معنا و مفهوم منتورینگ در دهه اخیر: افسانه هایی که باید کنار گذاشته شوند!

معنا و مفهوم  منتورینگ در دهه اخیر: افسانه هایی که باید کنار گذاشته شوند!

بسیاری از افراد وقتی واژه منتورینگ (Mentoring) را می شنوند، در ذهن آنها بیشتر ارائه مشاوره یا راهنمایی های مدیر با­سابقه اجرایی به یک کارمند تازه کار تداعی می شود. در این معنا وظیفه رهبر ­ارشد هر سازمانی این است که کارکنان خود را نسبت به مسیر شغلی هدایت کند، به آنها پیمودن مسیر انجام کار را نشان دهد و هر آنچه که برای پیش روی او نیاز هست؛ در اختیارش بگذارد. اما مفهوم منتورینگ در دهه اخیر بسیار تغییر یافته است. زیرا معنای منتورینگ نیز مانند مفهوم پنجاه سال پیش از مسیر شغلی که صورت خطی در یک شرکت و یا یک صنعت انجام می گرفت،  تغییر یافته است. در نتیجه مشاوره شغلی باید از کسی گرفته شود که تجربه زیادی در این زمینه دارد. رابطه سنتی منتور- پیرو الزاما چیزی نیست که فقط مربوط به گذشته باشد، بلکه دیگر حالت استاندارد آن وجود ندارد.  امروزه روش های زیادی برای کسب اطلاعات و راهنمایی مورد نیاز، وجود دارد.

صاحب نظران در این باره چه می گویند

با این که مفهوم منتورینگ نسبت به گذشته تغییر یافته است، اما مشاوره شغلی این تغییر را تجربه نکرده است. در واقع، به دلیل این که امروزه بسیاری از شغل ها فراز و نشیب های زیادی دارند، این نیاز بیش از تر گذشته حس می شود. خانم دکتر کتی کرام (Kathy E. Kram) از اساتید رشته مدیریت در دانشگاه بوستون و نویسنده کتاب «منتورینگ شغلی» می گوید: وقتی در سال 1970 موضوع منتورینگ را مطالعه می کردم، دنیا ثبات بیشتری داشت. اما امروزه تغییرات زیادی در دنیای کار وجود دارد. با این که مفهوم منتورینگ تغییرات زیادی یافته اما تفکر جمعی روی آن صورت نگرفته و هنوز  نیز افسانه های زیادی در این باره وجود دارند که دست نخورده باقی مانده اند. خانم ژان مایستر (Jeanne Meister) یکی از بنیانگذاران Future Workplace و یکی از نویسندگان «محیط کار 2020: چگونه شرکت ها امروز می توانند کارکنان فردا را جذب، توسعه و حفظ کنند»  اعتقاد دارد که روش های زیادی برای تعریف منتورینگ وجود دارد.  اگر شما مفهوم قدیمی آن را در نظر بگیرید، در مورد نحوه گرفتن توصیه از دیگران دچار تردید می شوید. در ادامه به چهار افسانه در مورد منتورینگ اشاره می شود که دانستن حقایق آن می تواند به شما در فهم بهتر منتورینگ کمک کند.

افسانه 1:  شما باید یک منتور عالی پیدا کنید.

این روزها دیگر خیلی کم پیش می آید که افراد در کار­راهه خود تنها یک منتور داشته باشند. در واقع بسیاری از افراد می توانند به چندین مشاور مراجعه کنند. به نظر کرام،  با در نظر گرفتن همه جوانب، شما از داشتن  منتور بیشتر ضرر نخواهید کرد به ویژه کسانی که به دنبال توسعه شبکه خود با منتورها هستند. این موضوع به شما کمک می کند به دنبال افرادی باشید که به شما توصیه و مشورت بدهند و نیز باعث می شود به افرادی که خیر و صلاح شما را می خواهند، اعتماد کنید. این شبکه می تواند به اندازه ای که شما می خواهید کوچک یا بزرگ باشد و حتی ممکن است خانواده شما را نیز شامل شود. برخی اوقات به شما کمک می کند تا دیدگاه های مختلفی بر روی موضوع پیش رو پیدا کنید. مایستر و کری ویلیرد دیگر نویسنده های محیط کار آینده نیز با نظر کرام موافق است. ویلیرد (Willyerd) یکی از مدیران سابق ماکرو سیستمز (Microsystems) و بنیانگذار محیط کار آینده می گوید: اغلب افراد عادت ندارند که منتورهای زیادی داشته باشند.

افسانه 2: منتورینگ یک رابطه رسمی بلند مدت محسوب می شود

با توجه به تغییر سریع دنیا و این که امروزه افراد شغل و حرفه خود را  بیشتر تغییر می دهند، رابطه بلند مدت مشاوره ای می تواند غیر واقعی و غیر ضروری باشد. از نگاه ویلیرد منتورینگ حتی می تواند یک جلسه، یک ساعته باشد. نیازی نیست که شش ماه یا بیشتر به آن وقت اختصاص داده شود.  به جای آن که بر هدف بلند مدت فکر کنید، می توانید دسترسی به منتورینگ را زمانی که به آن نیاز دارید، در نظر بگیرید. در واقع برنامه کاری بزرگی نیست که برای شما مشکلی پیش بیاورد. خانم مایستر می گوید نباید تا زمانی که مشکلی بزرگی در شغل تان پیش آمده صبر کنید و سپس به دنبال آن باشید. در دنیای امروز، منتورینگ بسیار شبیه به شبکه مجازی توییتر بوده و نیازی نیست جلسه هایی مانند روان درمانی ( Psychotherapy)  داشته باشید.

البته، مشورت و هدایت از سوی کسی که شما و اهدافتان را کامل می شناسد، بسیار مفید و مرتبط است. و برای این که از کسی مشورت بگیرید، به ایجاد ارتباط با او نیاز دارید. با این حال ممکن است بسیاری از اوقات پیش بیاید کسانی به شما مشورت بدهند که شما را کامل نمی شناسند و با دیدگاه بیرونی برای شما توصیه داشته باشند. در این حالت ویلیرد می گوید که ممکن است شما در کل از کلمه منتور استفاده نکنید، و صرفا از این نوع جمله که «به مشاوره شما در مورد این موضوع نیاز دارم»، استفاده کنید.

افسانه 3:  منتورینگ صرفا برای افراد جوان کاربرد دارد

بسیاری از افراد گمان می کنند که تنها وقتی که در ابتدای شروع حرفه خود هستند به منتور نیاز دارند. کرام می گوید ما فکر می کردیم که تنها دانشجویان رشته MBA که در مراحل اولیه  مسیر شغلی خود هستند احتیاج به منتورینگ و هدایت دارند. الان به این درک رسیده ایم که افراد در هر سطحی می توانند از این کمک بهره بگیرند. در کتاب «محیط کار سال 2020» مایستر و ویلیرد در ارتباط با منتورینگ معکوس صحبت می کند که در آن فرد جوان به فرد ارشد در مورد فناوری مشاوره می دهد.

مایستر در ادامه توضیح می دهد که واقعیت این است که نکات مختلفی در شغل وجود دارد که باعث می شود به منتور نیاز داشته باشید. با این که نباید صبر کنید تا موقعیتی پیش بیاید تا به دنبال منتور باشید، اما تغییر زمان خوبی برای پیدا کردن منتور خواهد بود. این که شما تغییری در شغل داشته باشید یا نقش جدیدی را بر عهده بگیرید، یا شغل خود را ترک می کنید، از کسی که قبلا این موارد را تجربه کرده مشورت بگیرید. مایستر این نظر را دارد که شما زمانی به منتور نیاز دارید که محیط اطراف به طور سریع تغییر می کند و فرصتی برای همراهی این تغییرات ندارید. ویلیرد نیز می گوید ممکن است برای درک پیچیدگی های سازمان از منتور استفاده کنید.

