چگونه فن بیان موثری داشته باشیم؟(قسمت اول)

چگونه فن بیان موثری داشته باشیم؟(قسمت اول)

 

صدا حتی در مواردی بیشتر از ظاهر می تواند ابعاد شخصیتی افراد را نمایان سازد. تن صدا و محتوای سخنرانی اشخاص احساسات آنها را نشان می دهد. به طوری که از لهجه ای که دارند می توانیم محدوده جغرافیایی آنها را تشخیص دهیم. صدای هر کسی منحصر به فرد است. به عنوان مثال اگر فردی عزت نفس پایینی داشته باشد، تردید در صدای او مشخص می شود، یا افراد خجالتی معمولا تن صدای پایینی دارند. بالعکس کسانی که اعتماد به نفس بالایی دارند، رسایی و قاطعیت در صدایشان بارز است.

جنبه های فن بیان موثر:

فن بیان موثر با مفهوم قبلی و منسوخ شده «آیین سخنوری» که در آن افراد را برای سخنرانی به روشی صحیح تشویق می کرد، ارتباطی ندارد. در عوض سخنرانی موثر به جای این که روش یکسانی را برای شخصیت افراد تجویز کند، به مسائلی مانند بیان با اعتماد به نفس در حضور جمع و شفافیت در سخنرانی می پردازد.

جنبه های سخنرانی موثر:

  1. لهجه ها
  2. شناخت صدای خود
  3. تاثیر نفس کشیدن بر صدا
  4. تولید گفتار

در  این مقاله(قسمت اول) با جنبه های لهجه و شناخت صدای خود آشنا شده و در قسمت دوم مقاله، نیز دو جنبه دیگر از عوامل موثر بر سخنرانی و فن بیان موثر یعنی تاثیر نفس کشیدن بر صدا و تولید گفتار، برای شما همراهان عزیز تشریح خواهد شد.

لهجه ها و شناخت صدای خود:

گویش های محلی افراد نقطه مثبتی تلقی شده و قسمتی از شخصیت آنها محسوب می شود. در طی زمان به دلیل مهاجرت افراد و فراگیر شدن رسانه ها، لهجه ها به تدریج از میان رفته اند. این موضوع ناراحت کننده است، چرا که لهجه ها بعد و تمایز خاصی را به ویژگی افراد اضافه می کند و بر شخصیت وجودی آنها تاکید دارد. این که هر کس بتواند از صدای منحصر خود استفاده کند، اهمیت خاصی دارد. بسیاری از افراد در موقعیت های خصوصی به ویژه در خانه، مشکلی با این قضیه ندارند، چرا که برخلاف سخنرانی در جمع، فشاری را از سوی نقش های اجتماعی و انتظارات احتمالی حس نمی کنند. اما در موقعیت های عمومی این تاثیرات بر شیوه صحبت کردن آنها اثر خواهد گذاشت.

لذا صدای خود را می توانید برای اصلاح در موقعیت های غیر رسمی مانند خانه ضبط کنید. به دقت به صدای خود گوش کرده و دقت کنید که چگونه می توانید صدا را با لحن خود هماهنگ کنید. همچنین با این روش می توانید به مواردی که باعث کاهش اثربخشی انتقال پیام شما می شوند، پی ببرید.

برخی افراد علاقه ای به شنیدن صدای ضبط شده خودشان ندارند. مانند دیدن عکس های خودمان که تصور بدی نسبت به آنها داریم و حتی گاهی از دیدن و یا شنیدن آن ها احساس خجالت به ما دست می دهد، و این کاملا طبیعی است. اما می توانید با طرح سوالاتی مانند «واقعا صدای من شبیه به این فرد است؟» شناخت بهتری از صدای خودتان داشته باشید. پس با گوش دادن به صدای خودتان در خانه می توانید متوجه شوید که دیگران صدای شما را چگونه می شنوند. با وجود این که شما قادر نیستید همانند دیگران، صدای خودتان را بشنوید، اما می توانید از تاثیر آن بر دیگران شناخت کسب کنید. اگر از ماهیت فیزیکی صدای خودتان درک بیشتری داشته باشید، می توانید آن را بهتر کنترل کنید.

نکته دیگر اینکه، همه افراد معمولا از زبان غیر رسمی برای صحبت های روزمره استفاده می کنند، اما هنگام سخنرانی رسمی، کنترل و خودآگاهی بیشتری نسبت به نوع زبان خود دارند. این موضوع به ویژه هنگام صحبت در حضور افراد ناشناس و سخنرانی برای جمع مشهودتر می شود. اگر بتوانید به ساختار صدای خود حالت رسمی بیشتری بدهید، در سخنرانی رسمی، کار راحت تری خواهید داشت. بلند خواندن به روان شدن و گویایی صوت صدای شما کمک می کند.

برای سخنرانی موثر می توانید از تمرین های زیر استفاده کنید:

  • 1. ابتدا مطلبی را برای خواندن پیدا کنید؛ مثلا حدود دو صفحه - انتخاب صفحه های اول کتاب می تواند گزینه مناسبی باشد.
  • 2. مطالب را به دقت و با آرامش بخوانید، سپس با صدای معمولی که صحبت می کنید، آن را بلند ادا کنید.
  • 3. اگر با خطا و یا لکنت در خواندن متن مواجه شدید، نگران نباشید و به خواندن خود ادامه بدهید.سرعت خود را پایین بیاورید: این واکنش نسبت به خوانش سریع متن طبیعی است و وقتی رخ می دهد که شما در خواندن متن با مکث و لکنتی روبرو شوید.
  • 4. سرتان را بالا بگیرید: سعی کنید زمانی که صدای شما در اتاق منعکس می شود، فاصله سرتان را با کتاب رعایت کنید. کتاب را بالاتر بگیرید و با صدای بلند و رسا بخوانید.
  • 5. هر جا که لازم بود، مکث کنید: انتهای جمله و یا پاراگراف به شما امکان می دهد تا فرصت یک یا دو ثانیه ای را برای توقف داشته باشید. این مکث ها برای تاکید کردن مفید هستند.
  • 6. تمرین های فوق را برای عملکرد بهتر تا جایی که برایتان امکان پذیر است، ادامه دهید.

هر کسی می تواند صدای خود و روش صحبت کردن خود را با انجام تمرین های ساده ای که در مطلب بالا به آنها اشاره گردید، بهبود بخشد. برای این منظور، بایستی خودتان را به انجام برنامه منظم و اختصاص دادن وقت برای انجام این تمرین ها  متعهد کنید.

