آیا کارکنان واقعا می توانند بدون ترس از مجازات سخن بگویند؟

اگر کارمندان در مورد مسایل سازمان سخن بگویند، سازمان ها سود می برند. بنابراین جای تعجب نیست که بسیاری از رهبران اذعان می دارند که خواهان تشویق کارکنان خود برای صحبت کردن آزادانه در مورد امور سازمان هستند؛ چه بوسیله پیشنهاد ایده های جدید خلاقانه، شناسایی نقاط بهبود فرآیند، یا حتی صحبت در مورد رفتارهای غیر اخلاقی در سازمان. اما مطالعات متعدد نشان داده است که اغلب، تلاش رهبران برای تشویق کارکنان برای صحبت کردن اثربخش نبوده است.

برای مثال در تحقیقی که بوسیله « اتان بوریس» انجام شده است، مشخص شده که رهبران معمولا در مقابل کارکنانی که آنها را به چالش کشیده اند و با آنها مخالفت کرده اند، واکنش منفی نشان داده اند، حتی زمانیکه کارمندان بطور سازنده ای برخورد کرده اند. کارکنانی که سعی می کنند در برابر تغییرات معینی مقاومت کنند یا در تعاملات غیر خصمانه و سازنده شرکت می کنند، به احتمال زیادی توسط سرپرستان خود بعنوان افرادی با عملکرد ضعیف شناسایی می شوند. در تحقیقاتی که انجام شده است ، یافته هایی بدست آمده است که نشان می دهد مقابله به مثل سرپرست یا مدیر می تواند بیش از اینها باشد. در مطالعات اخیر ، این پرسش مورد بررسی قرار گرفته است که آیا کارکنانی که سرپرستان خود را بصورت سازنده ای به چالش کشیده و سخن خود را بیان می کنند، با سوء برخورد رهبری مواجه می شوند؟

برای انجام این تحقیق، اطلاعات از کارکنان طیف گسترده ای از صنایع مختلف در بلژیک جمع آوری شده است. ایمیل دعوت به همکاری برای کارکنان این سازمانها که درخواست مشارکت بصورت مصاحبه آنلاین را ارائه کرده بودند، ارسال شد. از این کارکنان خواسته شد که یک همکار آشنا به کار خود را نیز برای مشارکت دعوت کنند. این تحقیق با ۱۳۸ کارمند - همکار ( در کل ۲۷۶ نفر) به پایان رسید. کارکنان به سوالاتی درخصوص چگونگی سوء برخورد مدیرانشان پاسخ دادند، در عین حال همکارانشان به سوالات مربوط به میزان مقاومت سازنده ای که کارمند مربوطه نسبت به مدیرش داشته است، پاسخ دادند. بررسی ها ( تفاوت ها در آموزش و نوع صنعت تحت کنترل بود) نشان داد که هر چقدر کارکنان بوسیله همکارانشان تصور می شد که مقاومت سازنده نسبت به سرپرستان خود دارند، به همان میزان احتمال اینکه کارکنان، رفتارسرپرستان خود را توهین آمیز ارزیابی کنند، وجود داشت. مثال هایی از رفتارهای توهین آمیز عبارت بودند از : مسخره کردن کارکنان توسط مدیران، بی احترامی مدیران، تجاوز به حریم خصوصی کارکنان، یا سکوت در برابر آنها.

این تحقیق به مدیرانی که می خواهند از این مشکلات جلوگیری کرده و فرهنگ گفتگو را گسترش دهند، راهکارهایی را پیشنهاد می دهد. یکی از مهمترین آنها اینست که از تعارض و مخالفت سازنده استقبال کنید. بجای اینکه منتظر کارکنان باشید تا سخن بگویند، خودتان بحث را شروع کنید. بحث و گفتگوی ساختار یافته می تواند موجب گشایش دیدگاه های مختلف و متعدد شود‌.

راهکار دیگر اینست که احساسات خود را کنترل کنید. هر زمان احساس کردید که توسط گفته های کارمندتان رنجیده می شوید، قبل از اینکه واکنش نشان دهید به این فکر کنید که آیا می خواهید تعارض احتمالی بیشتر شود؟ از اینکه نقطه نظرات خود را مستقیما بیان کنید واهمه ای نداشته باشید، اما اجازه ندهید احساسات منفی از درون شما سرریز شوند.

در نهایت، از تفاوت های فرهنگی آگاهی داشته باشید. در بعضی فرهنگ ها سخن گفتن مستقیم، عادی و هنجار است؛ در برخی دیگر افراد سخن نمی گویند اما مساله همچنان وجود دارد؛ در برخی فرهنگ ها بعنوان مثال، زیردستان ممکن است رهبران خود را آشکارا به چالش نکشند ، اما هنوز با آنها مخالفت داشته باشند؛ در بعضی دیگر از فرهنگ ها نیز نقد صریح و بی پرده ممکن است شروع یک بحث خوب و اثربخش باشد.

به کارکنانی هم که تلاش می کنند در سازمان سخن خود رابیان کنند پیشنهاد می شود که شروع به اعتمادسازی کنند. ساده ترین راه برای انجام این کار چیست؟ کارخود را بدرستی انجام دهید. نشانه اصلی برای مدیران جهت اعتماد به کارکنان خود اینست که کارکنان نشان دهند در کاری که انجام می دهند شایسته هستند. البته تفاوت های فرهنگی در ایجاد اعتماد نیز وجود دارد. در بسیاری از کشورهای غربی این عقیده وجود دارد که ابتدا اعتماد باید توسط رهبر داده شود تا مشاهده گردد که چگونه کارکنان بخوبی کار خود را انجام می دهند‌.در حالیکه در بسیاری از کشورهای آسیایی مرسوم است که رهبر انتظار دارد زیردستانش به او نشان دهند که سزاوار اعتماد وی هستند.

همچنین مهم است که در اسرع وقت سخن خود را بیان کنید. اگر شما بازخورد خود را تا آنجا که ممکن است سریع ارائه ندهید ، ممکن است موجب ایجاد تعارض و سرخوردگی شود که در نهایت ممکن است منتج به پاسخ و واکنش نامناسب شود.

در نهایت، کارکنان نیز می بایست احساسات خود را کنترل کنند. سعی کنید بوسیله کنترل و اتخاذ رویکرد مشارکت، بعنوان یک حرفه ای و متخصص ظاهر شوید. نشان دهید که شما پیچیدگی های کار رهبر خود را درک می کنید و برای ایجاد ارزش مشترک سخن خود را بیان می کنید.ایجاد فرهنگ گفتگو بطور کلی خوب است، با این حال رهبران ارشد می بایست بدون آموزش مدیران میانی خود در خصوص نحوه پاسخگویی، نسبت به تشویق کارکنان خود برای بیان سخنانشان محتاط باشند. سازمان های خردمند ، مدیران و کارکنان خود را برای برقراری ارتباط صریح بدون هیچ عکس العمل ناکارآمدی، تشویق می کنند.

منبع: HBR.org 

 

درباره نویسنده / مترجم

کارشناس ارشد مهندسی صنایع و مدیر منابع انسانی شرکت کپکو


چگونه تکنیک سوال پرسیدن را در خود تقویت کنیم؟

 

شاید به جرات بتوان گفت که جمع آوری اطلاعات از مهارت های اصلی در محیط کار محسوب می شود. چرا که ما بر اساس اطلاعات یاد می گیریم، قضاوت می کنیم و مسائل و چالش ها را  نیز مورد بررسی قرار می دهیم. با توجه به این که اطلاعات درست در تصمیم گیری ما نقش اساسی ایفا می کند، بنابراین هر چه اطلاعات ما کامل تر باشد، تصمیم گیری ما نیز دقیق تر خواهد بود.