افسانه 4:  منتورینگ جنبه ای فراتر از خوش قلبی افراد است.

ویل یرد می گوید منتور بودن  برای هر کسی افتخاری محسوب می شود. اما شان و احترام تنها دلیل کمک به افراد نیست. منتورینگ باید برای هر دو طرف مفید واقع شود. قبل از این که به دنبال منتور باشید، به این فکر کنید که چه چیزی در قبال کمک کردن برای او دارید. آیا می توانید دیدگاه خاصی نسبت به سازمان یا نقش او ارائه کنید؟ آیا می توانید اطلاعات ارزشمندی برای او فراهم کنید که به موفقیت در شغل او نیز کمک کند. در هر صورت، نسبت به روشن بودن دیدگاه خودتان نسبت به آن چه برای او ارائه می دهید، مطمئن باشید. البته این نکته نمی تواند برای او جبران زحمت مستقیمی باشد. حتی قول کمک کردن در آینده یا جمله ایشالا در صورتی که نیاز به کمک داشتید، هم می تواند منتور را به این نتیجه برساند که زمان و انرژی که برای تان صرف می کند را کنار بگذارد.

آیا شما نیز به منتور نیاز دارید؟

در حال حاضر فهم بهتری از منتورینگ پیدا کرده اید. این که فلسفه منتورینگ و دلیل نیاز شما به آن چیست. با خود ارزیابی (می توانید با آزمون های تلنت یاب ارزیابی بهتری از ویژگی های خود به دست آورید)  و فهمیدن نوع و دلیل چالش های پیش رو شما می توانید این کار را شروع کنید. کرام توضیح می دهد که سپس از خود بپرسید که آیا ارتباط هایی دارید که بتواند به شما در مدیریت این چالش ها کمک کند؟ اگر پاسخ شما به این سوال منفی است، وقت آن است که به دنبال یک یا چند منتور باشید. به خاطر داشته باشید که منتورینگ می تواند اشکال و ابعاد مختلفی داشته باشد و نکته مهم این است که بهترین و دلسوزانه ترین مشورت را از فرد شایسته و در زمان مناسب دریافت کنید.

منبع: Harvard Business Review

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


سبک حل تعارض شما چیست؟ معرفی تست سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)

سبک حل تعارض شما چیست؟ معرفی تست سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)

مدیریت منابع انسانی امروزه بدون در نظر گرفتن ارتباطات بین فردی، بین گروهی و بین سازمانی میسر نیست. توجه به این روابط و زیر نظر داشتن آفت های آن در هر سازمانی، با کاستن از تنش های غیرضروری، دستیابی به اهداف را تسهیل و تسریع می نماید. محصولات طبیعی روابط، تعارض ها هستند. تعارض زمانی رخ می دهد که خواسته ها و اهداف دو یا چند فرد/گروه در تناقض با یکدیگر قرار گیرد و امکان دستیابی کامل به آنها فراهم نباشد. در واقع هر دو طرف خواسته هایی دارند که برآورده شدن آنها در یک مسیر مشترک قرار نمی گیرد. چنین موقعیتی موقعیت تعارضی نامیده می شود و مدیریت آن در سازمان اهمیت بالایی دارد. 

آنچه در گام اول اهمیت دارد، آگاهی از سبک واکنش افراد مختلف به موقعیت تعارض است. نکته ی کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند. آگاهی از نوع واکنش خود به تعارض، می تواند به اتخاذ روش های موثر و متناسب با موقعیت کمک کند. همچنین مدیران می توانند با شناسایی سبک های حل تعارض کارکنان خود، در مدیریت تعارض موفق تر عمل کنند.

ابزار سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)، برای ارزیابی رفتار فرد در موقعیت تعارض طراحی شده است. این تست افراد را از سبک رویارویی خود با چنین موقعیت هایی آگاه می کند. در واقع این ابزار به بررسی تعارض های بین فردی می پردازد که بخش مهمی از تعارض های بین گروهی و سازمانی هستند و رصد کردن آنها برای بهینه نگاه داشتن سطح تعارض در سازمان ضروری است.

 نکته کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند   

در موقعیت تعارض می توان رفتار فرد را روی دو محور اصلی مشخص کرد:

  1. جراتمندی: میزانی که فرد برای رسیدن به اهداف خودش تلاش می کند.
  2. همکاری: میزانی که فرد برای تحقق اهداف طرف مقابل تلاش می کند.

این دو محور رفتاری می تواند در مشخص کردن 5 شیوه ی حل تعارض به ما کمک کند. این 5 سبک حل تعارض به شکل زیر نشان داده می شود:

رقابت (Competing)

رقابت حالتی قدرت گرا همراه با قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال رقابت است، به دنبال تحقق اهداف خود است که به قیمت هزینه دادن دیگران و استفاده از هر ابزار قدرت مناسب رساندن او به موقعیت دلخواهش تمام می شود.  این ها برخی تجلی های رقابت هستند: پافشاری برای احقاق حق خود، دفاع از جبهه ای که فرد فکر می کند درست است و یا در ساده ترین حالت تنها تلاش برای برنده شدن.

همکاری (collaborating)

همکاری هم قاطعانه و هم همیارانه است. زمانی که فرد در حال همکاری است، تلاش می کند تا در کنار فرد دیگر راه حلی را پیدا کند که به صورت کامل اهداف هر دو را محقق می کند. این شامل جستجو در یک مسئله است تا اهداف زیرین هر دو فرد شناسایی شوند تا بتوان گزینه ای را پیدا کرد که هر دو سری از هدف ها و مشکلات را محقق و حل کرد. همکاری بین دو نفر ممکن است در این حالات ظاهر شوند: به شکل بررسی یک مخالفت در جهت یادگیری از بینش های یکدیگر، توافق بر سر شرایطی که ممکن است در غیر این صورت آن ها را به رقابت بر سر منابع وادارد، و یا مواجهه با یک مشکل بین فردی و تلاش برای پیدا کردن راه حلی خلاقانه.

مصالحه (compromising)

مصالحه در هر دو بعد همیاری و قاطعیت متوسط است. هنگامی که فرد همسازی می کند، به دنبال یافتن راه حلی مقتضی و مورد قبول طرفین است که تا حدی هر دو طرف را راضی می کند. مصالحه در حد وسط رقابت و تطبیق است، که در آن تسلیم شدن کمتر از رقابت و بیشتر از سازش است. به همین شکل، این حالت با یک مسئله بی پرده تر از حالت اجتناب رو در رو می شود اما آن را به اندازه ی همکاری عمیق بررسی نمی کند. مصالحه ممکن است در این اشکال خود را نشان دهد: تقسیم ما به تفاوت، رد و بدل کردن امتیازات، و یا پیدا کردن سریع یک رویکرد مشترک.

     اجتناب (avoiding)

اجتناب عدم قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال اجتناب است، بلافاصله به دنبال تحقق اهداف خود یا فرد دیگر نیست. او تعارض را نادیده می گیرد. اجتناب ممکن است این گونه باشد: کنار کشیدن سیاسانه از یک مسئله، به تعویق انداختن یک مسئله تا زمانی بهتر، و یا در ساده ترین حالت کوتاه آمدن از موقعیتی که تهدید کننده است.

   سازش (accommodating)

سازش حالتی همراه با همیاری و عدم قاطعیت است، درست متضاد رقابت. هنگامی که فرد در حال سازش است، اهداف خود را نادیده می گیرد تا اهداف دیگری را محقق کند. در چنین حالتی عنصر از خود گذشتگی دیده می شود. سازش ممکن است این صورت ها را داشته باشد: شکلی از سخاوت و کمک به دیگران، اطاعت از دستور دیگری زمانی که ترجیح فرد بر عدم اطاعت است، و یا تسلیم شدن به دیدگاه دیگران.