جهت مشاهده قسمت دوم این مقاله اینجا کلیک کنید.                                          

منبع :  Skills You Need

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


چگونه تکنیک سوال پرسیدن را در خود تقویت کنیم؟

چگونه تکنیک سوال پرسیدن را در خود تقویت کنیم؟

 

شاید به جرات بتوان گفت که جمع آوری اطلاعات از مهارت های اصلی در محیط کار محسوب می شود. چرا که ما بر اساس اطلاعات یاد می گیریم، قضاوت می کنیم و مسائل و چالش ها را  نیز مورد بررسی قرار می دهیم. با توجه به این که اطلاعات درست در تصمیم گیری ما نقش اساسی ایفا می کند، بنابراین هر چه اطلاعات ما کامل تر باشد، تصمیم گیری ما نیز دقیق تر خواهد بود.

اما مهم ترین ابزار برای جمع آوری اطلاعات چیست؟ این سوال ممکن است با پاسخ های متعددی همراه باشد، اما در اصل سوال پرسیدن یکی از ابزارهای اصلی برای جمع آوری داده و اطلاعات به شمار می رود. بدون پرسش از طرف مقابل خودمان، ایجاد روابط بین شخصی نیز ممکن نخواهد بود. در واقع برخی اوقات سوال پرسیدن پایه اصلی ارتباطات موفق است. ما هم از دیگران سوال می پرسیم و هم مورد سوال قرار می گیریم، زیرا ارتباطات بدون پرسش کامل نمی شود. زمینه های سوال نیز می تواند متفاوت باشد. جالب است بدانیم که بسیاری از سیاست مداران، خبرنگاران و حتی کارآفرینان موفق، پرسشگران موفقی نیز هستند و مهارت بالایی در این زمینه دارند. با توجه به این مقدمه و اهمیت این موضوع، در این مقاله سعی می کنیم  به مهارت های مربوط به پرسش سوال بپردازیم.

هر چند ماهیت سوال به صورت کلامی است، اما می توانیم به صورت غیر کلامی نیز سوال خود را مطرح کنیم. به عنوان مثال با ژست و میمیک های صورت یا زبان بدن ( ویدئوی: زبان بدن شما هویت شما را شکل می دهد! پیشنهاد می شود) تایید کردن موضوعی را از فردی بپرسیم. البته بیان صورت می تواند حاوی سوال های متفاوتی در زمینه های مختلف باشد. اما در این مقاله بیشتر هدف ما سوال کلامی است، زیرا سوال غیر کلامی باعث ایجاد ابهام می شود.

علت پرسیدن سوال چیست؟

برای پاسخ به این سوال ممکن است دلایل متفاوتی داشته باشیم. اما به دلایل عمده آن در ذیل اشاره می شود:

  • برای کسب اطلاعات: هدف اصلی از طرح سوال به دست آوردن اطلاعات است. مانند سوالی که برای پرسیدن زمان مطرح می کنیم.
  • احاطه و حفظ کنترل بر موضوع گفت و گو: با پرسیدن سوال می توانیم کنترل خود را بر موضوعی که با همکار یا سرپرست و مدیر خود داریم، حفظ کنیم. به این معنی که از صحت اطلاعات و پیام دریافت شده مطمئن شویم. بسیاری از افراد قاطع کنترل بیشتری نیز بر گفت و گو دارند و با سوال پرسیدن نیز اطلاعات خود را کسب می کنند. (رجوع کنید به مقاله چگونه می توانیم قاطعیت خود را تقویت کنیم)
  • بیان علاقه به صحبت های طرف مقابل: پرسیدن سوال این امکان را برای ما فراهم می کند تا نسبت به مخاطب خود اطلاعات بیشتری کسب کنیم. با این کار می توانیم همدلی و علاقه خود را نسبت به صحبت های وی نشان دهیم و او را متوجه این نکته سازیم که صحبت های او برای ما ارزشمند است. با این کار صحبت کننده برای ادامه گفت و گو بیشتر ترغیب می شود.
  • مشخص کردن نقطه نظر خودمان: پرسش می تواند احساس، باور، نگرش، نظر و ایده های ما را نسبت به موضوع های مورد بحث منتقل کند. به وسیله سوال می توانیم مسائل را بهتر درک کنیم و انتظارات دیگران را بفهیم و یا نقطه نظرات خودمان را به دیگران پیشنهاد کنیم.
  • سنجش دانش: بیشتر موارد همانند دوران تحصیلی برای اطمینان از یادگیری از سوال استفاده می شود. مانند کوییز و یا آزمون هایی که در دوره های آموزشی استفاده می شود. از سوال برای شروع موضوعی برای بحث و محک زدن طرف یا افراد مقابل استفاده می شود.
  • موقعیت های گروهی: سوال هایی که در گروه پرسیده می شود، می تواند بسیار مفید واقع شود. دلایل مختلفی برای این موضوع وجود دارد. زیرا همه افراد را به مشارکت دعوت و ترغیب می کند و توجه دیگران را نیز می توانیم با پرسش جلب کنیم. نوع سوال می تواند بدون این که به طرف مقابل هشدار "توجه کنید" را بدهیم، روش موثر و حرفه ای تری برای جلب توجه باشد.

تا اینجا با مفهوم و اهمیت سوال کردن و نیز دلایل و کاربرد این تکنیک آشنا شدیم. در ادامه راهکار های مربوط به پرسش موثر معرفی می شود.

برای شروع ارتباط موثر بیشتر سوال های چگونه و چطور پرسیده می شود. البته وقتی هدف سوال برای ما مشخص شد، بهتر می توانیم ارتباط برقرار کنیم. قبل از پرسیدن سوال باید به این موارد دقت کنیم که چه نوع سوالی باید از مخاطب خود بپرسیم، آیا سوال ما با شخص مقابل یا گروه تناسب دارد یا خیر، آیا زمان مناسبی برای پرسیدن سوال است و یا این که انتظار ما از طرف مقابل در قبال سوال چیست؟ وقتی سوال خود را به صورت رسمی و محترمانه می پرسیم، بهتر است به این نکات توجه کنیم:

1) ساختار و نظم دادن به سوالات

در صورتی که مشغول به انجام پروژه یا کاری هستید که به جمع آوری اطلاعات نیاز دارید، به سوال های زیادی احتیاج خواهید داشت. در برخی موارد، بهترین ایده این است که قبل از شروع کار، مخاطب خود را با دادن پیش زمینه از دلیل پرسش های خودمطلع کنید. با این کار مخاطب از پرسش شما بیشتر آگاه شده و برای او قابل قبول خواهد بود.

