" کار خود در یک شرکت "های تک" را واقعا دوست داشت، تا زمانیکه رئیس اش آنجا را برای کار در شرکت دیگر ترک کرد. مدیر جدید که نامش پیتر بود، به نظر می رسید که از هیچ کس در تیمی که از مدیر قبلی به ارث برده بود، صرفنظر از عملکرد فردی یا جمعی، خوشش نمی آید. او از کارکنان کناره گیری می کرد و مستعد مدیریت موشکافانه بود، و تمایل به بی ارزش کردن هر پروژه ای داشت که زاییده افکار او نبود. در طی یک سال او تعدادی از همکاران استیسی را جایگزین کرده بود.
در ابتدا استیسی تلاش کرد تا اعتماد و احترام رئیس جدید خود را بوسیله درخواست بازخورد و راهنمایی از او بدست آورد. اما پیتر بی توجه بود. با وجود تلاشهایش، استیسی نتوانست رابطه شان را بهبود بدهد. زمانیکه پس از گذشت ماهها در نهایت تصمیم گرفت که از واحد منابع انسانی در مورد مشکل خود کمک بخواهد، چیزی بیشتر از ابراز همدردی دریافت نکرد. شرکت حاضر به طرد پیتر نبود، زیرا عملکرد واحد کاری او اساسا بدتر نشده بود و هیچ کس دیگری نیز شکایت نکرده بود. 
استیسی به دلیل ناتوانی در گریز یا ایجاد تغییر در ارتباط با پیتر، احساس افسردگی و استرس می کرد و بطور فزاینده ای قادر به انجام درست کارها نبود. او نگران بود که تنها راه باقیمانده، ترک شرکتی باشد که به آن علاقه داشت.

شرایط و وضعیت استیسی غیرعادی نیست. طبق جدیدترین مطالعه موسسه گالوپ از بازار کار، نیمی از کارکنان در ایالات متحده آمریکا،  شغل خود را در نقاطی از مسیر شغلی و حرفه ای خود به منظور دور شدن از کارفرمایان خود ترک کرده اند. این آمار و ارقام، برای کارکنان شاغل در اروپا، آسیا، خاورمیانه و آفریقا مشابه یا حتی بالاتر است.
 


مدیران بد چه می کنند؟ نارضایتی هایی که اغلب ذکر شده اند عبارتند از مدیریت موشکافانه، قلدری، اجتناب از تعارض، اجتناب از تصمیم گیری، سرقت اعتبار، سرزنش، احتکار اطلاعات، گوش ندادن، تضعیف و عدم توسعه کارکنان می باشد. این رفتارهای نامناسب، کارکنان را ناراضی و ناکارآمد می کند. به هر حال با وجود هر رفتار نامناسبی که رئیس شما مرتکب می شود، مدیریت روابط شما با او یک بخش حیاتی از شغل شما می شود. انجام درست آن یک شاخص کلیدی برای میزان اثربخشی شماست.

 

این مقاله به بررسی گزینه های در دسترس برای همه افراد در همان شکل مشابه می پردازد. اما افراد اغلب توانایی خود برای بهبود شرایط نامناسب را فراموش می کنند، بنابراین داشتن گزینه ها بصورت سیستماتیک می تواند بسیار مفید باشد.