همراهان تلنت یاب به صورت فردی و نیز واحدهای منابع انسانی به صورت سازمانی می توانند در بخش ابزار ارزیابی تلنت یاب به تست آنلاین TKI دسترسی پیدا کنند.
 

      برای شروع آزمون اینجا کلیک نمایید       

توجه: ابزار های ارزیابی و تست های روانشناسی موجود و نیز خروجی و تفسیر تفضیلی هر کدام از آن ها، توسط هسته پژوهشی روانشناسی صنعتی و سازمانی دانشگاه علامه طباطبائی تدوین گردیده است.

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ارائه بازخورد موثر: چگونه می توان عملکرد تیم را در سطح بالایی حفظ کرد؟

ارائه بازخورد موثر: چگونه می توان عملکرد تیم را در سطح بالایی حفظ کرد؟

 

آیا با شنیدن واژه «ارزیابی عملکرد» به شما استرس دست می دهد؟ این تنها مساله شما نیست. طبیعی است که همه ما در طول زندگی نسبت به عملکرد خودمان بازخورد گرفته ایم و به افراد دیگر نیز بازخورد داده ایم و نسبت به کار کسی نظرات خودمان را بیان کرده ایم. در عمده موارد مدیران نیز با دعوت کارکنان به اتاق خودشان قصد دارند بازخورد سازنده ای نسبت به  عملکرد داشته باشند. اما احتمالا ارائه بازخورد بدون استرس و ناراحتی افراد نخواهد بود. این موضوع از حس اشتباه و یا سو تفاهمی نشات می گیرد که معمولا هنگام بحث ارزیابی عملکرد و یا پیشنهاداتی برای بهبود آن و صحبت در مورد اهداف آینده پیش می آید. این در حالی است که ارائه بازخورد می تواند یکی از مهم ترین قسمت های ارتباط با اعضای تیم محسوب شود.

اگر بازخورد در مسیری درست و به قصد مطلوب ارائه شود، باعث بهبود عملکرد خواهد شد. شاید  این حق افراد باشد که بدانند کدام یک از کارهایشان خوب بوده و در کدام یک از آنها ضعف داشته اند. همچنین برای این که افراد از نظرات و پیشنهادات به طور مناسب بهره مند شوند، بازخورد بایستی با دقت و تناوب اجرا شود. ارائه بازخورد یکی از مهارت های اساسی و موثری است که مثل همه مهارت ها برای بهبود، نیازمند تمرین و ممارست خواهد بود. در ادامه به نکاتی در مورد ارائه بازخورد اشاره می شود تا بتوانید در کارهای روزمره خود به طور شایسته آن را به کارگیرید. در این مقاله عمدتا منظور ما بازخوردی است که میان مدیر یا سرپرست و کارکنان صورت می گیرد.

با در نظر گرفتن موارد زیر می توانید بازخورد موثری را ارائه دهید:

تجربه مثبتی ایجاد کنید.

قبل از اینکه بخواهید به کسی بازخورد بدهید، از دلیل آن مطمئن شوید. هدف از بازخورد بهبود وضعیت و عملکرد افراد است. در نتیجه نباید با لحن تند و انتقادی این موقعیت را خراب کنید. البته این نکته به این معنی  نیست که همیشه لحن مثبت بگیرید. وقتی فردی به تذکرهای شما توجه زیادی نکرده بود، می توانید با لحن جدی و کمی تند آن را مطرح کنید. البته سعی کنید که بیش از حد از این رویه استفاده نکنید. زیرا ارائه بازخورد با رویکرد مثبت و تاکید بر بهبود عملکرد، افراد بیشتری را جذب می کند.

به موقع بازخورد دهید.

هرچه به موضوع نزدیک تر باشید و درک بهتری از آن داشته باشید، بازخورد شما نیر بهتر می شود. هدف از بازخورد غافل گیر کردن کسی نیست، بلکه بازخورد سریع به کارهای افراد ، انتظار بیشتری نیز در آنها ایجاد می کند. بازخورد به کاری که یک ساعت زمان برده و به طور مناسب انجام نشده باشد، به مراتب راحت تر از این است که بخواهید در دوره های ارزیابی عملکرد سالیانه فرد را مورد بررسی قرار دهید.

نکته: یادتان باشد که شروع بازخورد با واکنش های احساسی همراه خواهد بود. به همین دلیل قبل از بازخورد دادن صبور باشید و تا زمان آرام شدن صبر کنید. این کار باعث می شود که ریسک این که بیان شما به عذر خواهی منجر شود، کاسته شود.

بازخوردهایتان منظم باشد.

بازخورد فرآیندی است که به توجه مستمر نیاز دارد. وقتی نیاز باشد صحبتی با فردی انجام دهید، بی درنگ آن را مطرح کنید. زیرا با این کار افراد پی خواهند برد که چه عملکردی داشته اند و کمتر از بازخورد غافلگیر می شوند. معمولا مسائل و مشکلات قابل کنترل نبوده و زمان رخ دان آنها مشخص نیست.  به همین دلیل بازخورد رسمی یا غیر رسمی می تواند به صورت هفتگی یا روزانه و در واقع وابسته به شرایط باشد. بازخورد های مکرر و به صورت غیر رسمی باعث می شوند که افراد در طول بازخورد رسمی نیز کمتر متعجب و غافل گیر شوند  و برای آنها دور از انتظار نباشد.

نظرات خود را از قبل آماده کنید.

توجه داشته باشید که بازخورد باید مشخص و شفاف باشد. این مساله کمک می کند از موضوع و مساله اصلی دور نشوید. می توانید از قبل آنچه را که می خواهید بازخورد دهید را به صورت خلاصه برای خودتان بنویسید.

پبشنهادات خود را به صورت دقیق بیان کنید.

دقیقا برای فرد مشخص کنید که کدام یک از زمینه ها و جنبه ها باید بهبود یابد. زیرا این نکته باعث می شود که فرد کمتر دچار ابهام گردد. در واقع وقتی به فردی با جمله «کار شما غیر حرفه ای بود» تذکر می دهید، دقیقا به چه نکته ای اشاره داشته اید؟ آیا منظور شما صحبت با صدای بلند، برخورد غیر رسمی و یا نوع پوشش او بوده است؟

قبل از ارائه بازخورد، نسبت به آنچه که درک کرده اید و فهمیده اید اطمینان حاصل کنید. زیرا اگر بر اساس نظرات دیگران بازخورد دهید، دچار شک و تردید خواهید شد.

نکته: سعی کنید که در ارائه نظر اغراق نکنید. از به کار بردن کلماتی مثل «هرگز، همه و همیشه» اجتناب کنید. زیرا افراد با این کلمات موضع تدافعی می گیرند. همچنین از نقطه نظر دادن شخصی دوری کنید و به طور صریح منظور خودتان را منتقل کنید.

انتقاد خود را خصوصی مطرح کنید.

سعی کنید صحبت ها و یا انتقادهای خود را دور از محیط جمع مطرح کنید. در محیطی آرام و به دور از نظرات دیگران صحبت های خود را به فرد بگویید.

از ضمیر من استفاده کنید.

بازخورد را از نقطه نظر خود بدهید. با این کار از برچسب زدن به وی جلوگیری می کنید. اگر از نقطه نظرهای دیگران بیش از حد استفاده کنید باعث می شود که فرد احساس کند مورد حمله قرار گرفته است. همچنین به رفتارهایی تاکید کنید که باعث تغییر واقعی در فرد می شود.

در مورد جنبه های مثبت عملکرد وی نیز صحبت کنید.