2) استفاده از سکوت در حین پرسش

استفاده از سکوت نیز روش قدرتمندی برای مطرح کردن سوال است. در تعامل میان شخصی با وقفه های کوتاه می توان نقاط مهم را برجسته ساخته و نیز این فرصت را به طرف یا طرفین مقابل داد تا برای پاسخ بهتر آماده شوند. همچنین با این کار می توان از پرسیدن سوال دیگر بلافاصله بعد از سوال قبلی جلوگیری کرد. همچنین سکوت در لحظه های ابتدایی پاسخ گو را ترغیب می کند تا با جزییات بیشتری به آن پاسخ دهد.

3) ترغیب افراد به مشارکت

موقعیت های گروهی فرصت بهتری برای همکاری بیشتر است و افراد می توانند در بحث و تبادل نظر مشارکت کنند. این مشارکت نیز با پرسیدن سوال آغاز می شود و هر یک از اعضای گروه می توانند نقطه نظرهای خود را بیان کنند. یکی از تکنیک هایی که می تواند تعامل را میان افراد بیشتر کند، این است که با هدایت سوال ها می توان فعالیت افراد را در گروه و اعضایی که فعالیت کمتری دارند، را بیشتر کرد. این زمینه ها می تواند صحبت و مشارکت در بحث گروهی را افزایش دهد. البته باید دقت داشت که ممکن است صحبت گروهی باعث استرس و احساس خجالت افراد شود. پیشنهاد می شود که با سوال پرسیدن افراد را ترغیب به مشارکت کنید، اما هیچ گاه آنها را اجبار نکنید.

منبع: Skills You Need  

دیدگاه ها

م ر مرتضی رضایی مشکین

درود.تحقیق مطالب بسیار خوب و قابل تفهیم بود به شماتبریک عرض میکنم. به نظر بنده آگه امکان صوتی کردن این مطالب باشه و دیگران بصورت شنوایی این مطالب رو بشنون بشترتائثر داشته باشه و ازجهت دیگه درزمان صرفه و دیگران بیشتر علاقه نشان و وقت میکنن این مطالب رو گوش کنن.باتشکرازدوست خوبم.

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ارائه بازخورد موثر: چگونه می توان عملکرد تیم را در سطح بالایی حفظ کرد؟

ارائه بازخورد موثر: چگونه می توان عملکرد تیم را در سطح بالایی حفظ کرد؟

 

آیا با شنیدن واژه «ارزیابی عملکرد» به شما استرس دست می دهد؟ این تنها مساله شما نیست. طبیعی است که همه ما در طول زندگی نسبت به عملکرد خودمان بازخورد گرفته ایم و به افراد دیگر نیز بازخورد داده ایم و نسبت به کار کسی نظرات خودمان را بیان کرده ایم. در عمده موارد مدیران نیز با دعوت کارکنان به اتاق خودشان قصد دارند بازخورد سازنده ای نسبت به  عملکرد داشته باشند. اما احتمالا ارائه بازخورد بدون استرس و ناراحتی افراد نخواهد بود. این موضوع از حس اشتباه و یا سو تفاهمی نشات می گیرد که معمولا هنگام بحث ارزیابی عملکرد و یا پیشنهاداتی برای بهبود آن و صحبت در مورد اهداف آینده پیش می آید. این در حالی است که ارائه بازخورد می تواند یکی از مهم ترین قسمت های ارتباط با اعضای تیم محسوب شود.

اگر بازخورد در مسیری درست و به قصد مطلوب ارائه شود، باعث بهبود عملکرد خواهد شد. شاید  این حق افراد باشد که بدانند کدام یک از کارهایشان خوب بوده و در کدام یک از آنها ضعف داشته اند. همچنین برای این که افراد از نظرات و پیشنهادات به طور مناسب بهره مند شوند، بازخورد بایستی با دقت و تناوب اجرا شود. ارائه بازخورد یکی از مهارت های اساسی و موثری است که مثل همه مهارت ها برای بهبود، نیازمند تمرین و ممارست خواهد بود. در ادامه به نکاتی در مورد ارائه بازخورد اشاره می شود تا بتوانید در کارهای روزمره خود به طور شایسته آن را به کارگیرید. در این مقاله عمدتا منظور ما بازخوردی است که میان مدیر یا سرپرست و کارکنان صورت می گیرد.

با در نظر گرفتن موارد زیر می توانید بازخورد موثری را ارائه دهید:

تجربه مثبتی ایجاد کنید.

قبل از اینکه بخواهید به کسی بازخورد بدهید، از دلیل آن مطمئن شوید. هدف از بازخورد بهبود وضعیت و عملکرد افراد است. در نتیجه نباید با لحن تند و انتقادی این موقعیت را خراب کنید. البته این نکته به این معنی  نیست که همیشه لحن مثبت بگیرید. وقتی فردی به تذکرهای شما توجه زیادی نکرده بود، می توانید با لحن جدی و کمی تند آن را مطرح کنید. البته سعی کنید که بیش از حد از این رویه استفاده نکنید. زیرا ارائه بازخورد با رویکرد مثبت و تاکید بر بهبود عملکرد، افراد بیشتری را جذب می کند.

به موقع بازخورد دهید.

هرچه به موضوع نزدیک تر باشید و درک بهتری از آن داشته باشید، بازخورد شما نیر بهتر می شود. هدف از بازخورد غافل گیر کردن کسی نیست، بلکه بازخورد سریع به کارهای افراد ، انتظار بیشتری نیز در آنها ایجاد می کند. بازخورد به کاری که یک ساعت زمان برده و به طور مناسب انجام نشده باشد، به مراتب راحت تر از این است که بخواهید در دوره های ارزیابی عملکرد سالیانه فرد را مورد بررسی قرار دهید.

نکته: یادتان باشد که شروع بازخورد با واکنش های احساسی همراه خواهد بود. به همین دلیل قبل از بازخورد دادن صبور باشید و تا زمان آرام شدن صبر کنید. این کار باعث می شود که ریسک این که بیان شما به عذر خواهی منجر شود، کاسته شود.

بازخوردهایتان منظم باشد.