گام اول: تمرین همدلی

اولین قدم اینست که فشارهای خارجی که مدیر شما را تحت فشار قرار داده است را در نظر بگیرید. بخاطر داشته باشید که مدیران بد ذاتا افراد بدی نیستند، آنها آدمهای خوبی با نقاط ضعفی هستند که ممکن است بوسیله فشارهای ناشی از رهبری کردن و ارائه نتایج، تشدید و بدتر شود. بنابراین مهم است که نه تنها نحوه عمل آنها را در نظر بگیرید بلکه علت رفتار آنها را نیز در نظر داشته باشید.
تحقیقات نشان داده است که تمرین همدلی می تواند موجب تغییر در روابط دشوار بین رئیس و زیردستان خود شود، و نه صرفا بعنوان یک پدیده از بالا به پایین، بلکه کارشناسان از جمله استفان کاوی و دانیل گلمن بر اهمیت استفاده از این جنبه کلیدی هوش هیجانی برای مدیریت تاکید کرده اند. علوم اعصاب همچنین نشان می دهد که این یک استراتژی موثر است هنگامیکه نورون ها در مغز انسان بطور طبیعی افراد را برای رفتارهای متقابل و جبرانی برانگیخته می کنند .اگر شما با رئیس خود با همدلی کار کنید ، او نیز شروع به همدلی با شما می کند که هر دو طرف نفع می برند.
ممکن است داشتن احساس خوب نسبت به کسی که نیازهای شما را رفع نکرده یا کسی که شما از او متنفر هستید، دشوار به نظر برسد. اما همانطوری که گلمن سالها پیش نشان داده است، همدلی می تواند آموخته شود و پژوهشهای اخیر دیگر دانشمندان از جمله متخصصان در کلینیک منینگر نشان می دهد که اگر شما همدلی را آگاهانه تمرین کنید، برداشت شما از احساسات دیگران دقیق تر خواهد بود.
مدیر فروش یک شرکت بزرگ در آمریکا، از ارزشگذاری رئیس خود نسبت به لطف او، و از توجه و حمایت رئیس خود ناامید شده بود تا اینکه یکی از همکارانش به او گفت که تصور کن که به جای مدیر خود هستی. او دانست که مدیر او یک مشاور واقعی بود که در تعیین اهداف دوره ای غیر ممکن شهرت داشت. او متوجه شد که رئیس اش قصد نادیده گرفتن او را ندارد بلکه در واقع زمان کافی برای حمایت کردن ندارد و همزمان روی چندین طرح کسب و کار مهم کار می کند.
اگرچه این می تواند یک تمرین آگاهانه باشد، نمایشی از همدلی هنوز در یک محیط غیر رسمی بدرستی می تواند ارائه شود. شما می توانید قرار ملاقاتی نداشته باشید و در عوض به دنبال زمان مناسبی باشید که افراد دیگر پذیرای تلاشهای شما باشند. در مثال بالا (مدیر فروش)، یک سفر کاری مشترک در سنگاپور پیش آمد؛ پیش از شام روز اول، او به رئیس خود بوسیله سوال کردن درباره پروژه های جدید کاری در چین، فرصتی داد که درباره فشارهایی که احساس می کرد صحبت کند. رئیس او برای در میان گذاشتن تنش ها و سرخوردگی های خود آمادگی داشت و نقطه عطفی در ایجاد یک رابطه کاری بسیار رضایتبخش بین آن دو بوجود آمد. نگرانی او درباره بی توجهی رئیس خود کمتر شد و مدیر وی نیز برای شنیدن مشکلات او مشتاق تر شد.


گام دوم: نقش خود را در نظر بگیرید

گام دوم اینست که به خودتان نگاه کنید. تجربه نشان داده است که افرادی که برای همکاری خوب با مدیران خود تلاش می کنند، تقریبا بخشی از مشکلاتشان اینست که رفتار مدیران آنها به گونه ای است که از شناخته شدن و ارزشمند شدن آنها جلوگیری می کند. این شاید آن چیزی نباشد که بخواهید بشنوید اما شما با اعتراف به اینکه ممکن است اشتباه کرده باشید، کشف و سنجش آن، و ایجاد اصلاحات بر اساس آن می توانید روابط خود را بهبود دهید.
با مقداری درون نگری شروع کنید. هر چقدر که می توانید بصورت بی طرفانه هر انتقادی که رئیس شما ارائه می کند را مورد توجه قرار دهید. در کدام حوزه ها نیاز به توسعه دارید؟ چه موضوعاتی از رفتار یا خروجی کار شما ممکن است موجب رنجش او شود؟