همیشه یک بازخورد خوب با ارائه نکات مثبت شروع می شود. این مسئله کمک می کند که افراد در شرایط راحت تری قرار گرفته و برای موفقیت و پیشبرد خود گام های بیشتری بردارند. در انتهای هر بازخورد انتقادانه و با نیت بهبود، بازخورد مثبت نیز ارائه دهید. این باعث می شود که حس ارزشمند بودن به افراد دست دهد.

پیشنهادهای مربوط به عملکردهای آنها را مطرح کنید.

از این که افراد برای بهتر انجام دادن فعالیت ها و بهبود آن به چه شرایطی نیاز دارند، مطمئن شوید. در واقع هدف اصلی پیشرفت و بهبود عملکرد است. می توانید با هدف گذاری و طرح برنامه ای، پیشرفت عملکرد افراد را مورد بررسی و نظارت قرار دهید. همچنین می توانید از مدل برنامه توسعه فردی (IDP)  برای ترغیب کردن افراد استفاده کنید.

نکته: ممکن است شما با نقطه نظری که فرد به سوال شما پاسخ می دهد، موافق نباشید. می توانید از پرسش هایی مثل واکنش شما نسبت به این قضیه چیست و یا آیا این گفته واقعا با آنچه اتفاق افتاده همسویی دارد استفاده کنید. به پاسخ های فرد به طور موثر و فعال گوش کنید و از او بخواهید که پیشنهادات خود را نیز برای بهبود شرایط مطرح کند. برای این که از پند و موعظه کردن افراد دوری کنید از کلماتی مثل «باید، حتما و ضروری بود»، استفاده نکنید.

منبع: Mind Tools

 

دیدگاه ها

ب م بهجت مکی ابادی

عالی بود ممنونم

ب م بهجت مکی ابادی

عالی بود ممنونم لطفا تست هائی بگذارید که بدانم از کدام سبک استفاده می کنم و چطور می توانم تغییرات مثبتی داشته باشم

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


‌آیا از رئیس خود متنفرید؟

‌آیا از رئیس خود متنفرید؟

"استیسی" کار خود در یک شرکت "های تک" را واقعا دوست داشت، تا زمانیکه رئیس اش آنجا را برای کار در شرکت دیگر ترک کرد. مدیر جدید که نامش پیتر بود، به نظر می رسید که از هیچ کس در تیمی که از مدیر قبلی به ارث برده بود، صرفنظر از عملکرد فردی یا جمعی، خوشش نمی آید. او از کارکنان کناره گیری می کرد و مستعد مدیریت موشکافانه بود، و تمایل به بی ارزش کردن هر پروژه ای داشت که زاییده افکار او نبود. در طی یک سال او تعدادی از همکاران استیسی را جایگزین کرده بود.
در ابتدا استیسی تلاش کرد تا اعتماد و احترام رئیس جدید خود را بوسیله درخواست بازخورد و راهنمایی از او بدست آورد. اما پیتر بی توجه بود. با وجود تلاشهایش، استیسی نتوانست رابطه شان را بهبود بدهد. زمانیکه پس از گذشت ماهها در نهایت تصمیم گرفت که از واحد منابع انسانی در مورد مشکل خود کمک بخواهد، چیزی بیشتر از ابراز همدردی دریافت نکرد. شرکت حاضر به طرد پیتر نبود، زیرا عملکرد واحد کاری او اساسا بدتر نشده بود و هیچ کس دیگری نیز شکایت نکرده بود. 
استیسی به دلیل ناتوانی در گریز یا ایجاد تغییر در ارتباط با پیتر، احساس افسردگی و استرس می کرد و بطور فزاینده ای قادر به انجام درست کارها نبود. او نگران بود که تنها راه باقیمانده، ترک شرکتی باشد که به آن علاقه داشت.

شرایط و وضعیت استیسی غیرعادی نیست. طبق جدیدترین مطالعه موسسه گالوپ از بازار کار، نیمی از کارکنان در ایالات متحده آمریکا،  شغل خود را در نقاطی از مسیر شغلی و حرفه ای خود به منظور دور شدن از کارفرمایان خود ترک کرده اند. این آمار و ارقام، برای کارکنان شاغل در اروپا، آسیا، خاورمیانه و آفریقا مشابه یا حتی بالاتر است.
 


مدیران بد چه می کنند؟ نارضایتی هایی که اغلب ذکر شده اند عبارتند از مدیریت موشکافانه، قلدری، اجتناب از تعارض، اجتناب از تصمیم گیری، سرقت اعتبار، سرزنش، احتکار اطلاعات، گوش ندادن، تضعیف و عدم توسعه کارکنان می باشد. این رفتارهای نامناسب، کارکنان را ناراضی و ناکارآمد می کند. به هر حال با وجود هر رفتار نامناسبی که رئیس شما مرتکب می شود، مدیریت روابط شما با او یک بخش حیاتی از شغل شما می شود. انجام درست آن یک شاخص کلیدی برای میزان اثربخشی شماست.

 

این مقاله به بررسی گزینه های در دسترس برای همه افراد در همان شکل مشابه می پردازد. اما افراد اغلب توانایی خود برای بهبود شرایط نامناسب را فراموش می کنند، بنابراین داشتن گزینه ها بصورت سیستماتیک می تواند بسیار مفید باشد.


گام اول: تمرین همدلی

اولین قدم اینست که فشارهای خارجی که مدیر شما را تحت فشار قرار داده است را در نظر بگیرید. بخاطر داشته باشید که مدیران بد ذاتا افراد بدی نیستند، آنها آدمهای خوبی با نقاط ضعفی هستند که ممکن است بوسیله فشارهای ناشی از رهبری کردن و ارائه نتایج، تشدید و بدتر شود. بنابراین مهم است که نه تنها نحوه عمل آنها را در نظر بگیرید بلکه علت رفتار آنها را نیز در نظر داشته باشید.
تحقیقات نشان داده است که تمرین همدلی می تواند موجب تغییر در روابط دشوار بین رئیس و زیردستان خود شود، و نه صرفا بعنوان یک پدیده از بالا به پایین، بلکه کارشناسان از جمله استفان کاوی و دانیل گلمن بر اهمیت استفاده از این جنبه کلیدی هوش هیجانی برای مدیریت تاکید کرده اند. علوم اعصاب همچنین نشان می دهد که این یک استراتژی موثر است هنگامیکه نورون ها در مغز انسان بطور طبیعی افراد را برای رفتارهای متقابل و جبرانی برانگیخته می کنند .اگر شما با رئیس خود با همدلی کار کنید ، او نیز شروع به همدلی با شما می کند که هر دو طرف نفع می برند.
ممکن است داشتن احساس خوب نسبت به کسی که نیازهای شما را رفع نکرده یا کسی که شما از او متنفر هستید، دشوار به نظر برسد. اما همانطوری که گلمن سالها پیش نشان داده است، همدلی می تواند آموخته شود و پژوهشهای اخیر دیگر دانشمندان از جمله متخصصان در کلینیک منینگر نشان می دهد که اگر شما همدلی را آگاهانه تمرین کنید، برداشت شما از احساسات دیگران دقیق تر خواهد بود.
مدیر فروش یک شرکت بزرگ در آمریکا، از ارزشگذاری رئیس خود نسبت به لطف او، و از توجه و حمایت رئیس خود ناامید شده بود تا اینکه یکی از همکارانش به او گفت که تصور کن که به جای مدیر خود هستی. او دانست که مدیر او یک مشاور واقعی بود که در تعیین اهداف دوره ای غیر ممکن شهرت داشت. او متوجه شد که رئیس اش قصد نادیده گرفتن او را ندارد بلکه در واقع زمان کافی برای حمایت کردن ندارد و همزمان روی چندین طرح کسب و کار مهم کار می کند.
اگرچه این می تواند یک تمرین آگاهانه باشد، نمایشی از همدلی هنوز در یک محیط غیر رسمی بدرستی می تواند ارائه شود. شما می توانید قرار ملاقاتی نداشته باشید و در عوض به دنبال زمان مناسبی باشید که افراد دیگر پذیرای تلاشهای شما باشند. در مثال بالا (مدیر فروش)، یک سفر کاری مشترک در سنگاپور پیش آمد؛ پیش از شام روز اول، او به رئیس خود بوسیله سوال کردن درباره پروژه های جدید کاری در چین، فرصتی داد که درباره فشارهایی که احساس می کرد صحبت کند. رئیس او برای در میان گذاشتن تنش ها و سرخوردگی های خود آمادگی داشت و نقطه عطفی در ایجاد یک رابطه کاری بسیار رضایتبخش بین آن دو بوجود آمد. نگرانی او درباره بی توجهی رئیس خود کمتر شد و مدیر وی نیز برای شنیدن مشکلات او مشتاق تر شد.