بازخورد فرآیندی است که به توجه مستمر نیاز دارد. وقتی نیاز باشد صحبتی با فردی انجام دهید، بی درنگ آن را مطرح کنید. زیرا با این کار افراد پی خواهند برد که چه عملکردی داشته اند و کمتر از بازخورد غافلگیر می شوند. معمولا مسائل و مشکلات قابل کنترل نبوده و زمان رخ دان آنها مشخص نیست.  به همین دلیل بازخورد رسمی یا غیر رسمی می تواند به صورت هفتگی یا روزانه و در واقع وابسته به شرایط باشد. بازخورد های مکرر و به صورت غیر رسمی باعث می شوند که افراد در طول بازخورد رسمی نیز کمتر متعجب و غافل گیر شوند  و برای آنها دور از انتظار نباشد.

نظرات خود را از قبل آماده کنید.

توجه داشته باشید که بازخورد باید مشخص و شفاف باشد. این مساله کمک می کند از موضوع و مساله اصلی دور نشوید. می توانید از قبل آنچه را که می خواهید بازخورد دهید را به صورت خلاصه برای خودتان بنویسید.

پبشنهادات خود را به صورت دقیق بیان کنید.

دقیقا برای فرد مشخص کنید که کدام یک از زمینه ها و جنبه ها باید بهبود یابد. زیرا این نکته باعث می شود که فرد کمتر دچار ابهام گردد. در واقع وقتی به فردی با جمله «کار شما غیر حرفه ای بود» تذکر می دهید، دقیقا به چه نکته ای اشاره داشته اید؟ آیا منظور شما صحبت با صدای بلند، برخورد غیر رسمی و یا نوع پوشش او بوده است؟

قبل از ارائه بازخورد، نسبت به آنچه که درک کرده اید و فهمیده اید اطمینان حاصل کنید. زیرا اگر بر اساس نظرات دیگران بازخورد دهید، دچار شک و تردید خواهید شد.

نکته: سعی کنید که در ارائه نظر اغراق نکنید. از به کار بردن کلماتی مثل «هرگز، همه و همیشه» اجتناب کنید. زیرا افراد با این کلمات موضع تدافعی می گیرند. همچنین از نقطه نظر دادن شخصی دوری کنید و به طور صریح منظور خودتان را منتقل کنید.

انتقاد خود را خصوصی مطرح کنید.

سعی کنید صحبت ها و یا انتقادهای خود را دور از محیط جمع مطرح کنید. در محیطی آرام و به دور از نظرات دیگران صحبت های خود را به فرد بگویید.

از ضمیر من استفاده کنید.

بازخورد را از نقطه نظر خود بدهید. با این کار از برچسب زدن به وی جلوگیری می کنید. اگر از نقطه نظرهای دیگران بیش از حد استفاده کنید باعث می شود که فرد احساس کند مورد حمله قرار گرفته است. همچنین به رفتارهایی تاکید کنید که باعث تغییر واقعی در فرد می شود.

در مورد جنبه های مثبت عملکرد وی نیز صحبت کنید.

همیشه یک بازخورد خوب با ارائه نکات مثبت شروع می شود. این مسئله کمک می کند که افراد در شرایط راحت تری قرار گرفته و برای موفقیت و پیشبرد خود گام های بیشتری بردارند. در انتهای هر بازخورد انتقادانه و با نیت بهبود، بازخورد مثبت نیز ارائه دهید. این باعث می شود که حس ارزشمند بودن به افراد دست دهد.

پیشنهادهای مربوط به عملکردهای آنها را مطرح کنید.

از این که افراد برای بهتر انجام دادن فعالیت ها و بهبود آن به چه شرایطی نیاز دارند، مطمئن شوید. در واقع هدف اصلی پیشرفت و بهبود عملکرد است. می توانید با هدف گذاری و طرح برنامه ای، پیشرفت عملکرد افراد را مورد بررسی و نظارت قرار دهید. همچنین می توانید از مدل برنامه توسعه فردی (IDP)  برای ترغیب کردن افراد استفاده کنید.

نکته: ممکن است شما با نقطه نظری که فرد به سوال شما پاسخ می دهد، موافق نباشید. می توانید از پرسش هایی مثل واکنش شما نسبت به این قضیه چیست و یا آیا این گفته واقعا با آنچه اتفاق افتاده همسویی دارد استفاده کنید. به پاسخ های فرد به طور موثر و فعال گوش کنید و از او بخواهید که پیشنهادات خود را نیز برای بهبود شرایط مطرح کند. برای این که از پند و موعظه کردن افراد دوری کنید از کلماتی مثل «باید، حتما و ضروری بود»، استفاده نکنید.

منبع: Mind Tools

 

دیدگاه ها

ب م بهجت مکی ابادی

عالی بود ممنونم

ب م بهجت مکی ابادی

عالی بود ممنونم لطفا تست هائی بگذارید که بدانم از کدام سبک استفاده می کنم و چطور می توانم تغییرات مثبتی داشته باشم

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


‌آیا از رئیس خود متنفرید؟

‌آیا از رئیس خود متنفرید؟

"استیسی" کار خود در یک شرکت "های تک" را واقعا دوست داشت، تا زمانیکه رئیس اش آنجا را برای کار در شرکت دیگر ترک کرد. مدیر جدید که نامش پیتر بود، به نظر می رسید که از هیچ کس در تیمی که از مدیر قبلی به ارث برده بود، صرفنظر از عملکرد فردی یا جمعی، خوشش نمی آید. او از کارکنان کناره گیری می کرد و مستعد مدیریت موشکافانه بود، و تمایل به بی ارزش کردن هر پروژه ای داشت که زاییده افکار او نبود. در طی یک سال او تعدادی از همکاران استیسی را جایگزین کرده بود.
در ابتدا استیسی تلاش کرد تا اعتماد و احترام رئیس جدید خود را بوسیله درخواست بازخورد و راهنمایی از او بدست آورد. اما پیتر بی توجه بود. با وجود تلاشهایش، استیسی نتوانست رابطه شان را بهبود بدهد. زمانیکه پس از گذشت ماهها در نهایت تصمیم گرفت که از واحد منابع انسانی در مورد مشکل خود کمک بخواهد، چیزی بیشتر از ابراز همدردی دریافت نکرد. شرکت حاضر به طرد پیتر نبود، زیرا عملکرد واحد کاری او اساسا بدتر نشده بود و هیچ کس دیگری نیز شکایت نکرده بود. 
استیسی به دلیل ناتوانی در گریز یا ایجاد تغییر در ارتباط با پیتر، احساس افسردگی و استرس می کرد و بطور فزاینده ای قادر به انجام درست کارها نبود. او نگران بود که تنها راه باقیمانده، ترک شرکتی باشد که به آن علاقه داشت.