اما مهم ترین ابزار برای جمع آوری اطلاعات چیست؟ این سوال ممکن است با پاسخ های متعددی همراه باشد، اما در اصل سوال پرسیدن یکی از ابزارهای اصلی برای جمع آوری داده و اطلاعات به شمار می رود. بدون پرسش از طرف مقابل خودمان، ایجاد روابط بین شخصی نیز ممکن نخواهد بود. در واقع برخی اوقات سوال پرسیدن پایه اصلی ارتباطات موفق است. ما هم از دیگران سوال می پرسیم و هم مورد سوال قرار می گیریم، زیرا ارتباطات بدون پرسش کامل نمی شود. زمینه های سوال نیز می تواند متفاوت باشد. جالب است بدانیم که بسیاری از سیاست مداران، خبرنگاران و حتی کارآفرینان موفق، پرسشگران موفقی نیز هستند و مهارت بالایی در این زمینه دارند. با توجه به این مقدمه و اهمیت این موضوع، در این مقاله سعی می کنیم  به مهارت های مربوط به پرسش سوال بپردازیم.

هر چند ماهیت سوال به صورت کلامی است، اما می توانیم به صورت غیر کلامی نیز سوال خود را مطرح کنیم. به عنوان مثال با ژست و میمیک های صورت یا زبان بدن ( ویدئوی: زبان بدن شما هویت شما را شکل می دهد! پیشنهاد می شود) تایید کردن موضوعی را از فردی بپرسیم. البته بیان صورت می تواند حاوی سوال های متفاوتی در زمینه های مختلف باشد. اما در این مقاله بیشتر هدف ما سوال کلامی است، زیرا سوال غیر کلامی باعث ایجاد ابهام می شود.

علت پرسیدن سوال چیست؟

برای پاسخ به این سوال ممکن است دلایل متفاوتی داشته باشیم. اما به دلایل عمده آن در ذیل اشاره می شود:

  • برای کسب اطلاعات: هدف اصلی از طرح سوال به دست آوردن اطلاعات است. مانند سوالی که برای پرسیدن زمان مطرح می کنیم.
  • احاطه و حفظ کنترل بر موضوع گفت و گو: با پرسیدن سوال می توانیم کنترل خود را بر موضوعی که با همکار یا سرپرست و مدیر خود داریم، حفظ کنیم. به این معنی که از صحت اطلاعات و پیام دریافت شده مطمئن شویم. بسیاری از افراد قاطع کنترل بیشتری نیز بر گفت و گو دارند و با سوال پرسیدن نیز اطلاعات خود را کسب می کنند. (رجوع کنید به مقاله چگونه می توانیم قاطعیت خود را تقویت کنیم)
  • بیان علاقه به صحبت های طرف مقابل: پرسیدن سوال این امکان را برای ما فراهم می کند تا نسبت به مخاطب خود اطلاعات بیشتری کسب کنیم. با این کار می توانیم همدلی و علاقه خود را نسبت به صحبت های وی نشان دهیم و او را متوجه این نکته سازیم که صحبت های او برای ما ارزشمند است. با این کار صحبت کننده برای ادامه گفت و گو بیشتر ترغیب می شود.
  • مشخص کردن نقطه نظر خودمان: پرسش می تواند احساس، باور، نگرش، نظر و ایده های ما را نسبت به موضوع های مورد بحث منتقل کند. به وسیله سوال می توانیم مسائل را بهتر درک کنیم و انتظارات دیگران را بفهیم و یا نقطه نظرات خودمان را به دیگران پیشنهاد کنیم.
  • سنجش دانش: بیشتر موارد همانند دوران تحصیلی برای اطمینان از یادگیری از سوال استفاده می شود. مانند کوییز و یا آزمون هایی که در دوره های آموزشی استفاده می شود. از سوال برای شروع موضوعی برای بحث و محک زدن طرف یا افراد مقابل استفاده می شود.
  • موقعیت های گروهی: سوال هایی که در گروه پرسیده می شود، می تواند بسیار مفید واقع شود. دلایل مختلفی برای این موضوع وجود دارد. زیرا همه افراد را به مشارکت دعوت و ترغیب می کند و توجه دیگران را نیز می توانیم با پرسش جلب کنیم. نوع سوال می تواند بدون این که به طرف مقابل هشدار "توجه کنید" را بدهیم، روش موثر و حرفه ای تری برای جلب توجه باشد.

تا اینجا با مفهوم و اهمیت سوال کردن و نیز دلایل و کاربرد این تکنیک آشنا شدیم. در ادامه راهکار های مربوط به پرسش موثر معرفی می شود.

برای شروع ارتباط موثر بیشتر سوال های چگونه و چطور پرسیده می شود. البته وقتی هدف سوال برای ما مشخص شد، بهتر می توانیم ارتباط برقرار کنیم. قبل از پرسیدن سوال باید به این موارد دقت کنیم که چه نوع سوالی باید از مخاطب خود بپرسیم، آیا سوال ما با شخص مقابل یا گروه تناسب دارد یا خیر، آیا زمان مناسبی برای پرسیدن سوال است و یا این که انتظار ما از طرف مقابل در قبال سوال چیست؟ وقتی سوال خود را به صورت رسمی و محترمانه می پرسیم، بهتر است به این نکات توجه کنیم:

1) ساختار و نظم دادن به سوالات

در صورتی که مشغول به انجام پروژه یا کاری هستید که به جمع آوری اطلاعات نیاز دارید، به سوال های زیادی احتیاج خواهید داشت. در برخی موارد، بهترین ایده این است که قبل از شروع کار، مخاطب خود را با دادن پیش زمینه از دلیل پرسش های خودمطلع کنید. با این کار مخاطب از پرسش شما بیشتر آگاه شده و برای او قابل قبول خواهد بود.

2) استفاده از سکوت در حین پرسش

استفاده از سکوت نیز روش قدرتمندی برای مطرح کردن سوال است. در تعامل میان شخصی با وقفه های کوتاه می توان نقاط مهم را برجسته ساخته و نیز این فرصت را به طرف یا طرفین مقابل داد تا برای پاسخ بهتر آماده شوند. همچنین با این کار می توان از پرسیدن سوال دیگر بلافاصله بعد از سوال قبلی جلوگیری کرد. همچنین سکوت در لحظه های ابتدایی پاسخ گو را ترغیب می کند تا با جزییات بیشتری به آن پاسخ دهد.

3) ترغیب افراد به مشارکت

موقعیت های گروهی فرصت بهتری برای همکاری بیشتر است و افراد می توانند در بحث و تبادل نظر مشارکت کنند. این مشارکت نیز با پرسیدن سوال آغاز می شود و هر یک از اعضای گروه می توانند نقطه نظرهای خود را بیان کنند. یکی از تکنیک هایی که می تواند تعامل را میان افراد بیشتر کند، این است که با هدایت سوال ها می توان فعالیت افراد را در گروه و اعضایی که فعالیت کمتری دارند، را بیشتر کرد. این زمینه ها می تواند صحبت و مشارکت در بحث گروهی را افزایش دهد. البته باید دقت داشت که ممکن است صحبت گروهی باعث استرس و احساس خجالت افراد شود. پیشنهاد می شود که با سوال پرسیدن افراد را ترغیب به مشارکت کنید، اما هیچ گاه آنها را اجبار نکنید.