گام دوم: نقش خود را در نظر بگیرید

گام دوم اینست که به خودتان نگاه کنید. تجربه نشان داده است که افرادی که برای همکاری خوب با مدیران خود تلاش می کنند، تقریبا بخشی از مشکلاتشان اینست که رفتار مدیران آنها به گونه ای است که از شناخته شدن و ارزشمند شدن آنها جلوگیری می کند. این شاید آن چیزی نباشد که بخواهید بشنوید اما شما با اعتراف به اینکه ممکن است اشتباه کرده باشید، کشف و سنجش آن، و ایجاد اصلاحات بر اساس آن می توانید روابط خود را بهبود دهید.
با مقداری درون نگری شروع کنید. هر چقدر که می توانید بصورت بی طرفانه هر انتقادی که رئیس شما ارائه می کند را مورد توجه قرار دهید. در کدام حوزه ها نیاز به توسعه دارید؟ چه موضوعاتی از رفتار یا خروجی کار شما ممکن است موجب رنجش او شود؟

همچنین از خودتان بپرسید چه چیزی ممکن است باعث شود شخصیت های شما باهم تلاقی پیدا کند؟ در اغلب موارد ، مدیران افراد "چهره های انتقال یافته " هستند، که چهره اقتدار را از آنهایی که افراد در گذشته با آنها موضوعات حل نشده داشته اند، ارائه می کنند‌. انتقال به این شکل و نوع، تاثیر نیرومندی بر رفتار دارد و می بایست همیشه در بررسی اختلالات در روابط بین رئیس و زیردستان در نظر گرفته شود.
برای مثال فردی رئیس اش یادآور معلم ابتدایی او بوده که با وی رفتار گستاخانه ای داشته و از او هرگز خوشش نمی آمده است. آندو از لحاظ فیزیکی شباهت داشته اند و شیوه ارتباطی آمرانه مشابهی داشته اند. هنگامیکه این انتقال شناسایی شود، افراد معمولا می توانند برای اصلاح آن گام بردارند و آسانتر به گذشته رجوع کرده و رنجش های سابق خود را از واکنشهای فعلی خود جدا کرده و به نظرات رئیس خود روشن بینانه تر نگاه کنند. 
سپس همکاران خود را که بطور موفقیت آمیزی با رئیس شما کار می کنند، مشاهده و از آنها مشورت بگیرید. سعی کنید ترجیحات، تغییرات و نقاط کلیدی آنها را درک کنید و نشانگرهایی را روی اینکه چگونه شما ممکن است کارها را متفاوت انجام دهید، دریافت کنید. هنگامیکه شما به همکاران خود نزدیک می شوید، مطمئن شوید که هر سوالی را به دقت چهارچوب بندی کرده اید. بعنوان مثال، بجای اینکه از همکاران خود بپرسید چرا رئیس اغلب حین صحبت کردن شما وسط حرف شما می آید، بپرسید چگونه آنها صحبت کردن شما را ارزیابی می کنند؟ چگونه شما می توانید صحبت کنید زمانیکه رئیس گزارشی را می خواهد یا نمی خواهد؟ چگونه شما اختلاف نظر ها را توضیح می دهید؟
همچنین از مزایای برنامه های آموزشی گروهی برای دریافت مشاوره از همکاران استفاده کنید. تام در یک کارگاه توسعه رهبری مساله ای را مطرح کرد که او را نگران کرده بود. او اعتراف کرد که نیاز به بهبود روابط خود با رئیس اش دارد. هر چه که او انجام داده بود هرگز به اندازه کافی خوب به نظر نمی رسید. همکاران او در پاسخ های خود صریح و صادق بودند و اظهار داشتند که اغلب او در جلسات زمانیکه سعی به توضیح اهداف واحد کاری خود دارد، صدایش مبهم است و اینکه به نظر می رسد که در قدرتمند کردن گزارش مستقیم خود ضعیف عمل می کند. از نظر همکاران او، این مساله دلیل عدم رضایت رئیس از عملکرد تام بود.
آنها پیشنهاد دادند که او وقت بیشتری را صرف تمرین و چهارچوب بندی ارائه و سخنرانی های خود کند و در واقع روی ارائه اهداف عمومی کمتر و شناسایی شاخصهای موفقیت کار کند. آنها همچنین توصیه کردند که او همکاری زیردستان خود را داشته باشد. تام چند سوال مشخص پرسید و کارگاه را مشتاقانه برای بکارگیری توصیه هایی که دریافت کرده بود، ترک کرد‌. در جلسه برنامه ریزی سال آینده، رئیس اش به او بابت کیفیت ارائه گروه خود تبریک گفت و در ادامه، با ارسال یک ایمیل کار گروهی او راکه واحد کاری او شروع کرده و ارائه کرده بود، مورد ستایش قرار داد.
در صورتیکه بازخورد دریافتی از همکاران ، هیچ دیدگاهی در مورد اینکه چگونه رفتارهایتان به شما آسیب می زند، ارائه ندهد، قدم بعدی اینست که سعی کنید با رئیس خود در مورد مساله صحبت کنید. یادآوری می شود که با ظرافت و احتیاط وارد گفتگو شوید و سوالات خود را در مسیر مثبتی چهارچوب بندی کنید: "چگونه میتوانم به شما برای دستیابی به اهدافتان کمک کنم؟" بجای اینکه بپرسید : "من چه کار اشتباهی انجام می دهم؟"
خود را در موقعیت دریافت مشاوره و مربیگری قرار دهید. جلسه دونفره برای انجام اینکار درخواست کنید و به رئیس خود در مورد موضوع بحث ایده بدهید: موضوعات مربوط به عملکرد و توسعه مهارتهای مدیریتی شما.
اگر خوش شانس باشید، او از تمایل شما برای تعامل بیشتر، قدردانی خواهد کرد و برای ایجاد زیربنایی جهت ارتباط نزدیکتر، به نقاط قابل بهبود اشاره خواهد کرد. اگر رئیس شما مقاومت کند یا پیشنهاد شما را رد کند، با این حال نشانه ای ارائه کرده اید که مشکل، شما نیستید و شما نیاز به کشف همه مواردی داشتید که می توانستید برای ایجاد تغییرات انجام دهید.