همچنین از خودتان بپرسید چه چیزی ممکن است باعث شود شخصیت های شما باهم تلاقی پیدا کند؟ در اغلب موارد ، مدیران افراد "چهره های انتقال یافته " هستند، که چهره اقتدار را از آنهایی که افراد در گذشته با آنها موضوعات حل نشده داشته اند، ارائه می کنند‌. انتقال به این شکل و نوع، تاثیر نیرومندی بر رفتار دارد و می بایست همیشه در بررسی اختلالات در روابط بین رئیس و زیردستان در نظر گرفته شود.
برای مثال فردی رئیس اش یادآور معلم ابتدایی او بوده که با وی رفتار گستاخانه ای داشته و از او هرگز خوشش نمی آمده است. آندو از لحاظ فیزیکی شباهت داشته اند و شیوه ارتباطی آمرانه مشابهی داشته اند. هنگامیکه این انتقال شناسایی شود، افراد معمولا می توانند برای اصلاح آن گام بردارند و آسانتر به گذشته رجوع کرده و رنجش های سابق خود را از واکنشهای فعلی خود جدا کرده و به نظرات رئیس خود روشن بینانه تر نگاه کنند. 
سپس همکاران خود را که بطور موفقیت آمیزی با رئیس شما کار می کنند، مشاهده و از آنها مشورت بگیرید. سعی کنید ترجیحات، تغییرات و نقاط کلیدی آنها را درک کنید و نشانگرهایی را روی اینکه چگونه شما ممکن است کارها را متفاوت انجام دهید، دریافت کنید. هنگامیکه شما به همکاران خود نزدیک می شوید، مطمئن شوید که هر سوالی را به دقت چهارچوب بندی کرده اید. بعنوان مثال، بجای اینکه از همکاران خود بپرسید چرا رئیس اغلب حین صحبت کردن شما وسط حرف شما می آید، بپرسید چگونه آنها صحبت کردن شما را ارزیابی می کنند؟ چگونه شما می توانید صحبت کنید زمانیکه رئیس گزارشی را می خواهد یا نمی خواهد؟ چگونه شما اختلاف نظر ها را توضیح می دهید؟
همچنین از مزایای برنامه های آموزشی گروهی برای دریافت مشاوره از همکاران استفاده کنید. تام در یک کارگاه توسعه رهبری مساله ای را مطرح کرد که او را نگران کرده بود. او اعتراف کرد که نیاز به بهبود روابط خود با رئیس اش دارد. هر چه که او انجام داده بود هرگز به اندازه کافی خوب به نظر نمی رسید. همکاران او در پاسخ های خود صریح و صادق بودند و اظهار داشتند که اغلب او در جلسات زمانیکه سعی به توضیح اهداف واحد کاری خود دارد، صدایش مبهم است و اینکه به نظر می رسد که در قدرتمند کردن گزارش مستقیم خود ضعیف عمل می کند. از نظر همکاران او، این مساله دلیل عدم رضایت رئیس از عملکرد تام بود.
آنها پیشنهاد دادند که او وقت بیشتری را صرف تمرین و چهارچوب بندی ارائه و سخنرانی های خود کند و در واقع روی ارائه اهداف عمومی کمتر و شناسایی شاخصهای موفقیت کار کند. آنها همچنین توصیه کردند که او همکاری زیردستان خود را داشته باشد. تام چند سوال مشخص پرسید و کارگاه را مشتاقانه برای بکارگیری توصیه هایی که دریافت کرده بود، ترک کرد‌. در جلسه برنامه ریزی سال آینده، رئیس اش به او بابت کیفیت ارائه گروه خود تبریک گفت و در ادامه، با ارسال یک ایمیل کار گروهی او راکه واحد کاری او شروع کرده و ارائه کرده بود، مورد ستایش قرار داد.
در صورتیکه بازخورد دریافتی از همکاران ، هیچ دیدگاهی در مورد اینکه چگونه رفتارهایتان به شما آسیب می زند، ارائه ندهد، قدم بعدی اینست که سعی کنید با رئیس خود در مورد مساله صحبت کنید. یادآوری می شود که با ظرافت و احتیاط وارد گفتگو شوید و سوالات خود را در مسیر مثبتی چهارچوب بندی کنید: "چگونه میتوانم به شما برای دستیابی به اهدافتان کمک کنم؟" بجای اینکه بپرسید : "من چه کار اشتباهی انجام می دهم؟"
خود را در موقعیت دریافت مشاوره و مربیگری قرار دهید. جلسه دونفره برای انجام اینکار درخواست کنید و به رئیس خود در مورد موضوع بحث ایده بدهید: موضوعات مربوط به عملکرد و توسعه مهارتهای مدیریتی شما.
اگر خوش شانس باشید، او از تمایل شما برای تعامل بیشتر، قدردانی خواهد کرد و برای ایجاد زیربنایی جهت ارتباط نزدیکتر، به نقاط قابل بهبود اشاره خواهد کرد. اگر رئیس شما مقاومت کند یا پیشنهاد شما را رد کند، با این حال نشانه ای ارائه کرده اید که مشکل، شما نیستید و شما نیاز به کشف همه مواردی داشتید که می توانستید برای ایجاد تغییرات انجام دهید.