منبع: Skills You Need  

دیدگاه ها

م ر مرتضی رضایی مشکین

درود.تحقیق مطالب بسیار خوب و قابل تفهیم بود به شماتبریک عرض میکنم. به نظر بنده آگه امکان صوتی کردن این مطالب باشه و دیگران بصورت شنوایی این مطالب رو بشنون بشترتائثر داشته باشه و ازجهت دیگه درزمان صرفه و دیگران بیشتر علاقه نشان و وقت میکنن این مطالب رو گوش کنن.باتشکرازدوست خوبم.

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

کارشناس ارشد مهندسی صنایع و مدیر منابع انسانی شرکت کپکو


تخصص، اثربخش ترین منبع ایجاد قدرت

 

تاثیرگذاری بر دیگران و اعمال نفوذ قطعا در خلا اتفاق نمی افتد و هر فردی برای جاری ساختن اراده خود در تیم نیازمند دسترسی به منابعی است. شاید شما نیز تا کنون با مدیرانی برخورد کرده باشید که برای پیش برد اهداف خود تنها به عنوان سازمانی خود متوصل می شوند و در صورتی که این عنوان از آن ها گرفته شود، دیگر هیچ تاثیر و نفودی بر دیگران ندارند.

معمولا بنیان های قدرت مختلفی وجود دارند که رهبران می توانند آن ها را به کار گیرند. مانند قدرت ناشی از پست، قدرت دادن پاداش و تنبیه کردن، یا اعمال کنترل بر اطلاعات که ماهیتی سازمانی دارند و بیشتر از جایگاه فرد نشات می گیرند؛ اما استفاده از منابع ذکر شده چندان هم بی درد سر نیست. زمانی که استفاده رهبر از این منابع قدرت که بیشتر ناشی از جایگاه سازمانی افراد است زیاد می شود، ممکن است کارکنان را در موقعیت ضعف قرارد دهد و از طرفی و به مرور موجب تبدیل شدن شما به فردی سلطه جو و انعطاف ناپذیر شود.

علاوه بر این، جامعه نیز نسبت به پنجاه سال پیش تغییر های عمده ای پیدا کرده است. امروزه کارکنان به صورت انفرادی از قدرت تصمیم گیری و نیز اختیار بیشتری در تغییر شغل خود برخوردارند. تعداد کمی از ما ممکن است نسبت به زور و قدرتی که به ما تحمیل شود، کنار بیاییم و بسیارند افرادی که (به خصوص نیروهای دانشی) که این نوع منابع قدرت را عملا، نادیده می گیرند.

در هر صوت رهبران موثر می توانند از سه نوع قدرت مثبت استفاده کنند: قدرت کاریزما (وجهه شخصی)، قدرت ناشی از تخصص و قدرت ناشی از منابع؛ که این مبحث به توضیح روش های ایجاد قدرت ناشی از تخصص به عنوان یکی از بهترین شیوه های تاثیرگذاری و اعمال نفوذ می پردازد.

استفاده از ابزار

قدرت ناشی از تخصص برای هر رهبری ضروری است، چرا که نگاه تیم در جهت دهی و هدایت به شما است. اعضای تیم به باور نسبت به توانایی شما نیاز دارند تا در مسیر درست پیش بروند و با راهنمایی و همکاری به نتیجه مناسب برسند. اگر تیم شما را به عنوان یک متخصص درک نماید، زمانی که شما آنها را توجیه و یا ترغیب می کنید، به شما گوش خواهند داد. و اگر تیم مهارت شما را به عنوان متخصص ببیند، شما مسیر آسانتری در ایجاد انرژی و انگیزه در اعضای تیم دارید.

  • اگر اعضای تیم برای مهارت و تخصص شما احترام قائل باشند، در این صورت آنها می دانند که شما می توانید به آنها روش موثر کارکردن را نشان بدهید.
  • اگر اعضای تیم به قضاوت شما اعتماد کنند، درک خواهند کرد که ترغیب کردن آنها به سخت کار کردن از جانب شما بخاطر هدایت تلاش آنها به مسیر درست است.
  • اگر آنها بتوانند تخصص شما را ببینند، باور خواهند کرد که شما برای هدایت تلاش آنها به سوی هدفی ارزشمند، خرد و ذکاوت کافی دارید.

در کل اگر اعضای تیم شما را به عنوان متخصص باور داشته باشد، شما برای انگیزه دادن آنها به منظور انجام بهترین عملکرد کار راحتتری خواهید داشت. اما شما چگونه می توانید قدرت ناشی از تخصص را بسازید؟

اولین قدم کاملا مشخص است (با این که زمان بر است). اما اگر شما از ابزارهایی مانند گردآوری اطلاعات استفاده کنید، به احتمال زیاد شما می توانید به خوبی در این مرحله جلو بروید.

تنها متخصص بودن کافی نیست. ضرورت دارد که اعضای تیم به تخصص و خبرگی شما پی ببرند و اعتبار شما به عنوان منبع اطلاعاتی معتبر مشهود باشد. گری یوکل (Gary A. Yukl) در کتاب خودش با عنوان "رهبری در سازمانها" برخی اقدامات را برای پرورش قدرت ناشی از تخصص اینگونه بیان می کند:

  • تصویر تخصص خود را ارتقا دهید.

به دلیل این که درک کردن تخصص در بسیاری از حرفه ها با تحصیلات و تجربه فرد ارتباط دارد، یک رهبر باید اطمینان پیدا کند که زیر دستان، هم رده ها و سرپرستاران از تحصیلات دانشگاهی، تجربه کاری مرتبط و موفقیت های مهم وی آگاه هستند. یکی از روش های متدوال برای اگاهی دادن از این موضوع به نمایش گذاشتن مدارک، لوح تقدیرها و سایر شواهد مربوط به مهارت و تخصص است که برای افراد قابل مشاهده است.- اصلا قبل از این موضوع، وقتی که شما برای کسب دانشی زحمات زیادی کشیده اید، شما شایسته تقدیر برای آنها هستید. روش دیگر، ارجاع دادن غیر مستقیم و جزئی به تحصیلات و تجربیات پیشین است ( مانند وقتی که به عنوان مهندس ارشد در شرکت ... بودم، مشکلی شبیه به این موضوع داشتیم). دقت کنید که این تاکتیک بیش از حد انجام نشود.

  • اعتبار خود را حفظ کنید.

زمانی که تصویری از تخصص خودتان ایجاد کردید، باید به دقت از آن مراقبت کنید. رهبر باید از نظر دادن های بی دقت نسبت به موضوعاتی که نسبت به آنها اطلاعات کمتری دارد، اجتناب کند.

  • در بحران ها با قاطعیت و محکم برخورد کنید.

در بحران و یا شرایط اضطرار زیر دستان ترجیح می دهند که رهبری که می داند چگونه تیم را برای حل مسئله هدایت کند، سکان امور را به دست گیرد. در این موقعیت زیر دستان تمایل دارند با رهبری محکم و خود اتکا و با دانش و تخصص روبرو شوند، حتی اگر رهبر مطمئن نباشد که بهترین روش برای حل بحران چیست. بیان کردن شک و تردید و یا سردرگمی خطر از دست رفتن نفوذ رهبر بر زیر دستان را به همراه خواهد داشت.

  • خودتان را به روز نگاه دارید.

قدرت ناشی از تخصص از طریق متقاعد کردن منطقی و نشان دادن دانش، عملی می شود. متقاعد کردن منطقی به کسب کردن اطلاعات به روز بستگی دارد. در نتیجه رهبر باید اطلاعات خوبی از تحولات داخل تیم، سازمان و یا بیرون سازمان و دنیا داشته باشد.

  • به دغدغه های همکاران پی ببردید.