گام سوم: فرصتی برای تغییر ایجاد کنید

اگر شما نتیجه گیری کرده اید که در ارتباط با رئیس تان از مسیر خود منحرف نشده اید، پس از آن باید آشکارا اشاره کنید که هر دوی شما به نظر می رسد که تعامل خوبی ندارید و شما مایل به اصلاح وضعیت موجود هستید. 
چند راه برای این مکالمه وجود دارد. اگر فرصتی به شما دست بدهد، می توانید مباحثه صریحی را که قبلا داشته اید، ادامه دهید. جین که یک مدیر اجرایی شرکت بود، درباره دیداری که با رئیس بریتانیایی خود ریچارد برای ملاقات با یک مشتری ترتیب داده بود ، صحبت کرده است. مشتری برخورد بسیار خشنی با آنها داشت که باعث شد تبادلی بین آن دو درباره اشتباهی که رخ داده است، بوجود بیاید. این کار به جین فرصتی برای توضیح برخی از سرخوردگی های خود در ارتباط با رفتار رئیس اش داد و هر دو توانستند روی این موضوع که چگونه می توانند روابط بین خود را بهبود دهند ، کار کنند.
اگر چنین موقعیتی خودبخود بوجود نیامد ، شما مجبورید خودتان مقدمات گفتگو را فراهم کنید. بسیاری از کارشناسان مدیریت تعارض، توصیه می کنند که این کار در یک فضای خصوصی که براحتی وقفه در صحبتهای شما ایجاد نمی شود و ترک محل گفتگو برای هر دوی شما دشوار باشد، انجام گردد. برای داشتن یک گفتگوی سازنده، اینکه افراد احساس کنند در یک مکان امن قرار دارند اهمیت دارد. رئیس خود را به صرف ناهار در بیرون از شرکت دعوت کنید؛ شاید در یک رستورانی که احتمال اینکه همکاران خود را در آنجا ببینید ضعیف باشد. به او توضیح دهید که برخی نگرانی های شخصی دارید که می خواهید خارج از سازمان در موردش صحبت کنید. اگر یک مشکل کاری خاص مانند عدم تحقق مهلت زمانی بحرانی، به دلیل وجود اصطکاک بین شما بوجود آمده باشد، شما می توانید بگویید که تمایل به گفتگو درباره این رخداد و پیامدهای آن برای سایر پروژه ها دارید - نوعی کالبدشکافی که  جین و ریچارد داشتند. اجازه دهید رئیس شما انتظار یک مکالمه دشوار را داشته باشد - آنچنانکه نتواند طفره برود. اگر شما عنوان کنید که می خواهید بحثی پیرامون موضوعات بین فردی خود داشته باشید، رئیس تان ممکن است بحران هایی را پیدا کند که بر مساله شما اولویت داشته باشد.
هنگامیکه گفتگویی را شروع می کنید، شما ممکن است حتی متوجه شوید که رئیس تان  از میزان نارضایتی شما بطور آگاهانه اطلاع ندارد.

 

گام چهارم: یک شورش را سازماندهی کنید!

اگر نمی توانید شرایط را بوسیله تغییر رفتار خود یا باز کردن راههای ارتباطی با رئیس خود بهبود دهید، و اگر همکاران شما همان احساس را به شیوه کار شما دارند، شما می بایست واحد منابع انسانی و رئیسِ رئیستان را از مشکل خود آگاه کنید. در طی این مسیر به هر حال شما نیاز به یک مورد کاری قابل ملاحظه برای تبیین علت اینکه رئیس خود را مایه رنجش می دانید آماده کنید: کسی که مدیریت ضعیف او در نهایت باعث خدشه دار شدن عملکرد سازمان ، واحد و تیم کاری شده است. 
همچنین باید تهدید معتبری از طرح دعوی بر علیه شرکت آماده کنید. شما نیاز به شواهد مستندی از تاثیر منفی و رفتار نامناسب رئیس، مانند اظهارات شاهد و نمونه مکاتباتی که به وضوح نقض قوانین شرکت و دستورالعملهای واحد منابع انسانی را نشان بدهد دارید. هر چه افراد تمایل به ثبت شکایت و شواهد مشابه داشته باشند ، چشم پوشی و یا انکار این مشکل توسط مدیر ارشد سخت تر خواهد بود.
در صورت عدم وجود اطلاعات قانع کننده که بر الگوی رفتار بد دلالت کند، همراهی مسئولین منابع انسانی با شما بعید به نظر می رسد؛ به احتمال زیاد آنها از رئیس جانبداری می کنند. ماریا، مدیر اجرایی دیگری که با رئیس خود مشکل داشت، در ابتدا از واحد منابع انسانی کمک خواست. اما رئیس او در خوب جلوه دادن خود مهارت زیادی داشت و واحد منابع انسانی را متقاعد کرد که در واقع مشکل از ماریا است. مدیر منابع انسانی نه تنها این موضوع را پیگیری نکرد بلکه حتی به ماریا توصیه کرد که خود را با رئیسش سازگار کند.
داستانهایی مانند این بسیار معمول و متداول هستند و بسیاری از زیردستانی که مورد قوی و مناسبی بر علیه رئیس خود تهیه نکرده اند، بجای اینکه وادار به تغییر رفتار یا عمل بشوند، مشکلشان با از دست دادن شغلشان پایان یافته است. شورش و افشاگری می تواند همچنین به چشم انداز شغلی شما در آینده آسیب بزند. بنابراین ارائه یک شکایت رسمی قطعا آخرین راهکار و چاره است.


گام پنجم: منتظر گذشت زمان بمانید یا سازمان را ترک کنید

اگر قادر به تغییر روابط خود با رئیستان بوسیله مراحل ذکر شده نیستید، و اگر هیچ پتانسیلی برای انجام کاری توسط گروه کاری شما وجود ندارد، پس گزینه های شما محدودتر می شود.
در این شرایط اغلب کارکنان به سادگی تماس های خود با رئیس شان را در محل کار کمتر می کنند. معمولا این احتمال یا امید وجود دارد که او سازمان را ترک کند، اما به یاد داشته باشید که در سپردن امور به گذشت زمان، شما اغلب نیاز به تنظیم یک محدودیت زمانی دارید، آنچنانکه منتظر گذر زمان بودن تبدیل به روش زندگی شما نشود. اگر چنین شود، شما احساس عدم تعلق، سرخوردگی و احساسات ناگوار دیگر خواهید داشت و ممکن است به عرصه های دیگر گسترش پیدا کند و منجر به افسردگی و طیف وسیعی از واکنشهای جسمانی و روانی دیگر شود.
راه حل بهتر اینست که برای خروج از شرایط فعلی، در حالیکه همچنان شاغل هستید به دنبال کار دیگری باشید. رزومه خود را پرمایه تر و تقویت کنید، فرصت های شغلی جدید را جستجو کنید. داشتن یک رئیس بد تقصیر شما نیست، اما ماندن با او تقصیر شماست. این نتیجه ای است که استیسی به آن رسید. بعد از چندین جستجو، او به دنبال کار دیگری بود. او زمان زیادی برای پیدا کردن یک موقعیت کاری خوب در سازمان دیگر و زیرنظر یک رئیس که ارتباط و تفاهم خوبی با او داشت، صرف نکرد. چند ماه بعد یکی از همکاران سابق استیسی به او گفت که پیتر پس از رفتن او، سازمان را ترک کرده است. اگرچه رفتن او بعنوان انتخاب خود او عنوان و اعلام شد، اما حقیقت این بود که مدیر ارشد او را مجبور کرده بود زیرا تعداد زیادی از افراد ارزشمند خود را از دست داده بود.
 

منبع: HBR

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


چگونه می توان افراد درون گرا و برون گرا را به خوبی مدیریت کرد؟

چگونه می توان افراد درون گرا و برون گرا را به خوبی مدیریت کرد؟

درباره نویسنده: ربکا نایت (Rebecca Knight) نویسنده مقالات بسیاری از خبرگزاری های معتبر مانند فاینشال تایمز، در این مقاله به مرور نظرات صاحب نظران در مورد مدیریت افراد درون گرا و برون گرا پرداخته است.