گام سوم: فرصتی برای تغییر ایجاد کنید

اگر شما نتیجه گیری کرده اید که در ارتباط با رئیس تان از مسیر خود منحرف نشده اید، پس از آن باید آشکارا اشاره کنید که هر دوی شما به نظر می رسد که تعامل خوبی ندارید و شما مایل به اصلاح وضعیت موجود هستید. 
چند راه برای این مکالمه وجود دارد. اگر فرصتی به شما دست بدهد، می توانید مباحثه صریحی را که قبلا داشته اید، ادامه دهید. جین که یک مدیر اجرایی شرکت بود، درباره دیداری که با رئیس بریتانیایی خود ریچارد برای ملاقات با یک مشتری ترتیب داده بود ، صحبت کرده است. مشتری برخورد بسیار خشنی با آنها داشت که باعث شد تبادلی بین آن دو درباره اشتباهی که رخ داده است، بوجود بیاید. این کار به جین فرصتی برای توضیح برخی از سرخوردگی های خود در ارتباط با رفتار رئیس اش داد و هر دو توانستند روی این موضوع که چگونه می توانند روابط بین خود را بهبود دهند ، کار کنند.
اگر چنین موقعیتی خودبخود بوجود نیامد ، شما مجبورید خودتان مقدمات گفتگو را فراهم کنید. بسیاری از کارشناسان مدیریت تعارض، توصیه می کنند که این کار در یک فضای خصوصی که براحتی وقفه در صحبتهای شما ایجاد نمی شود و ترک محل گفتگو برای هر دوی شما دشوار باشد، انجام گردد. برای داشتن یک گفتگوی سازنده، اینکه افراد احساس کنند در یک مکان امن قرار دارند اهمیت دارد. رئیس خود را به صرف ناهار در بیرون از شرکت دعوت کنید؛ شاید در یک رستورانی که احتمال اینکه همکاران خود را در آنجا ببینید ضعیف باشد. به او توضیح دهید که برخی نگرانی های شخصی دارید که می خواهید خارج از سازمان در موردش صحبت کنید. اگر یک مشکل کاری خاص مانند عدم تحقق مهلت زمانی بحرانی، به دلیل وجود اصطکاک بین شما بوجود آمده باشد، شما می توانید بگویید که تمایل به گفتگو درباره این رخداد و پیامدهای آن برای سایر پروژه ها دارید - نوعی کالبدشکافی که  جین و ریچارد داشتند. اجازه دهید رئیس شما انتظار یک مکالمه دشوار را داشته باشد - آنچنانکه نتواند طفره برود. اگر شما عنوان کنید که می خواهید بحثی پیرامون موضوعات بین فردی خود داشته باشید، رئیس تان ممکن است بحران هایی را پیدا کند که بر مساله شما اولویت داشته باشد.
هنگامیکه گفتگویی را شروع می کنید، شما ممکن است حتی متوجه شوید که رئیس تان  از میزان نارضایتی شما بطور آگاهانه اطلاع ندارد.