متقاعد کردن منطقی نباید به شکل ارتباط یک طرفه از سوی رهبر با زیر دستان باشد. رهبران اثربخش با دقت به دغدغه و عدم اطمینان اعضای تیم خود گوش می دهند، و مطمئن می شوند که اعضا این موارد را طرح می کنند.

  • از تهدید عزت نفس همکاران خودداری کنید.

اگر چه قدرت ناشی از تخصص بر پایه تفاوت میزان دانش میان رهبر و اعضای تیم است، اما متاسفانه وجود میزان بالای تفاوت در صورتی که رهبر نسبت به روش اعمال قدرت تخصص خود مراقبت لازم را نداشته باشد، می تواند باعث به وجود آمدن مشکلاتی شود.

اگر رهبر قدرت مربوط به تخصص خودش را کاملا با تکبر به رخ اعضای تیم بکشد، احتمالا آنها از این قضیه ناراحت می شوند. در زمان ارائه دادن نظر و بحث های منطقی، برخی از رهبران از بالا به پایین به زیر دستان نگاه می کنند و سعی می کنند به آنها درس بدهند و این مفهوم شکل می گیرد که زیر دستان « نادان» هستند. نسبت به این موضوع مواظب باشید و از آن خودداری کنید.

نکات کلیدی:

به عنوان یکی از بهترین منابع نفوذ به جای متکی بودن بر قدرت ناشی از مقام و یا دسترسی به منابع، از توان تخصصی خود و قابلیت ترغیب منطقی استفاده کنید. این شیوه ضمن افزایش مشروعیت شما، منبعی پایدار جهت اعمال نفوذ در اختیار شما قرار میدهد. خود را به روز نگه دارید و تصویر یک فرد متخصص در ذهن مخاطبان خود ایجاد کنید.

منبع : Mind Tools

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

کارشناس ارشد مهندسی صنایع و مدیر منابع انسانی شرکت کپکو


از زبان جک ولش: مشخصه ای که رهبر بدون آن نمی تواند بقای خود را حفظ کند!

 

واژه رهبری می تواند مفاهیم مختلفی را در ذهن افراد تداعی کند. رهبران نیز بر اساس زمینه های مختلف شناخته می شوند. به عنوان مثال رهبر سیاسی با رهبر اجرایی در سازمان ممکن است شباهت ها و تفاوت های زیادی داشته باشد. اما رهبری به دیگران کمک می کند تا کارها را به بهترین شکل انجام دهند. این جمله شاید ساده ترین تعریف برای رهبری باشد. همچنین وظیفه رهبری بیشتر بر این اساس است که نقشه راهی برای رسیدن به هدف مشخص شده، تدوین نماید. (آزمون سنجش رهبری برای آگاهی از این توانایی پیشنهاد می شود)

اما کدام یک از ویژگی های شخصیتی یک رهبر از سایر جنبه ها مهم تر هستند؟ معمولا رهبران ویژگی های شخصیتی متفاوتی دارند که آنها را از سایر افراد جدا می کند. رهبران برای هدایت دیگران به همکاری آنها نیاز دارند و بدون این همکاری رسیدن به هدف اصلی نیز ممکن نخواهد بود. در این مقاله می خواهیم به یک سوال اساسی پاسخ دهیم و این پاسخ نیز از سوی جک ولش (برای آشنایی بیشتر با او می توانید داستان موفقیت از زبان جک ولش را بخوانید) ارائه شده است.

به نظر شما یک رهبر در هر سطحی که باشد، بدون چه مشخصه ای ممکن است بقای خود را از دست بدهد؟ 

هوش؟ کاریزما؟ موشکافی و زوایه دید او؟  یا جنبه های دیگر؟

البته می توان پاسخ های متعددی برای این سوال در نظر گرفت. جک ولش در مقاله ای به این سوال پاسخ داده است. به گفته ی او «قبل از همه، در لحظه های خوب و بدی که ممکن است هر رهبر در دوران خود داشته باشد، بیشتر با خصیصه انرژی مثبت موافق است»؛ چرا که با ناراحتی و ترس و به اصطلاح پایین بودن سر به نشانه تسلیم نمی توان هدایت افراد را ادامه داد. شاید ترس و واهمه رهبر به خاطر رقابت یا روند مبارزه ای که در بازار وجود دارد، باشد یا این که مشکلات و مسائل مربوط به زندگی شخصی ذهن او را مشغول کند.

 جک ولش در ادامه توضیح می دهد که منظور او این نیست که رهبر بدون در نظر گرفتن مسائل خوشحال به کار خود ادامه دهد و چشم بسته رو به جلو حرکت کند. اما باید مشخصه توانایی و انجام عمل را همیشه در خود نشان دهد.«ما می توانیم  هر کار تعریف شده را انجام دهیم. مهم نیست که با چه مسائلی در مسیر حرکت روبرو می شویم، زیرا با همدلی و مشارکت یکدیگر می توانیم آن را انجام دهیم. ما همیشه باید این گفته را در ذهن به خاطر بسپاریم که محکوم به پیروزی هستیم.»

او در ادامه توضیح می دهد:  همیشه بی حوصله بودن باید آخرین کاری باشد که هر رهبر می تواند انجام دهد. اگر رهبری افرادی را بر عهده گرفته اید، وقتی اول صبح از خواب بیدار می شوید جلوی آیینه خودتان را خوب نگاه کنید. اگر با چهره اخم آلود و بی حوصلگی می خواهید روز را شروع کنید، قبل از این که وارد دفتر کار خود شوید، سعی کنید این چهره را تغییر دهید. هیچ گاه سر به پایین و بدون رمق سر کار حاضر نشوید. من دوست دارم به عنوان رهبر مانند مربیان فوتبال که وارد زمین می شوند، پا به میدان تجارت قدم بگذارم. چرا که کسب و کار نیز نوعی بازی است. این که مربی بگوید «ما شانسی نداریم. حریف قوی به نظر می رسد و از این نوع صحبت های نا امید کننده»؛ زمینه شکست خود را قبل از بازی مهیا کرده است.

این مربی با این طرز تفکر نمی تواند موفق باشد. شما نیز با این طرز نگرش در کار نتیجه ای نمی گیرید. هیچ کسی دوست ندارد که با باخت در رختکن حضور پیدا کند. شما نیز مانند مربی واقعی تا جایی که می توانید باید جو و فضای برد را در رختکن ایجاد کنید. در واقع تیم را برای برنده شدن آماده کنید و بازی را با تغییر ایده و خلاقیت های کوچک ادامه دهید. حالا حتی اگر به  نتیجه مثبت نیز نرسیدید، اما اعضای تیم خود را آماده مبارزه ای ساخته اید که دوست ندارند بازی را با باخت ترک کنند و این کار وظیفه اصلی شما به عنوان رهبر خواهد بود.

 این نکات را به ذهن بسپارید و برای خودتان برجسته کنید و برای هر کسی که در اطراف شما هست، این ویژگی را نشان دهید. اگر حتی تیم شما بازی را می بازد، قبل از این که بازی به پایان نرسیده، نباید شکست را به ذهن و قلب افراد خود دیکته کنید.