شرایط و وضعیت استیسی غیرعادی نیست. طبق جدیدترین مطالعه موسسه گالوپ از بازار کار، نیمی از کارکنان در ایالات متحده آمریکا،  شغل خود را در نقاطی از مسیر شغلی و حرفه ای خود به منظور دور شدن از کارفرمایان خود ترک کرده اند. این آمار و ارقام، برای کارکنان شاغل در اروپا، آسیا، خاورمیانه و آفریقا مشابه یا حتی بالاتر است.
 


مدیران بد چه می کنند؟ نارضایتی هایی که اغلب ذکر شده اند عبارتند از مدیریت موشکافانه، قلدری، اجتناب از تعارض، اجتناب از تصمیم گیری، سرقت اعتبار، سرزنش، احتکار اطلاعات، گوش ندادن، تضعیف و عدم توسعه کارکنان می باشد. این رفتارهای نامناسب، کارکنان را ناراضی و ناکارآمد می کند. به هر حال با وجود هر رفتار نامناسبی که رئیس شما مرتکب می شود، مدیریت روابط شما با او یک بخش حیاتی از شغل شما می شود. انجام درست آن یک شاخص کلیدی برای میزان اثربخشی شماست.

 

این مقاله به بررسی گزینه های در دسترس برای همه افراد در همان شکل مشابه می پردازد. اما افراد اغلب توانایی خود برای بهبود شرایط نامناسب را فراموش می کنند، بنابراین داشتن گزینه ها بصورت سیستماتیک می تواند بسیار مفید باشد.


گام اول: تمرین همدلی

اولین قدم اینست که فشارهای خارجی که مدیر شما را تحت فشار قرار داده است را در نظر بگیرید. بخاطر داشته باشید که مدیران بد ذاتا افراد بدی نیستند، آنها آدمهای خوبی با نقاط ضعفی هستند که ممکن است بوسیله فشارهای ناشی از رهبری کردن و ارائه نتایج، تشدید و بدتر شود. بنابراین مهم است که نه تنها نحوه عمل آنها را در نظر بگیرید بلکه علت رفتار آنها را نیز در نظر داشته باشید.
تحقیقات نشان داده است که تمرین همدلی می تواند موجب تغییر در روابط دشوار بین رئیس و زیردستان خود شود، و نه صرفا بعنوان یک پدیده از بالا به پایین، بلکه کارشناسان از جمله استفان کاوی و دانیل گلمن بر اهمیت استفاده از این جنبه کلیدی هوش هیجانی برای مدیریت تاکید کرده اند. علوم اعصاب همچنین نشان می دهد که این یک استراتژی موثر است هنگامیکه نورون ها در مغز انسان بطور طبیعی افراد را برای رفتارهای متقابل و جبرانی برانگیخته می کنند .اگر شما با رئیس خود با همدلی کار کنید ، او نیز شروع به همدلی با شما می کند که هر دو طرف نفع می برند.
ممکن است داشتن احساس خوب نسبت به کسی که نیازهای شما را رفع نکرده یا کسی که شما از او متنفر هستید، دشوار به نظر برسد. اما همانطوری که گلمن سالها پیش نشان داده است، همدلی می تواند آموخته شود و پژوهشهای اخیر دیگر دانشمندان از جمله متخصصان در کلینیک منینگر نشان می دهد که اگر شما همدلی را آگاهانه تمرین کنید، برداشت شما از احساسات دیگران دقیق تر خواهد بود.
مدیر فروش یک شرکت بزرگ در آمریکا، از ارزشگذاری رئیس خود نسبت به لطف او، و از توجه و حمایت رئیس خود ناامید شده بود تا اینکه یکی از همکارانش به او گفت که تصور کن که به جای مدیر خود هستی. او دانست که مدیر او یک مشاور واقعی بود که در تعیین اهداف دوره ای غیر ممکن شهرت داشت. او متوجه شد که رئیس اش قصد نادیده گرفتن او را ندارد بلکه در واقع زمان کافی برای حمایت کردن ندارد و همزمان روی چندین طرح کسب و کار مهم کار می کند.
اگرچه این می تواند یک تمرین آگاهانه باشد، نمایشی از همدلی هنوز در یک محیط غیر رسمی بدرستی می تواند ارائه شود. شما می توانید قرار ملاقاتی نداشته باشید و در عوض به دنبال زمان مناسبی باشید که افراد دیگر پذیرای تلاشهای شما باشند. در مثال بالا (مدیر فروش)، یک سفر کاری مشترک در سنگاپور پیش آمد؛ پیش از شام روز اول، او به رئیس خود بوسیله سوال کردن درباره پروژه های جدید کاری در چین، فرصتی داد که درباره فشارهایی که احساس می کرد صحبت کند. رئیس او برای در میان گذاشتن تنش ها و سرخوردگی های خود آمادگی داشت و نقطه عطفی در ایجاد یک رابطه کاری بسیار رضایتبخش بین آن دو بوجود آمد. نگرانی او درباره بی توجهی رئیس خود کمتر شد و مدیر وی نیز برای شنیدن مشکلات او مشتاق تر شد.


گام دوم: نقش خود را در نظر بگیرید

گام دوم اینست که به خودتان نگاه کنید. تجربه نشان داده است که افرادی که برای همکاری خوب با مدیران خود تلاش می کنند، تقریبا بخشی از مشکلاتشان اینست که رفتار مدیران آنها به گونه ای است که از شناخته شدن و ارزشمند شدن آنها جلوگیری می کند. این شاید آن چیزی نباشد که بخواهید بشنوید اما شما با اعتراف به اینکه ممکن است اشتباه کرده باشید، کشف و سنجش آن، و ایجاد اصلاحات بر اساس آن می توانید روابط خود را بهبود دهید.
با مقداری درون نگری شروع کنید. هر چقدر که می توانید بصورت بی طرفانه هر انتقادی که رئیس شما ارائه می کند را مورد توجه قرار دهید. در کدام حوزه ها نیاز به توسعه دارید؟ چه موضوعاتی از رفتار یا خروجی کار شما ممکن است موجب رنجش او شود؟