 

گام چهارم: یک شورش را سازماندهی کنید!

اگر نمی توانید شرایط را بوسیله تغییر رفتار خود یا باز کردن راههای ارتباطی با رئیس خود بهبود دهید، و اگر همکاران شما همان احساس را به شیوه کار شما دارند، شما می بایست واحد منابع انسانی و رئیسِ رئیستان را از مشکل خود آگاه کنید. در طی این مسیر به هر حال شما نیاز به یک مورد کاری قابل ملاحظه برای تبیین علت اینکه رئیس خود را مایه رنجش می دانید آماده کنید: کسی که مدیریت ضعیف او در نهایت باعث خدشه دار شدن عملکرد سازمان ، واحد و تیم کاری شده است. 
همچنین باید تهدید معتبری از طرح دعوی بر علیه شرکت آماده کنید. شما نیاز به شواهد مستندی از تاثیر منفی و رفتار نامناسب رئیس، مانند اظهارات شاهد و نمونه مکاتباتی که به وضوح نقض قوانین شرکت و دستورالعملهای واحد منابع انسانی را نشان بدهد دارید. هر چه افراد تمایل به ثبت شکایت و شواهد مشابه داشته باشند ، چشم پوشی و یا انکار این مشکل توسط مدیر ارشد سخت تر خواهد بود.
در صورت عدم وجود اطلاعات قانع کننده که بر الگوی رفتار بد دلالت کند، همراهی مسئولین منابع انسانی با شما بعید به نظر می رسد؛ به احتمال زیاد آنها از رئیس جانبداری می کنند. ماریا، مدیر اجرایی دیگری که با رئیس خود مشکل داشت، در ابتدا از واحد منابع انسانی کمک خواست. اما رئیس او در خوب جلوه دادن خود مهارت زیادی داشت و واحد منابع انسانی را متقاعد کرد که در واقع مشکل از ماریا است. مدیر منابع انسانی نه تنها این موضوع را پیگیری نکرد بلکه حتی به ماریا توصیه کرد که خود را با رئیسش سازگار کند.
داستانهایی مانند این بسیار معمول و متداول هستند و بسیاری از زیردستانی که مورد قوی و مناسبی بر علیه رئیس خود تهیه نکرده اند، بجای اینکه وادار به تغییر رفتار یا عمل بشوند، مشکلشان با از دست دادن شغلشان پایان یافته است. شورش و افشاگری می تواند همچنین به چشم انداز شغلی شما در آینده آسیب بزند. بنابراین ارائه یک شکایت رسمی قطعا آخرین راهکار و چاره است.


گام پنجم: منتظر گذشت زمان بمانید یا سازمان را ترک کنید

اگر قادر به تغییر روابط خود با رئیستان بوسیله مراحل ذکر شده نیستید، و اگر هیچ پتانسیلی برای انجام کاری توسط گروه کاری شما وجود ندارد، پس گزینه های شما محدودتر می شود.
در این شرایط اغلب کارکنان به سادگی تماس های خود با رئیس شان را در محل کار کمتر می کنند. معمولا این احتمال یا امید وجود دارد که او سازمان را ترک کند، اما به یاد داشته باشید که در سپردن امور به گذشت زمان، شما اغلب نیاز به تنظیم یک محدودیت زمانی دارید، آنچنانکه منتظر گذر زمان بودن تبدیل به روش زندگی شما نشود. اگر چنین شود، شما احساس عدم تعلق، سرخوردگی و احساسات ناگوار دیگر خواهید داشت و ممکن است به عرصه های دیگر گسترش پیدا کند و منجر به افسردگی و طیف وسیعی از واکنشهای جسمانی و روانی دیگر شود.
راه حل بهتر اینست که برای خروج از شرایط فعلی، در حالیکه همچنان شاغل هستید به دنبال کار دیگری باشید. رزومه خود را پرمایه تر و تقویت کنید، فرصت های شغلی جدید را جستجو کنید. داشتن یک رئیس بد تقصیر شما نیست، اما ماندن با او تقصیر شماست. این نتیجه ای است که استیسی به آن رسید. بعد از چندین جستجو، او به دنبال کار دیگری بود. او زمان زیادی برای پیدا کردن یک موقعیت کاری خوب در سازمان دیگر و زیرنظر یک رئیس که ارتباط و تفاهم خوبی با او داشت، صرف نکرد. چند ماه بعد یکی از همکاران سابق استیسی به او گفت که پیتر پس از رفتن او، سازمان را ترک کرده است. اگرچه رفتن او بعنوان انتخاب خود او عنوان و اعلام شد، اما حقیقت این بود که مدیر ارشد او را مجبور کرده بود زیرا تعداد زیادی از افراد ارزشمند خود را از دست داده بود.
 