منبع: صفحه شخصی جک ولش در Linkedin

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

کارشناس ارشد مهندسی صنایع و مدیر منابع انسانی شرکت کپکو


ارائه بازخورد موثر: چگونه می توان عملکرد تیم را در سطح بالایی حفظ کرد؟

 

آیا با شنیدن واژه «ارزیابی عملکرد» به شما استرس دست می دهد؟ این تنها مساله شما نیست. طبیعی است که همه ما در طول زندگی نسبت به عملکرد خودمان بازخورد گرفته ایم و به افراد دیگر نیز بازخورد داده ایم و نسبت به کار کسی نظرات خودمان را بیان کرده ایم. در عمده موارد مدیران نیز با دعوت کارکنان به اتاق خودشان قصد دارند بازخورد سازنده ای نسبت به  عملکرد داشته باشند. اما احتمالا ارائه بازخورد بدون استرس و ناراحتی افراد نخواهد بود. این موضوع از حس اشتباه و یا سو تفاهمی نشات می گیرد که معمولا هنگام بحث ارزیابی عملکرد و یا پیشنهاداتی برای بهبود آن و صحبت در مورد اهداف آینده پیش می آید. این در حالی است که ارائه بازخورد می تواند یکی از مهم ترین قسمت های ارتباط با اعضای تیم محسوب شود.

اگر بازخورد در مسیری درست و به قصد مطلوب ارائه شود، باعث بهبود عملکرد خواهد شد. شاید  این حق افراد باشد که بدانند کدام یک از کارهایشان خوب بوده و در کدام یک از آنها ضعف داشته اند. همچنین برای این که افراد از نظرات و پیشنهادات به طور مناسب بهره مند شوند، بازخورد بایستی با دقت و تناوب اجرا شود. ارائه بازخورد یکی از مهارت های اساسی و موثری است که مثل همه مهارت ها برای بهبود، نیازمند تمرین و ممارست خواهد بود. در ادامه به نکاتی در مورد ارائه بازخورد اشاره می شود تا بتوانید در کارهای روزمره خود به طور شایسته آن را به کارگیرید. در این مقاله عمدتا منظور ما بازخوردی است که میان مدیر یا سرپرست و کارکنان صورت می گیرد.

با در نظر گرفتن موارد زیر می توانید بازخورد موثری را ارائه دهید:

تجربه مثبتی ایجاد کنید.

قبل از اینکه بخواهید به کسی بازخورد بدهید، از دلیل آن مطمئن شوید. هدف از بازخورد بهبود وضعیت و عملکرد افراد است. در نتیجه نباید با لحن تند و انتقادی این موقعیت را خراب کنید. البته این نکته به این معنی  نیست که همیشه لحن مثبت بگیرید. وقتی فردی به تذکرهای شما توجه زیادی نکرده بود، می توانید با لحن جدی و کمی تند آن را مطرح کنید. البته سعی کنید که بیش از حد از این رویه استفاده نکنید. زیرا ارائه بازخورد با رویکرد مثبت و تاکید بر بهبود عملکرد، افراد بیشتری را جذب می کند.

به موقع بازخورد دهید.

هرچه به موضوع نزدیک تر باشید و درک بهتری از آن داشته باشید، بازخورد شما نیر بهتر می شود. هدف از بازخورد غافل گیر کردن کسی نیست، بلکه بازخورد سریع به کارهای افراد ، انتظار بیشتری نیز در آنها ایجاد می کند. بازخورد به کاری که یک ساعت زمان برده و به طور مناسب انجام نشده باشد، به مراتب راحت تر از این است که بخواهید در دوره های ارزیابی عملکرد سالیانه فرد را مورد بررسی قرار دهید.

نکته: یادتان باشد که شروع بازخورد با واکنش های احساسی همراه خواهد بود. به همین دلیل قبل از بازخورد دادن صبور باشید و تا زمان آرام شدن صبر کنید. این کار باعث می شود که ریسک این که بیان شما به عذر خواهی منجر شود، کاسته شود.

بازخوردهایتان منظم باشد.

بازخورد فرآیندی است که به توجه مستمر نیاز دارد. وقتی نیاز باشد صحبتی با فردی انجام دهید، بی درنگ آن را مطرح کنید. زیرا با این کار افراد پی خواهند برد که چه عملکردی داشته اند و کمتر از بازخورد غافلگیر می شوند. معمولا مسائل و مشکلات قابل کنترل نبوده و زمان رخ دان آنها مشخص نیست.  به همین دلیل بازخورد رسمی یا غیر رسمی می تواند به صورت هفتگی یا روزانه و در واقع وابسته به شرایط باشد. بازخورد های مکرر و به صورت غیر رسمی باعث می شوند که افراد در طول بازخورد رسمی نیز کمتر متعجب و غافل گیر شوند  و برای آنها دور از انتظار نباشد.

نظرات خود را از قبل آماده کنید.

توجه داشته باشید که بازخورد باید مشخص و شفاف باشد. این مساله کمک می کند از موضوع و مساله اصلی دور نشوید. می توانید از قبل آنچه را که می خواهید بازخورد دهید را به صورت خلاصه برای خودتان بنویسید.

پبشنهادات خود را به صورت دقیق بیان کنید.

دقیقا برای فرد مشخص کنید که کدام یک از زمینه ها و جنبه ها باید بهبود یابد. زیرا این نکته باعث می شود که فرد کمتر دچار ابهام گردد. در واقع وقتی به فردی با جمله «کار شما غیر حرفه ای بود» تذکر می دهید، دقیقا به چه نکته ای اشاره داشته اید؟ آیا منظور شما صحبت با صدای بلند، برخورد غیر رسمی و یا نوع پوشش او بوده است؟

قبل از ارائه بازخورد، نسبت به آنچه که درک کرده اید و فهمیده اید اطمینان حاصل کنید. زیرا اگر بر اساس نظرات دیگران بازخورد دهید، دچار شک و تردید خواهید شد.

نکته: سعی کنید که در ارائه نظر اغراق نکنید. از به کار بردن کلماتی مثل «هرگز، همه و همیشه» اجتناب کنید. زیرا افراد با این کلمات موضع تدافعی می گیرند. همچنین از نقطه نظر دادن شخصی دوری کنید و به طور صریح منظور خودتان را منتقل کنید.

انتقاد خود را خصوصی مطرح کنید.

سعی کنید صحبت ها و یا انتقادهای خود را دور از محیط جمع مطرح کنید. در محیطی آرام و به دور از نظرات دیگران صحبت های خود را به فرد بگویید.

از ضمیر من استفاده کنید.

بازخورد را از نقطه نظر خود بدهید. با این کار از برچسب زدن به وی جلوگیری می کنید. اگر از نقطه نظرهای دیگران بیش از حد استفاده کنید باعث می شود که فرد احساس کند مورد حمله قرار گرفته است. همچنین به رفتارهایی تاکید کنید که باعث تغییر واقعی در فرد می شود.

در مورد جنبه های مثبت عملکرد وی نیز صحبت کنید.

همیشه یک بازخورد خوب با ارائه نکات مثبت شروع می شود. این مسئله کمک می کند که افراد در شرایط راحت تری قرار گرفته و برای موفقیت و پیشبرد خود گام های بیشتری بردارند. در انتهای هر بازخورد انتقادانه و با نیت بهبود، بازخورد مثبت نیز ارائه دهید. این باعث می شود که حس ارزشمند بودن به افراد دست دهد.

پیشنهادهای مربوط به عملکردهای آنها را مطرح کنید.

از این که افراد برای بهتر انجام دادن فعالیت ها و بهبود آن به چه شرایطی نیاز دارند، مطمئن شوید. در واقع هدف اصلی پیشرفت و بهبود عملکرد است. می توانید با هدف گذاری و طرح برنامه ای، پیشرفت عملکرد افراد را مورد بررسی و نظارت قرار دهید. همچنین می توانید از مدل برنامه توسعه فردی (IDP)  برای ترغیب کردن افراد استفاده کنید.