همچنین از خودتان بپرسید چه چیزی ممکن است باعث شود شخصیت های شما باهم تلاقی پیدا کند؟ در اغلب موارد ، مدیران افراد "چهره های انتقال یافته " هستند، که چهره اقتدار را از آنهایی که افراد در گذشته با آنها موضوعات حل نشده داشته اند، ارائه می کنند‌. انتقال به این شکل و نوع، تاثیر نیرومندی بر رفتار دارد و می بایست همیشه در بررسی اختلالات در روابط بین رئیس و زیردستان در نظر گرفته شود.
برای مثال فردی رئیس اش یادآور معلم ابتدایی او بوده که با وی رفتار گستاخانه ای داشته و از او هرگز خوشش نمی آمده است. آندو از لحاظ فیزیکی شباهت داشته اند و شیوه ارتباطی آمرانه مشابهی داشته اند. هنگامیکه این انتقال شناسایی شود، افراد معمولا می توانند برای اصلاح آن گام بردارند و آسانتر به گذشته رجوع کرده و رنجش های سابق خود را از واکنشهای فعلی خود جدا کرده و به نظرات رئیس خود روشن بینانه تر نگاه کنند. 
سپس همکاران خود را که بطور موفقیت آمیزی با رئیس شما کار می کنند، مشاهده و از آنها مشورت بگیرید. سعی کنید ترجیحات، تغییرات و نقاط کلیدی آنها را درک کنید و نشانگرهایی را روی اینکه چگونه شما ممکن است کارها را متفاوت انجام دهید، دریافت کنید. هنگامیکه شما به همکاران خود نزدیک می شوید، مطمئن شوید که هر سوالی را به دقت چهارچوب بندی کرده اید. بعنوان مثال، بجای اینکه از همکاران خود بپرسید چرا رئیس اغلب حین صحبت کردن شما وسط حرف شما می آید، بپرسید چگونه آنها صحبت کردن شما را ارزیابی می کنند؟ چگونه شما می توانید صحبت کنید زمانیکه رئیس گزارشی را می خواهد یا نمی خواهد؟ چگونه شما اختلاف نظر ها را توضیح می دهید؟
همچنین از مزایای برنامه های آموزشی گروهی برای دریافت مشاوره از همکاران استفاده کنید. تام در یک کارگاه توسعه رهبری مساله ای را مطرح کرد که او را نگران کرده بود. او اعتراف کرد که نیاز به بهبود روابط خود با رئیس اش دارد. هر چه که او انجام داده بود هرگز به اندازه کافی خوب به نظر نمی رسید. همکاران او در پاسخ های خود صریح و صادق بودند و اظهار داشتند که اغلب او در جلسات زمانیکه سعی به توضیح اهداف واحد کاری خود دارد، صدایش مبهم است و اینکه به نظر می رسد که در قدرتمند کردن گزارش مستقیم خود ضعیف عمل می کند. از نظر همکاران او، این مساله دلیل عدم رضایت رئیس از عملکرد تام بود.
آنها پیشنهاد دادند که او وقت بیشتری را صرف تمرین و چهارچوب بندی ارائه و سخنرانی های خود کند و در واقع روی ارائه اهداف عمومی کمتر و شناسایی شاخصهای موفقیت کار کند. آنها همچنین توصیه کردند که او همکاری زیردستان خود را داشته باشد. تام چند سوال مشخص پرسید و کارگاه را مشتاقانه برای بکارگیری توصیه هایی که دریافت کرده بود، ترک کرد‌. در جلسه برنامه ریزی سال آینده، رئیس اش به او بابت کیفیت ارائه گروه خود تبریک گفت و در ادامه، با ارسال یک ایمیل کار گروهی او راکه واحد کاری او شروع کرده و ارائه کرده بود، مورد ستایش قرار داد.
در صورتیکه بازخورد دریافتی از همکاران ، هیچ دیدگاهی در مورد اینکه چگونه رفتارهایتان به شما آسیب می زند، ارائه ندهد، قدم بعدی اینست که سعی کنید با رئیس خود در مورد مساله صحبت کنید. یادآوری می شود که با ظرافت و احتیاط وارد گفتگو شوید و سوالات خود را در مسیر مثبتی چهارچوب بندی کنید: "چگونه میتوانم به شما برای دستیابی به اهدافتان کمک کنم؟" بجای اینکه بپرسید : "من چه کار اشتباهی انجام می دهم؟"
خود را در موقعیت دریافت مشاوره و مربیگری قرار دهید. جلسه دونفره برای انجام اینکار درخواست کنید و به رئیس خود در مورد موضوع بحث ایده بدهید: موضوعات مربوط به عملکرد و توسعه مهارتهای مدیریتی شما.
اگر خوش شانس باشید، او از تمایل شما برای تعامل بیشتر، قدردانی خواهد کرد و برای ایجاد زیربنایی جهت ارتباط نزدیکتر، به نقاط قابل بهبود اشاره خواهد کرد. اگر رئیس شما مقاومت کند یا پیشنهاد شما را رد کند، با این حال نشانه ای ارائه کرده اید که مشکل، شما نیستید و شما نیاز به کشف همه مواردی داشتید که می توانستید برای ایجاد تغییرات انجام دهید.


گام سوم: فرصتی برای تغییر ایجاد کنید

اگر شما نتیجه گیری کرده اید که در ارتباط با رئیس تان از مسیر خود منحرف نشده اید، پس از آن باید آشکارا اشاره کنید که هر دوی شما به نظر می رسد که تعامل خوبی ندارید و شما مایل به اصلاح وضعیت موجود هستید. 
چند راه برای این مکالمه وجود دارد. اگر فرصتی به شما دست بدهد، می توانید مباحثه صریحی را که قبلا داشته اید، ادامه دهید. جین که یک مدیر اجرایی شرکت بود، درباره دیداری که با رئیس بریتانیایی خود ریچارد برای ملاقات با یک مشتری ترتیب داده بود ، صحبت کرده است. مشتری برخورد بسیار خشنی با آنها داشت که باعث شد تبادلی بین آن دو درباره اشتباهی که رخ داده است، بوجود بیاید. این کار به جین فرصتی برای توضیح برخی از سرخوردگی های خود در ارتباط با رفتار رئیس اش داد و هر دو توانستند روی این موضوع که چگونه می توانند روابط بین خود را بهبود دهند ، کار کنند.
اگر چنین موقعیتی خودبخود بوجود نیامد ، شما مجبورید خودتان مقدمات گفتگو را فراهم کنید. بسیاری از کارشناسان مدیریت تعارض، توصیه می کنند که این کار در یک فضای خصوصی که براحتی وقفه در صحبتهای شما ایجاد نمی شود و ترک محل گفتگو برای هر دوی شما دشوار باشد، انجام گردد. برای داشتن یک گفتگوی سازنده، اینکه افراد احساس کنند در یک مکان امن قرار دارند اهمیت دارد. رئیس خود را به صرف ناهار در بیرون از شرکت دعوت کنید؛ شاید در یک رستورانی که احتمال اینکه همکاران خود را در آنجا ببینید ضعیف باشد. به او توضیح دهید که برخی نگرانی های شخصی دارید که می خواهید خارج از سازمان در موردش صحبت کنید. اگر یک مشکل کاری خاص مانند عدم تحقق مهلت زمانی بحرانی، به دلیل وجود اصطکاک بین شما بوجود آمده باشد، شما می توانید بگویید که تمایل به گفتگو درباره این رخداد و پیامدهای آن برای سایر پروژه ها دارید - نوعی کالبدشکافی که  جین و ریچارد داشتند. اجازه دهید رئیس شما انتظار یک مکالمه دشوار را داشته باشد - آنچنانکه نتواند طفره برود. اگر شما عنوان کنید که می خواهید بحثی پیرامون موضوعات بین فردی خود داشته باشید، رئیس تان ممکن است بحران هایی را پیدا کند که بر مساله شما اولویت داشته باشد.
هنگامیکه گفتگویی را شروع می کنید، شما ممکن است حتی متوجه شوید که رئیس تان  از میزان نارضایتی شما بطور آگاهانه اطلاع ندارد.