منبع: HBR

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


سبک حل تعارض شما چیست؟ معرفی تست سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)

سبک حل تعارض شما چیست؟ معرفی تست سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)

مدیریت منابع انسانی امروزه بدون در نظر گرفتن ارتباطات بین فردی، بین گروهی و بین سازمانی میسر نیست. توجه به این روابط و زیر نظر داشتن آفت های آن در هر سازمانی، با کاستن از تنش های غیرضروری، دستیابی به اهداف را تسهیل و تسریع می نماید. محصولات طبیعی روابط، تعارض ها هستند. تعارض زمانی رخ می دهد که خواسته ها و اهداف دو یا چند فرد/گروه در تناقض با یکدیگر قرار گیرد و امکان دستیابی کامل به آنها فراهم نباشد. در واقع هر دو طرف خواسته هایی دارند که برآورده شدن آنها در یک مسیر مشترک قرار نمی گیرد. چنین موقعیتی موقعیت تعارضی نامیده می شود و مدیریت آن در سازمان اهمیت بالایی دارد. 

آنچه در گام اول اهمیت دارد، آگاهی از سبک واکنش افراد مختلف به موقعیت تعارض است. نکته ی کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند. آگاهی از نوع واکنش خود به تعارض، می تواند به اتخاذ روش های موثر و متناسب با موقعیت کمک کند. همچنین مدیران می توانند با شناسایی سبک های حل تعارض کارکنان خود، در مدیریت تعارض موفق تر عمل کنند.

ابزار سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)، برای ارزیابی رفتار فرد در موقعیت تعارض طراحی شده است. این تست افراد را از سبک رویارویی خود با چنین موقعیت هایی آگاه می کند. در واقع این ابزار به بررسی تعارض های بین فردی می پردازد که بخش مهمی از تعارض های بین گروهی و سازمانی هستند و رصد کردن آنها برای بهینه نگاه داشتن سطح تعارض در سازمان ضروری است.

 نکته کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند   

در موقعیت تعارض می توان رفتار فرد را روی دو محور اصلی مشخص کرد:

  1. جراتمندی: میزانی که فرد برای رسیدن به اهداف خودش تلاش می کند.
  2. همکاری: میزانی که فرد برای تحقق اهداف طرف مقابل تلاش می کند.

این دو محور رفتاری می تواند در مشخص کردن 5 شیوه ی حل تعارض به ما کمک کند. این 5 سبک حل تعارض به شکل زیر نشان داده می شود:

رقابت (Competing)

رقابت حالتی قدرت گرا همراه با قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال رقابت است، به دنبال تحقق اهداف خود است که به قیمت هزینه دادن دیگران و استفاده از هر ابزار قدرت مناسب رساندن او به موقعیت دلخواهش تمام می شود.  این ها برخی تجلی های رقابت هستند: پافشاری برای احقاق حق خود، دفاع از جبهه ای که فرد فکر می کند درست است و یا در ساده ترین حالت تنها تلاش برای برنده شدن.