نکته: ممکن است شما با نقطه نظری که فرد به سوال شما پاسخ می دهد، موافق نباشید. می توانید از پرسش هایی مثل واکنش شما نسبت به این قضیه چیست و یا آیا این گفته واقعا با آنچه اتفاق افتاده همسویی دارد استفاده کنید. به پاسخ های فرد به طور موثر و فعال گوش کنید و از او بخواهید که پیشنهادات خود را نیز برای بهبود شرایط مطرح کند. برای این که از پند و موعظه کردن افراد دوری کنید از کلماتی مثل «باید، حتما و ضروری بود»، استفاده نکنید.

منبع: Mind Tools

 

دیدگاه ها

ب م بهجت مکی ابادی

عالی بود ممنونم

ب م بهجت مکی ابادی

عالی بود ممنونم لطفا تست هائی بگذارید که بدانم از کدام سبک استفاده می کنم و چطور می توانم تغییرات مثبتی داشته باشم

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

کارشناس ارشد مهندسی صنایع و مدیر منابع انسانی شرکت کپکو


واکاوی اعتماد در سازمان (بخش دوم) : 8 رفتاری که برای ایجاد و مدیریت اعتماد در سازمان نیاز دارید

در بخش اول، به اهمیت اعتماد سازمانی و نقش آن در نشاط میان افراد، ایجاد همدلی و همکاری اشاره شد. در ادامه به روش هایی که باعث مدیریت این متغیر رفتاری مهم سازمانی می­شود، از نگاه نویسنده مقاله اشاره می کنیم:

چگونه اعتماد را مدیریت کنیم؟

بر اساس آزمایش و پیمایش­های انجام شده، مولف این مقاله هشت رفتار مدیریتی را شناسایی کرده که اعتماد را تقویت می­کند. این رفتارها قابل سنجش بوده و به منظور بهبود عملکرد افراد، قابل مدیریت هستند.

1) قدردان تعالی باشید

علم عصب شناسی نشان می­دهد که قدر دانی بیشترین اثر را روی اعتماد دارد، وقتی که رخ دادن این قدردانی درست زمانی باشد که هدفی به سرانجام برسد، از سوی همکاران هم­رده بیاید، ویا به طور محسوس، غیر قابل انتظار، شخصی و یا عمومی صورت بگیرد. قدردانی عمومی نه تنها قدرت جمعی را برای شادمانی ناشی از موفقیت به کار می گیرد، بلکه دیگران را نیز به سوی تعالی ترغیب می کند. و به کسانی که بهترین عملکرد ممکن را دارند، فضایی برای به اشتراک گذاشتن بهترین اصول فراهم می­کند تا دیگران از آنها یادگیری داشته باشند.

شرکت بری-ومیلر (Barry-Wehmiller) تامین کننده خدمات فناوری و تولیدی، از آن دسته شرکت هایی است که اعتماد سازمانی بالایی در آن جاری بوده و در 80 بخش تولید-اتوماسیون خود به طور موثر افراد با عملکرد بالا را شناسایی می­کند. باب چاپمن (Bob Chapman) و تیمش برنامه ای را شروع کردند که در آن کارکنان به صورت سالانه می توانند بهترین همکار خود را در هر بخش، به عنوان نامزد دریافت جایزه معرفی کنند. نام برنده تا قبل از اعلام شدن، مخفی مانده و فقط در روز برگزاری جشن معرفی می شود. خانواده و دوستان فرد انتخاب شده نیز به این جشن (بدون افشای نام برنده) دعوت شده و تمام کارکنان نیز در این مراسم حضور پیدا می­کنند. مدیران و رهبران بخش های مختلف شرکت، این جشن را با خواندن اسامی نامزدها و سهم شان در ایجاد موفقیت شروع می­کنند و با معرفی مزایا (جایزه) مورد علاقه اش آن را به پایان می رسانند- برای مثال کلید خودروی ورزشی که به مدت یک هفته در اختیار برنده (به عنوان پاداش) قرار می گیرد. با وجود اینکه شناخت، سریع حاصل نمی شود ولی محسوس، غیر قابل پیش بینی و شخصی و عمومی است. بری ویلمر نیز با فراهم کردن شرایطی که کارکنان به انتخاب شدن برندگان کمک می­کنند، نه تنها به افراد رتبه بالا، بلکه برای همه شرایط رسیدن به تعالی را ممکن می­سازد. به نظر می­رسد این عوامل برای خود شرکت نیز کارآمد بوده: چرا که این شرکت از واحد تولیدی کوچک در سال 1987 به شرکت بزرگی با درآمد سالانه 2.4 میلیارد دلاری تبدیل شده است.

2)  "استرس ناشی از چالش" ایجاد کنید

وقتی مدیری برای تیم وظیفه دشوار ولی دست یافتنی وضع می­کند، استرس ملایم ناشی از کار باعث آزاد شدن مواد شیمیایی عصبی مانند هورمون­های اکسی تاسین و آدرنوکورتوربیک (adrenocorticotropic) می­شود که تمرکز و روابط اجتماعی افراد را تقویت می­کنند. زمانی­ که اعضای تیم به همکاری با یکدیگر برای رسیدن به هدفی نیاز دارند، فعالیت ذهنی، به صورت موثر رفتار آنها را جهت می دهد. اما زمانی این حالت کارساز است که چالش ها قابل دسترس بوده و نقطه پایان مشخصی داشته باشند، (زیرا) اهداف نامشخص و غیر ممکن باعث می­شوند افراد قبل از شروع کار، آنها را نیمه کاره رها کنند. رهبران غالبا باید پیشرفت کار را بررسی کرده و اهداف خیلی آسان و یا دور از دسترس را تنظیم کنند. "نیاز به دست یابی به هدف" توسط یافته های حاصل از تحقیق ترسا آمابایل (Teresa Amabile)، استاد دانشکده کسب و کار هاروارد با موضوع " قدرت پیشرفت" تقویت شد: وقتی که وی با بررسی کارهای روزمره 12 هزار نفر در صنایع مختلف به این نتیجه رسید که 76 درصد از آنها بهترین روزشان را زمانی دانسته اند که پیشرفتی نسبت به هدف گذاری­شان داشته­اند.

3) کمک کنید تا افراد در نحوه انجام کار دیدگاه لازم را کسب کنند

زمانی که کارکنانتان آموزش کافی را دیدند، هر جا که لازم می بینید اجازه دهید آنها، افراد و پروژه های اجرایی را به روش خودشان مدیریت کنند. مورد اعتماد واقع شدن یکی از انگیزاننده های بزرگ است: یکی از پیمایش های لینکداین و سیتی گروپ (Citigroup) در سال 2014 نشان می دهد که تقریبا نیمی از کارکنان حاضرند 20 درصد از ارتقا و مزایای خود را در مقابل داشتن کنترل بیشتر نسبت به نحوه انجام کار، کنار بگذارند.

استقلال همچنین باعث ترغیب نوآوری می شود، زیرا افراد مختلف دیدگاه های متفاوت دارند. رویه های نظارت و مدیریت ریسک به کاسته شدن انحرافات منفی افراد کمک می کنند. و مرور مجدد چالش­های مربوط به پروژه های پیشین به تیم ها این کمک را می­کند تا دستاورد مثبت خود را به اشتراک بگذارند به طوری که دیگران بر اساس این تجربیات، بتوانند موفقیت خود را بسازند. غالبا کارکنان جوان و کم تجربه می توانند نوآوران بزرگی باشند، زیرا (اوایل کارشان) کمتر دچار محدودیت و روزمرگی کارشان می­شوند. مثال این موضوع پیشرفت هایی است که در تولید خودروهای بدون سرنشین به دست آمده. دولت آمریکا به سه شرکت خودرو ساز بزرگ سرمایه عظیمی اختصاص داده بود، ولی با وجود گذشت پنج سال، نتوانستند خودرو بدون سرنشین نظامی تولید کنند. اما با تغییر رویه و جایزه بزرگ مالی که مرکز پروژه­های تحقیقاتی پیشرفته نظامی آمریکا در نظر گرفت، کم تر از ده ساعت افراد را در منطقه بیابانی موهاوی- بیابانی در جنوب غربی آمریکا (Mojave Desert) برای برگزاری دوره ای، جمع کرد. پس از دو سال، گروه دانشجویان مهندسی دانشگاه استنفورد برنده این جایزه دو میلیون دلاری شدند.