 

گام چهارم: یک شورش را سازماندهی کنید!

اگر نمی توانید شرایط را بوسیله تغییر رفتار خود یا باز کردن راههای ارتباطی با رئیس خود بهبود دهید، و اگر همکاران شما همان احساس را به شیوه کار شما دارند، شما می بایست واحد منابع انسانی و رئیسِ رئیستان را از مشکل خود آگاه کنید. در طی این مسیر به هر حال شما نیاز به یک مورد کاری قابل ملاحظه برای تبیین علت اینکه رئیس خود را مایه رنجش می دانید آماده کنید: کسی که مدیریت ضعیف او در نهایت باعث خدشه دار شدن عملکرد سازمان ، واحد و تیم کاری شده است. 
همچنین باید تهدید معتبری از طرح دعوی بر علیه شرکت آماده کنید. شما نیاز به شواهد مستندی از تاثیر منفی و رفتار نامناسب رئیس، مانند اظهارات شاهد و نمونه مکاتباتی که به وضوح نقض قوانین شرکت و دستورالعملهای واحد منابع انسانی را نشان بدهد دارید. هر چه افراد تمایل به ثبت شکایت و شواهد مشابه داشته باشند ، چشم پوشی و یا انکار این مشکل توسط مدیر ارشد سخت تر خواهد بود.
در صورت عدم وجود اطلاعات قانع کننده که بر الگوی رفتار بد دلالت کند، همراهی مسئولین منابع انسانی با شما بعید به نظر می رسد؛ به احتمال زیاد آنها از رئیس جانبداری می کنند. ماریا، مدیر اجرایی دیگری که با رئیس خود مشکل داشت، در ابتدا از واحد منابع انسانی کمک خواست. اما رئیس او در خوب جلوه دادن خود مهارت زیادی داشت و واحد منابع انسانی را متقاعد کرد که در واقع مشکل از ماریا است. مدیر منابع انسانی نه تنها این موضوع را پیگیری نکرد بلکه حتی به ماریا توصیه کرد که خود را با رئیسش سازگار کند.
داستانهایی مانند این بسیار معمول و متداول هستند و بسیاری از زیردستانی که مورد قوی و مناسبی بر علیه رئیس خود تهیه نکرده اند، بجای اینکه وادار به تغییر رفتار یا عمل بشوند، مشکلشان با از دست دادن شغلشان پایان یافته است. شورش و افشاگری می تواند همچنین به چشم انداز شغلی شما در آینده آسیب بزند. بنابراین ارائه یک شکایت رسمی قطعا آخرین راهکار و چاره است.


گام پنجم: منتظر گذشت زمان بمانید یا سازمان را ترک کنید

اگر قادر به تغییر روابط خود با رئیستان بوسیله مراحل ذکر شده نیستید، و اگر هیچ پتانسیلی برای انجام کاری توسط گروه کاری شما وجود ندارد، پس گزینه های شما محدودتر می شود.
در این شرایط اغلب کارکنان به سادگی تماس های خود با رئیس شان را در محل کار کمتر می کنند. معمولا این احتمال یا امید وجود دارد که او سازمان را ترک کند، اما به یاد داشته باشید که در سپردن امور به گذشت زمان، شما اغلب نیاز به تنظیم یک محدودیت زمانی دارید، آنچنانکه منتظر گذر زمان بودن تبدیل به روش زندگی شما نشود. اگر چنین شود، شما احساس عدم تعلق، سرخوردگی و احساسات ناگوار دیگر خواهید داشت و ممکن است به عرصه های دیگر گسترش پیدا کند و منجر به افسردگی و طیف وسیعی از واکنشهای جسمانی و روانی دیگر شود.
راه حل بهتر اینست که برای خروج از شرایط فعلی، در حالیکه همچنان شاغل هستید به دنبال کار دیگری باشید. رزومه خود را پرمایه تر و تقویت کنید، فرصت های شغلی جدید را جستجو کنید. داشتن یک رئیس بد تقصیر شما نیست، اما ماندن با او تقصیر شماست. این نتیجه ای است که استیسی به آن رسید. بعد از چندین جستجو، او به دنبال کار دیگری بود. او زمان زیادی برای پیدا کردن یک موقعیت کاری خوب در سازمان دیگر و زیرنظر یک رئیس که ارتباط و تفاهم خوبی با او داشت، صرف نکرد. چند ماه بعد یکی از همکاران سابق استیسی به او گفت که پیتر پس از رفتن او، سازمان را ترک کرده است. اگرچه رفتن او بعنوان انتخاب خود او عنوان و اعلام شد، اما حقیقت این بود که مدیر ارشد او را مجبور کرده بود زیرا تعداد زیادی از افراد ارزشمند خود را از دست داده بود.
 