به عنوان مدیر، هدف شما این است که کارکنان با حداکثر انرژی، کارایی و انگیزه کار کنند- که این موضوع زمانی با چالش مواجه می شود که اعضای تیم ترکیبی از افراد درون گرا و برون گرا باشند. چگونه می توانید این تیپ های شخصیتی بسیار متفاوت را مدیریت کنید. به چه نحوی می توانید درون گرا ها را وارد جمع کرده و برون گرا ها را ترغیب به شنیدن صحبت های خود کنید. بهترین روش تطبیق سبک مدیریت تان برای این که برای همه افراد کارکرد داشته باشد، چیست؟

کارشناسان چه می گویند

به گفته سوسان کین (Susan Cain) نویسنده کتاب «سکوت قدرت درون گرا ها در دنیایی که از حرف زدن باز نمی ایستد» (Quiet: The Power of Introverts in a World that Can’t Stop Talking)  تاکنون، تیپ های شخصیت و پویایی های انسانی محور موضوعات مربوط به کار نبودند، اما این موضوع در حال تغییر است. ما در نقطه ای از فرهنگ سازمانی قرار گرفته ایم که صحبت کردن در مورد این موضوع به صورت اجتماعی پذیرفته شده است. وی می گوید دلایل خوبی برای این مورد وجود دارد. درون گرایی و برون گرایی، شخصیت وجودی افراد را مشخص می کند: اینکه چگونه کار می کنند، نحوه زندگی آن ها به چه نحوی است و به چه صورت تعامل دارند. پذیرش این عنصر مربوط به تنوع تیم همیشه به صورت صریح و مستقیم نیست. فرانسسکا ژینو (Francesca Gino) یکی از اساتید دانشکده کسب و کار هاروارد توصیه می کند که به چالش های مدیریتی باید بر اساس «ذهنیت درک کننده و کنجکاو»  نگاه شود. در ادامه به نحوه ایجاد فضای محیطی اشاره می شود که بر اساس آن هر یک از نقاط قوت و خلق و خوی افراد به بیشترین سطح رسیده و این اطمینان حاصل می شود که نیازهای هر فرد دیده شده است.

خودتان را آموزش دهید

به گفته کین، افراد درون گرا و برون گرا دیدگاه های کاملا متفاوتی را به کار و فرآیندهای اجتماعی دارند. خانم ژینو می گوید درک این ترجیحات می تواند به شما کمک کند تا با اشتیاق، مشاهده گر افراد تیم و آنچه که آن ها را ترغیب می کند، باشید. برای مثال، برون گراها گرایش به این دارند که وظایف خود را بی درنگ انجام دهند، آنها سریع هستند و برخی اوقات زود تصمیم می گیرند. آنها با ریسک پذیری و انجام چندکار در یک زمان راحت هستند. در طرف دیگر، درون گراها با اختیار زیاد و آرام کار می کنند. آنها در زمان مشخص توجه خود را به یک کار معطوف می کنند. افراد برون گرا بیشتر به سمت تیم گرایش دارند و ایده های خود را با صدای بلند می گویند. وی در ادامه می گوید: آنها از روابط اجتماعی و به اشتراک گذاشتن ایده ها انرژی می گیرند. برخلاف این موضوع، افراد درون گرا از به طور کلی از سر و صدا و جمع تیمی خوششان نمی آید- آنها از جلسه های مدیریتی و کسب و کار و برخی جشن ها لذت می برند، اما پس از گذشت زمان دوست دارند که در خانه بمانند و کتاب های مورد علاقه خود را بخوانند.

با تیم خود صحبت کنید

کین می گوید: نیازی نیست که همیشه تست مایرز-بریگز را از افراد بگیرید تا بفهمید چه کسی درون گرا است و چه کسی برون گرا، به خاطر این که در بسیاری از حالت ها این موضوع کاملا مشخص است. اما گفته می شود که بسیاری از درون گرا ها خیلی زود قابل تشخیص نیستند. زیرا آن ها رفتار برون گراها را آموزش دیده اند. به عبارت دیگر، آن ها در کار به نظر اجتماعی و برون گرا هستند، اما زمانی که به خانه می رسند، از فرط خستگی روی تخت دراز می کشند. وی در ادامه می گوید: برای آگاه شدن از ترجیح های همکاران بهتر است رو راست بودن و صحبت های صریح را در میان افراد و تیم ترغیب کنید. برای مثال از افراد بپرسید: در روز کاری ایده آل خود، معمولا در چند جلسه حضور پیدا می کنید؟ دوست دارید به چه نحوی کار خود را انجام دهید؟ چگونه انرژی دوباره می گیرید؟ کوین اشاره می کند که برخی افراد درون گرا ممکن است برای مکالمه صریح تمایل نداشته باشند. در این حالت وی پیشنهاد می کند که برای اعضای تیم منابع مطالعه با موضوع «قدرت درون گراها» فراهم کرده و به افراد درون گرای موفق مثل بث­کام­استاک (Beth Comstock) مدیر ارشد بازاریابی جنرال الکتریک اشاره کنید، یا رهبری را در سازمان خود شناسایی کنید که درون گراست و تمایل به صحبت در جمع دارد. با تیم خود نیز درباره تفاوت های شخصیت که هر کدام منجر به عملکرد می شود، صحبت کنید. همچنین ژینو می گوید تیمی که تعادل خوبی دارد از نقاط قوت و مهارت های هر دو شخصیت برخوردار است، در حالی که اگر بسیاری از افراد تیم برون گرا باشند، تیم می تواند از غرور و منیت آن ها ضربه ببیند و اگر هم بسیاری از این افراد درون گرا باشند، تیم در پویایی کمبود خواهد داشت.

به روز کاری خود دوباره فکر کنید

کین می گوید: مرحله بعدی این است که از اطلاعاتی که در مورد شخصیت و علاقه مندی های افراد تیم جمع آوری کرده اید، استفاده کنید تا هنجارها و پویایی های مناسب هر فرد را تعیین کنید. از ساختار روزکاری خود شروع کنید. برای مثال، در دفتر کین (Cain) سیاستی وجود دارد که قبل از ساعت 12.30 ظهر جلسه ای برگزار نمی شود. این سیاست به افرادی که ترجیح می دهند زمان خلوت و آزاد داشته باشند اجازه این کار را می دهد، اما افراد درون گرا پی می برند که فرصتی برای صحبت وجود دارد. خانم کین در ادامه می گوید، یکی از روش های هوشمندانه این است که برای افراد تیم خود با برگزار نکردن جلسه در شروع روز، زمان بدون وقفه کار کردن را فراهم کنید. تحقیقات مربوط به طوفان فکری نشان می دهد که با طوفان فکری فردی ایده های بیشتر و بهتری نسبت به نوع گروهی آن به ذهن افراد خطور می کند- این جنبه در هر دو نوع افراد درون گرا و برون گرا صادق است. مهم تر از آن، به اعضای تیم خود این انعطاف را بدهید تا روز کاری خود را بر اساس شرایط خود مدیریت کنند. وی در ادامه توضیح می دهد افراد برون گرا را ترغیب به اجتماعی شدن و اشتراک گذاری ایده ها کنید، اگر حس مجبور شدن به آنها دست می دهد و به افراد درون گرا در صورتی که نیاز به جدایی از تیم دارند، این آزادی را بدهید که برای گرفتن انرژی قدم بزنند و یا وظایف خود را در کافی شاپ نزدیک به شرکت انجام دهند.  