4) اجازه دهید شغلشان را خودشان بسازند

 وقتی شرکت ها این اعتماد را به کارکنان داشته باشند که پروژه مورد نظر خود را انتخاب کنند، افراد، بخش اعظم انرژی خود را صرف کارهایی می­کنند که به آن علاقه داشته و اهمیت می دهند. در نتیجه، سازمان هایی مانند مورنینگ استار (Morning Star)- بزرگترین تولید کننده محصولات مربوط به گوجه فرنگی در جهان، از داشتن کارکنانی با بهره وری بالا برخوردار است که دوست دارند هر سال قراردادشان را تمدید کنند. در این شرکت (که با آن همکاری داشتم)، افراد حتی عناوین شغلی نیز نداشته و با سازماندهی خودشان در گروه های کاری قرار می گیرند. شرکت تولید بازیهای رایانه ای والو (Valve Software) برای کارکنان خود میزهای متحرک در نظر گرفته که افراد برای همکاری و عضویت در پروژه هایی که برایشان جالب به نظر می­رسد، ترغیب شوند. اما با این وجود، افراد همچنان قابل اتکا بوده و زمانی که وارد گروه جدید می­شوند، انتظارات به صورت شفاف برایشان مشخص شده و ارزیابی 360 درجه نیز وقتی که پروژه ها به پایان می رسد انجام می شود، تا سهم افراد قابل سنجش باشد.

5) اطلاعات را به صورت گسترده اشاعه دهید

فقط 40درصد کارکنان اعلام کردند که اطلاعات کاملی درباره اهداف، استراتژی ها و روش­های مربوط به شرکت­شان دریافت کرده اند. این عدم قطعیت در مورد جهت ­گیری شرکت منجر به استرس­های مزمن شده و مانع ترشح اکسی تاسین و شکل گیری کار تیمی می­شود. علاج این کار، داشتن ذهنیت باز (openness) یا (رو راست بودن) است. سازمان هایی که برنامه خود را با کارکنان به اشتراک می گذارند، عدم قطعیت نسبت به پیشبرد برنامه را کاهش می­دهند. کلید اصلی در این موضوع، داشتن ارتباطات است: مطالعه انجام شده بر روی 2.5 میلیون مدیر تیم های (پروژه ای) در 195 کشور (مطالعات گالوپ در سال 2015) نشان می دهد، هر زمان سرپرستان ارتباطات روزانه خود را با کارکنان حفظ کرده اند، عجین شدن نیروی کار نیز بهبود پیدا کرده است. شرکت بافر (Buffer)، بهینه ساز محتوای شبکه های اجتماعی، پای خود را فراتر از این موضوع گذاشته و فرمول درآمدی را نیز به صورت آنلاین در اختیار افراد می­گذارد. اگر دوست دارید بدانید مدیر عامل این شرکت ژول گاسکویین (Joel Gascoigne) چه کاری انجام داده؟ کافی است سری به وب سایت این شرکت بزنید. این یعنی باز بودن! 

6) به طور عمدی و ارادی روابط اجتماعی ایجاد کنید

شبکه ذهن که باعث فعال شدن هورمون اکسی تاسین می­شود، از گذشته نیز وجود داشته ولی با تحول روبرو بوده. به این معنی که اعتماد و اجتماعی شدن که توسط هورمون اکسی تاسین فعال می شوند، به طور عمیق ریشه در ماهیت ما دارند. هنوز هم در محیط کار پیام هایی دریافت می کنیم که محتوای آنها این است که به جای ایجاد دوستی در محیط کار، باید روی تمام کردن وظایف­ محوله خود تمرکز کنیم. آزمایش های تجربی در محیط کار نشان می­دهند که زمانی که افراد به صورت ارادی رابطه اجتماعی در محیط کار برقرار می کنند، عملکردشان افزایش پیدا می کند. مطالعه گوگل در این رابطه به این نتیجه رسیده که مدیرانی که علاقه و دغدغه نسبت به موفقیت و نشاط اعضای تیم دارند، در کمیت و کیفیت کارشان عملکرد بهتری نسبت به دیگران دارند.

بلی، حتی مهندسان هم به اجتماعی شدن نیاز دارند. مطالعه بر روی مهندسان دره سیلیکون نشان می دهد که افرادی که با دیگران ارتباط داشته و به آنها در پروژه هایشان کمک کرده اند، نه تنها از سوی دیگران برایشان احترام و اعتماد به همراه داشته، بلکه خودشان نیز بهره وری بیشتری داشته اند. شما ارتباط­های اجتماعی را می توانید با اختصاص وعده نهار پس از جشن­های کاری و فعالیت مربوط به تیم سازی ایجاد کنید. ممکن است به نظر این حالت تفریح اجباری به نظر برسد، اما وقتی که افراد نسبت به هم دغدغه داشته باشند، عملکرد بهتری خواهند داشت، چون نمی خواهند که هم تیمی شان دچار افت شود. اضافه کردن چالش ملایم به ترکیب کار باعث بهبود سرعت ایجاد شبکه اجتماعی می شود.

7) زمینه رشد تمام جوانب فرد را تسهیل کنید

 محیط های کاری با اعتماد بالا به افراد کمک می کند تا به صورت حرفه ای و فردی خودشان را توسعه دهند. مطالعات متعددی نشان می دهد که صرفا کسب مهارت های جدید، کافی نیست، زیرا اگر به صورت انسانی رشد نکنید، عملکرد شما با مشکل مواجه خواهد شد. شرکت هایی که اعتماد سازمانی در آنها بالاست، هنگام توسعه استعداد، خود را با ذهنیت رشد نیز تطبیق می دهند. برخی از آنها نیز به این نتیجه رسیده اند زمانی که مدیران اهداف روشنی را مشخص کنند، به کارکنان اجازه استقلال رسیدن به آنها را بدهند و بازخورد مستمر را ایجاد کنند، دیگر نیازی به بررسی پیشینه عملکرد سالیانه آنها نخواهد بود. در عوض، مدیران و زیر دستان فرصت­های زیادی را پیدا خواهند کرد تا را روی رشد فردی و حرفه ای خود تمرکز کنند. این رویکرد توسط شرکت های چون اکسنچر (Accenture) و ادوب (Adobe Systems) به کار گرفته شده است. مدیران می توانند برای مطمئن شدن از اهداف حرفه ای سوالاتی از قبیل، " آیا کمکی به شغل آینده ات می کنم؟ را بپرسند. سرمایه گذاری در تمام جوانب فرد تاثیر شگرفی روی عجین شدن شغلی و حفظ کارکنان دارد.

8) کمک بخواهید!