منبع: HBR

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


سبک حل تعارض شما چیست؟ معرفی تست سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)

سبک حل تعارض شما چیست؟ معرفی تست سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)

مدیریت منابع انسانی امروزه بدون در نظر گرفتن ارتباطات بین فردی، بین گروهی و بین سازمانی میسر نیست. توجه به این روابط و زیر نظر داشتن آفت های آن در هر سازمانی، با کاستن از تنش های غیرضروری، دستیابی به اهداف را تسهیل و تسریع می نماید. محصولات طبیعی روابط، تعارض ها هستند. تعارض زمانی رخ می دهد که خواسته ها و اهداف دو یا چند فرد/گروه در تناقض با یکدیگر قرار گیرد و امکان دستیابی کامل به آنها فراهم نباشد. در واقع هر دو طرف خواسته هایی دارند که برآورده شدن آنها در یک مسیر مشترک قرار نمی گیرد. چنین موقعیتی موقعیت تعارضی نامیده می شود و مدیریت آن در سازمان اهمیت بالایی دارد. 

آنچه در گام اول اهمیت دارد، آگاهی از سبک واکنش افراد مختلف به موقعیت تعارض است. نکته ی کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند. آگاهی از نوع واکنش خود به تعارض، می تواند به اتخاذ روش های موثر و متناسب با موقعیت کمک کند. همچنین مدیران می توانند با شناسایی سبک های حل تعارض کارکنان خود، در مدیریت تعارض موفق تر عمل کنند.

ابزار سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)، برای ارزیابی رفتار فرد در موقعیت تعارض طراحی شده است. این تست افراد را از سبک رویارویی خود با چنین موقعیت هایی آگاه می کند. در واقع این ابزار به بررسی تعارض های بین فردی می پردازد که بخش مهمی از تعارض های بین گروهی و سازمانی هستند و رصد کردن آنها برای بهینه نگاه داشتن سطح تعارض در سازمان ضروری است.

 نکته کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند   

در موقعیت تعارض می توان رفتار فرد را روی دو محور اصلی مشخص کرد:

  1. جراتمندی: میزانی که فرد برای رسیدن به اهداف خودش تلاش می کند.
  2. همکاری: میزانی که فرد برای تحقق اهداف طرف مقابل تلاش می کند.

این دو محور رفتاری می تواند در مشخص کردن 5 شیوه ی حل تعارض به ما کمک کند. این 5 سبک حل تعارض به شکل زیر نشان داده می شود:

رقابت (Competing)

رقابت حالتی قدرت گرا همراه با قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال رقابت است، به دنبال تحقق اهداف خود است که به قیمت هزینه دادن دیگران و استفاده از هر ابزار قدرت مناسب رساندن او به موقعیت دلخواهش تمام می شود.  این ها برخی تجلی های رقابت هستند: پافشاری برای احقاق حق خود، دفاع از جبهه ای که فرد فکر می کند درست است و یا در ساده ترین حالت تنها تلاش برای برنده شدن.

همکاری (collaborating)

همکاری هم قاطعانه و هم همیارانه است. زمانی که فرد در حال همکاری است، تلاش می کند تا در کنار فرد دیگر راه حلی را پیدا کند که به صورت کامل اهداف هر دو را محقق می کند. این شامل جستجو در یک مسئله است تا اهداف زیرین هر دو فرد شناسایی شوند تا بتوان گزینه ای را پیدا کرد که هر دو سری از هدف ها و مشکلات را محقق و حل کرد. همکاری بین دو نفر ممکن است در این حالات ظاهر شوند: به شکل بررسی یک مخالفت در جهت یادگیری از بینش های یکدیگر، توافق بر سر شرایطی که ممکن است در غیر این صورت آن ها را به رقابت بر سر منابع وادارد، و یا مواجهه با یک مشکل بین فردی و تلاش برای پیدا کردن راه حلی خلاقانه.

مصالحه (compromising)

مصالحه در هر دو بعد همیاری و قاطعیت متوسط است. هنگامی که فرد همسازی می کند، به دنبال یافتن راه حلی مقتضی و مورد قبول طرفین است که تا حدی هر دو طرف را راضی می کند. مصالحه در حد وسط رقابت و تطبیق است، که در آن تسلیم شدن کمتر از رقابت و بیشتر از سازش است. به همین شکل، این حالت با یک مسئله بی پرده تر از حالت اجتناب رو در رو می شود اما آن را به اندازه ی همکاری عمیق بررسی نمی کند. مصالحه ممکن است در این اشکال خود را نشان دهد: تقسیم ما به تفاوت، رد و بدل کردن امتیازات، و یا پیدا کردن سریع یک رویکرد مشترک.

     اجتناب (avoiding)

اجتناب عدم قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال اجتناب است، بلافاصله به دنبال تحقق اهداف خود یا فرد دیگر نیست. او تعارض را نادیده می گیرد. اجتناب ممکن است این گونه باشد: کنار کشیدن سیاسانه از یک مسئله، به تعویق انداختن یک مسئله تا زمانی بهتر، و یا در ساده ترین حالت کوتاه آمدن از موقعیتی که تهدید کننده است.

   سازش (accommodating)

سازش حالتی همراه با همیاری و عدم قاطعیت است، درست متضاد رقابت. هنگامی که فرد در حال سازش است، اهداف خود را نادیده می گیرد تا اهداف دیگری را محقق کند. در چنین حالتی عنصر از خود گذشتگی دیده می شود. سازش ممکن است این صورت ها را داشته باشد: شکلی از سخاوت و کمک به دیگران، اطاعت از دستور دیگری زمانی که ترجیح فرد بر عدم اطاعت است، و یا تسلیم شدن به دیدگاه دیگران.

همراهان تلنت یاب به صورت فردی و نیز واحدهای منابع انسانی به صورت سازمانی می توانند در بخش ابزار ارزیابی تلنت یاب به تست آنلاین TKI دسترسی پیدا کنند.
 

      برای شروع آزمون اینجا کلیک نمایید       

توجه: ابزار های ارزیابی و تست های روانشناسی موجود و نیز خروجی و تفسیر تفضیلی هر کدام از آن ها، توسط هسته پژوهشی روانشناسی صنعتی و سازمانی دانشگاه علامه طباطبائی تدوین گردیده است.

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ویدئو: چگونه سخن بگوییم تا مردم علاقه مند به شنیدن بشوند؟

ویدئو: چگونه سخن بگوییم تا مردم علاقه مند به شنیدن بشوند؟

آیا تا بحال حس کرده اید که هیچ کس حاضر نیست به حرف های شما فکر کند؟ در این سخنرانی مفید، متخصص صدا جولین ترژر چگونگی داشتن یک مکالمه قوی را بوسیله تمرینات ساده صوتی نشان می دهد. این سخنرانی می تواند دنیای صدای شما را زیباتر کند.

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.