همکاری (collaborating)

همکاری هم قاطعانه و هم همیارانه است. زمانی که فرد در حال همکاری است، تلاش می کند تا در کنار فرد دیگر راه حلی را پیدا کند که به صورت کامل اهداف هر دو را محقق می کند. این شامل جستجو در یک مسئله است تا اهداف زیرین هر دو فرد شناسایی شوند تا بتوان گزینه ای را پیدا کرد که هر دو سری از هدف ها و مشکلات را محقق و حل کرد. همکاری بین دو نفر ممکن است در این حالات ظاهر شوند: به شکل بررسی یک مخالفت در جهت یادگیری از بینش های یکدیگر، توافق بر سر شرایطی که ممکن است در غیر این صورت آن ها را به رقابت بر سر منابع وادارد، و یا مواجهه با یک مشکل بین فردی و تلاش برای پیدا کردن راه حلی خلاقانه.

مصالحه (compromising)

مصالحه در هر دو بعد همیاری و قاطعیت متوسط است. هنگامی که فرد همسازی می کند، به دنبال یافتن راه حلی مقتضی و مورد قبول طرفین است که تا حدی هر دو طرف را راضی می کند. مصالحه در حد وسط رقابت و تطبیق است، که در آن تسلیم شدن کمتر از رقابت و بیشتر از سازش است. به همین شکل، این حالت با یک مسئله بی پرده تر از حالت اجتناب رو در رو می شود اما آن را به اندازه ی همکاری عمیق بررسی نمی کند. مصالحه ممکن است در این اشکال خود را نشان دهد: تقسیم ما به تفاوت، رد و بدل کردن امتیازات، و یا پیدا کردن سریع یک رویکرد مشترک.

     اجتناب (avoiding)

اجتناب عدم قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال اجتناب است، بلافاصله به دنبال تحقق اهداف خود یا فرد دیگر نیست. او تعارض را نادیده می گیرد. اجتناب ممکن است این گونه باشد: کنار کشیدن سیاسانه از یک مسئله، به تعویق انداختن یک مسئله تا زمانی بهتر، و یا در ساده ترین حالت کوتاه آمدن از موقعیتی که تهدید کننده است.

   سازش (accommodating)

سازش حالتی همراه با همیاری و عدم قاطعیت است، درست متضاد رقابت. هنگامی که فرد در حال سازش است، اهداف خود را نادیده می گیرد تا اهداف دیگری را محقق کند. در چنین حالتی عنصر از خود گذشتگی دیده می شود. سازش ممکن است این صورت ها را داشته باشد: شکلی از سخاوت و کمک به دیگران، اطاعت از دستور دیگری زمانی که ترجیح فرد بر عدم اطاعت است، و یا تسلیم شدن به دیدگاه دیگران.

همراهان تلنت یاب به صورت فردی و نیز واحدهای منابع انسانی به صورت سازمانی می توانند در بخش ابزار ارزیابی تلنت یاب به تست آنلاین TKI دسترسی پیدا کنند.
 

      برای شروع آزمون اینجا کلیک نمایید       

توجه: ابزار های ارزیابی و تست های روانشناسی موجود و نیز خروجی و تفسیر تفضیلی هر کدام از آن ها، توسط هسته پژوهشی روانشناسی صنعتی و سازمانی دانشگاه علامه طباطبائی تدوین گردیده است.

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ویدئو: به شیوه برترین رهبران ارکستر رهبری کنید!

ویدئو: به شیوه برترین رهبران ارکستر رهبری کنید!

هدیه آخر هفته ای تلنت یابی ها:

رهبر ارکستر با واپسین چالش رهبری مواجه است: ایجاد هماهنگی کامل بدون به زبان آوردن حتی یک کلمه. در این بحث جذاب، ایتای تالگام سبک های منحصر به فرد شش رهبر ارکستر بزرگ قرن بیستم را به عنوان درسی مهم برای همه رهبران تشریح میکند.

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.