رهبران در محیط های کاری با اعتماد بالا به جای اشاره صرف به انجام دادن لیست کارها، از همکاران خود کمک می خواهند. تحقیقات من به این نتیجه رسیده است که این کار موجب تحریک تولید اکسی تاسین در دیگران می شود، که اعتماد و همکاری را افزایش می دهد. کمک خواستن نشانه یک مدیر مطمئن بوده که دیگران را در رسیدن به هدف درگیر می کند. جیم وایتهرست (Jim Whitehurst) مدیر ارشد اجرایی شرکت نرم افزاری رد هت (Red Hat ) اذعان داشته: "به این نتیجه رسیده ­ام که باز بودن در رابطه با موضوعاتی که آگاهی نسبت به آن ندارم، اثر معکوسی از آنچه که انتظارش را داشتم گذاشته و به من در ایجاد اعتبار کمک کرده است." کمک خواستن به دلیل اینکه واکنش طبیعی انسان را به همکاری با دیگران تحریک می کند، موثر واقع می شود.

بازگشت سرمایه گذاری بر روی اعتماد

پس از شناسایی و سنجش رفتارهای مدیرانی که اعتماد را در سازمان ها حفظ کرده بودند، من و تیم تحقیقاتی اثر اعتماد را بر روی عملکرد سازمانی بررسی کردیم. این کار را به روش های مختلفی انجام دادیم. اول اینکه، مشاهداتی را از شرکت های مختلف جمع آوری کردیم که به منظور افزایش اعتماد رویه و سیاست گذاری خود را (که اغلب با توجه به کاهش سود و سهم بازارشان به این تغییر ترغیب شده بودند) تغییر داده بودند. دوم، همانطور که قبلا اشاره کردیم مطالعات میدانی را انجام دادیم: در دو زمینه کاری که اعتماد بر اساس واحد و بخش تغییر می کرد، تیم تحقیقاتی به گروهی از کارکنان وظایف خاصی را محول کرد و بهره وری و خلاقیت شان را در وظایف محول شده سنجید. با جمع آوری داده بسیار جزیی که شامل سنجش مستقیم از فعالیت مغزی شان بود- به این نتیجه رسیدیم که اعتماد باعث افزایش عملکرد می شود. و سوم اینکه، با کمک یک شرکت تحقیقات و پیمایشی مستقل، داده هایی را از فوریه 2016 و با نمونه ای متشکل از 1095 نفر از افرادی که در آمریکا مشغول به کار بودند، جمع آوری کردیم. نتایج مربوط به یافته های هر سه منبع مشابه بود، اما می خواهم به داده های مربوط به آمریکا که از آنها یادگیری داشته ام، و تعمیم پذیر هم هستند، تاکید کنم.

با پیمایش کارکنان مربوط به شرکت ها در مورد اینکه تا چه اندازه این هشت رفتار را در سازمان خود جاری ساخته اند، توانستیم سطح اعتماد را در هر یک از آنها محاسبه کنیم. (به منظور جلوگیری از خطای ناشی از پاسخ ها (پاسخ گویی صرفا به گزینه های عالی) هرگز از کلمه اعتماد در پیمایش ها استفاده نکردیم). متوسط اعتماد سازمانی در آمریکا 70 درصد (از 100 درصد ممکن) بود. 47 درصد از پاسخ دهندگان در شرکت هایی که اعتماد در آن زیر متوسط بوده، کار کرده اند که یکی از این شرکت ها، درصد خیلی پایین زیر 15 درصد را کسب کرده. درکل، شرکت ها کمترین نمره را در قدردانی تعالی و اشتراک اطلاعات کسب کرده اند (به ترتیب 67 و 68 درصد). در نتیجه داده ها نشان می دهند که میانگین شرکت های آمریکایی می توانند اعتماد را در این دو زمینه افزایش دهند- حتی اگر نتوانند در شش زمینه دیگر بهتر کنند.

اثر اعتماد بر عملکرد کاری که توسط خود افراد گزارش شده، قوی بود. پاسخ دهندگانی که شرکت آنها در میان چارک (یک چهارم) بالایی لیست شرکت های برتر قرار داشت، اشاره کرده اند که 106 درصد انرژی بیشتر و 76 درصد نیز عجین شدن بیشتری نسبت به مشارکت کنندگانی (پاسخ دهندگانی) دارند که شرکت آنها در چارک پایین لیست است. آنها همچنین 50 درصد بهره وری بیشتر را گزارش داده اند که با اهداف مربوط به سنجش بهره وری مطالعاتی که بر روی کارکنان انجام داده ایم، همراستاست. اعتماد همچنین تاثیر عمده ای بر روی وفاداری کارکنان داشته است: در مقایسه با کارکنانی که در شرکت هایی که اعتماد کمتری در آنها جاری است، بیش از 50 درصد کارکنان مربوط به شرکت هایی با اعتماد بالا، برای ادامه فعالیت خود برای سال آتی برنامه ریزی کرده و بیش از 88 درصد از آنها گفته اند که شرکت­شان را برای انتخاب فعالیت کاری به خانواده و دوستان خود پیشنهاد داده اند.

همچنین تیم من به این نتیجه رسیده که کارکنان متعلق به شرکت هایی که اعتماد-بالا در آن موج می زند، بیش از 60 درصد از کارشان لذت برده و 70 درصد هدفشان را با سازمان همراستا می کنند و 66 درصد نیز حس نزدیک بودن به همکاران شان را بیان کرده­اند. فرهنگی که در آن اعتماد-بالا جاری باشد، باعث بهبود رفتار افراد نسبت به دیگران و خودشان می شود. مقایسه کارکنان در سازمان­ها با اعتماد-کم نشان می دهد که کارکنان در سازمان با اعتماد-بالا نسبت به آنها 11 درصد همدلی بیشتری به همکاران خود داشته و 41 درصد خیلی کمتر دچار خود-دگر بینی (ناراحتی روحی که در آن محیط برای فرد بی اهمیت می شود) شده اند و 40 درصد فرسودگی شغلی کمتری تجربه کرده اند. بیش از 41 درصد نیز حس قوی نسبت به رسیدن به موفقیت را داشته اند.

این تحلیل نتایج حاصل از مطالعات کمی و کیفی را تقویت می کند. اما موضوع جالب و جدیدی که یادگیری داشتیم= این است که شرکت های با اعتماد سازمانی بالا پرداخت بیشتری دارند. کارکنان می توانند سالانه 6.450 دلار بیشتری دریافت کرده و در چارک اول شرکت هایی که اعتماد بالاست، در مقایسه با چارک شرکت هایی با اعتماد پایین، 17 درصد درآمد بیشتری داشته باشند. این مورد تنها زمانی اتفاق می افتد که بازار کار رقابتی بوده و افراد در شرکت های با اعتماد بالا نوآوری و بهره وری زیاد داشته باشند.

نتیجه گیری

هرمان میلر (Herman Miller) مدیر عامل سابق شرکت ماکس د پری (Max De Pree) جمله (جالبی) را گفته: اولین مسئولیت رهبر این است که واقعیت را مشخص کند. آخرین وظیفه اش هم تشکر کردن است. میان این دو، رهبر باید رویکرد خدمت گرا داشته باشد." آزمایش هایی که انجام داده ام نیز این دیدگاه را کاملا تایید می کنند. در نتیجه، شما می توانید اعتماد را با ایجاد جهت مشخص و روشن شرکت، ارائه کردن نیازهای کارکنان برای مشاهده این مسیر و خروج از آن، ایجاد کنید. اما به این معنی نیست که نسبت به کارکنان ساده بگیریم یا انتظار کمی از آنها داشته باشیم، بکله شرکت هایی که اعتماد در آنها بالاست، افراد را قابل اتکا دانسته ولی مدیریت خرد ندارند. در واقع با افراد مانند بالغان مسئولیت پذیر رفتار می کنند. 

منبع: HBR.org

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

کارشناس ارشد مهندسی صنایع و مدیر منابع انسانی شرکت کپکو