فضای خصوصی را بیشتر کنید

فضای کار- به ویژه محیط کار جدید آمریکا- که طرح آن به صورت اتاق های باز و با تاکید بر همکاری مستمر است- به نظر می رسد که برای افراد برون گرا ساخته شده است. اما تحقیقی نشان می دهد که همه ما- به ویژه افراد درون گرا- به فضای خصوصی برای انجام کار نیاز داریم. در نتیجه به تغییر کوچک در طراحی فکر کنید که می تواند فضای جدا از دیگران را برای تنهایی افراد ایجاد کند. این تغییر می تواند شامل پارتیشن های انفرادی و یا «بخش های ساکت» شبیه به واگن های قطار باشد. همچنین شما می توانید به تیم خود کمک کنید تا اصول فرهنگی را توسعه دهند، مثل این که همکاران به دیگران علامتی نشان می دهند تا وقفه ای در کارشان ایجاد نشود. برای مثال در برخی از شرکت ها افراد از هدفون استفاده می کنند تا نشان دهند که روی موضوعی تمرکز کرده اند. در این حین شما باید مطمئن شوید که افراد برون گرا به دلیل گوشه نشینی و رفتن افراد به پارتیشن های خود تمایل خود را از دست ندهند. در نتیجه فضایی را برای اجتماع و برخوردهای تصادفی حفظ یا ایجاد کنید. برای مثال، اتاق استراحت برای قهوه خوردن، میز ناهار مشترک و یا اتاقی برای راحتی افراد.

درون گراها را ترغیب به صحبت کنید

تحقیقی نشان می دهد که در یک جلسه شش نفره، دو نفر بیش تر از 60 درصد صحبت ها را انجام می دهند. در گروه های بزرگتر این مساله وخیم تر است. بر اساس نظر خانم ژینو یکی از راهکارهای وارد صحبت کردن درون گراها، ایجاد شرایطی است که آن ها برای مشارکت احساس راحتی کنند. از آنجایی که درخواست مستقیم برای بازخورد ممکن است باعث شود که همکاران درون گرای شما حس اجبار به پاسخ دادن کنند، بهتر است از پیش به آنها اطلاع دهید که شما از آن ها می خواهید که مشارکت داشته باشند و بنابراین آماده به جلسه بیایند. به اشتراک گذاشتن برنامه کاری پیش از چند روز برای این که افراد درون گرا بتوانند در مورد ایده های خود فکر کنند به جای اینکه در آن لحظه ایده ها را به صورت بداهه بگویند، مفید واقع می شود. وی می گوید در شرکت آمازون تمام جلسه ها در سکوت کامل شروع می شود. قبل از هر مکالمه ای که ممکن است صورت بگیرد، هر کسی در سکوت باید یادداشتی را در مورد جلسه بخواند که به افراد درون گرا این فرصت را می دهد که زمانی را برای فکر کردن و شجاعت به اشتراک گذاری آن را با بقیه اعضای تیم داشته باشند. او همچنین پیشنهاد می کند که در زمان های مختلف از افراد بخواهید به جای صحبت در جلسه ها بنویسند. آیا اتفاق افتاده که افراد تیم شما ایده ها و پیشنهادهای خود را روی قطعه های کاغذ یادداشت کنند و شما آن را روی وایت برد برای خواندن بنویسید. این کار از تلف شدن زمان افراد به گفت و گو های غیر مرتبط جلوگیری می کند.     

... و برون گراها برای این که گوش دهند

افراد برون گرا اغلب اشتیاق و رو راستی را در جلسه ها ایجاد می کنند و شما نیز تمایل دارید که آنها را به این کار ترغیب کنید. ژینو می گوید: اما شما باید به آنها یاد بدهید که گوش دهند، فکر کنند و پذیرش بیشتری برای دیدگاه های همکاران ساکت (درون گراها) خود نیز داشته باشند. کین پیشنهاد می کند که با شخصیت و یا شخصیت غالب در تیم به صورت تک به تک صحبت کنید. نیازی نیست این کار به صدای بلند و یا به صورت طولانی مدت انجام شود. او توضیح می دهد، همانطور که باید نشان دهید که خواهان دریافت و شنیدن نظرات خوب از سوی آن ها هستید، به همان نسبت در زمان مقتضی باید آن ها را متوجه ضرورت سکوت و گوش فرا دادن به صحبت های سایر هم تیمی های خود نمایید. آن ها را به منظور جلب همکاری بیشتر همکاران درون گرای خود به چالش بکشید.  

این اصول را به خاطر داشته باشید

باید ها

  • میان فضای اجتماعی و خصوصی تعادل ایجاد کنید.
  • برنامه دستور جلسه را از پیش ارسال کنید، و گاهی بازخورد ها را به صورت مکتوب بخواهید تا برای افراد درون گرا زمان نوشتن ایده ها را ایجاد کنید و افراد را به اشتراک گذاشتن آن ها ترغیب کنید.
  • به افراد اجازه دهید که به روشی که می خواهند کار کنند، افراد برون گرا باید این حس را داشته باشند که برای اجتماعی شدن به آنها زمان داده شده، در حالی که افراد درون گرا باید اجازه کار کردن جدا از تیم را داشته باشند.

نباید ها

  • این که فرض کنید همه چیز را در مورد درون گرا ها و برون گرا ها می دانید- تلاش کنید تا در مورد نحوه اثرگذاری شخصیت بر ترجیحات و سبک کار کردن یادگیری داشته باشید.
  • تیم را با جلسه های بیش از حد مشغول کنید؛ در طول روز به کارکنان فرصت کافی برای عدم وقفه در کار بدهید.
  • در طول صحبت فقط یک نوع شخصیت برجسته جمع را در نظر بگیریم؛ افراد را ترغیب به فکر کردن و گوش دادن کنید.

 

منبع: Harvard Business Review

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


چگونه بازخورد مورد نیاز خود را دریافت کنیم؟

چگونه بازخورد مورد نیاز خود را دریافت کنیم؟

درباره نویسنده: کارولین اوهارا (Carolyn O’Hara)  یکی از افراد فعال در حوزه رسانه است که علاوه بر مقاله نویسی در مجله مروری هاروارد، در شرکت های رسانه ای دیگر نیز فعالیت دارد.

 شما به بازخورد نیاز دارید (به طور مفصل این مبحث در مقاله همه آنچه که در مورد بازخورد باید بدانید تشریح شده است) تا یاد بگیرید و رشد کنید، و اگر صرفا منتظر گزارش عملکرد سالیانه خود هستید تا از نحوه کارکرد خود مطلع شوید، به اندازه کافی این یادگیری رخ نخواهد داد. اما میزان ورودی این بازخورد چه مقدار باید باشد؟ و اگر مدیر شما نیز در ارائه توصیه و نکته کم لطفی کند، چگونه می توانید او را به نظر بیشتر ترغیب کنید؟ بهتر است از چه کسی به منظور بهبود خودتان کمک بگیرید؟

کارشناسان چه می گویند

به زعم ادوارد باستیا (Edward Bastia)، مربی و مدرس ارشد در دانشکده کسب و کار استنفورد، دریافت بازخورد «تجربه استرس زایی» محسوب می شود. این همان جنبه ای است که افراد نسبت به درخواست آن تردید پیدا می کنند. اما هر کار را که بیشتر انجام دهید، استرس شروع مکالمه کمتر شده و نظرها را بخوانید. باتیستا در ادامه توضیح می دهد اگر شما در مورد بازخورد هر هفته گفت و گو داشته باشید، غافل گیری شما کمتر شده و فرصت بیشتری برای تغییر رفتار خود پیدا خواهید کرد. خانم شیلا هین (Sheila Heen) نویسنده کتاب «ممنون از بازخورد: علم و هنر دریافت مناسب بازخورد» (Thanks for feedback: The Science and Art of Receiving Feedback well))  به این نکته می افزاید که «این فرآیند (بازخورد متداول) به شاد تر شدن و بهره وری بیشتر شما کمک می کند. افرادی که درخواست بازخورد منفی (برای اطلاع بیشتر از این موضوع مقاله مدیریت بازخورد منفی پیشنهاد می شود) می دهند، به این معنی که صرفا به دنبال تحسین دیگران نیستند، رضایت بالایی نیز دارند. آنها نسبت به نقش های جدید خود را سریع تطبیق می دهند، عملکرد بالایی دارند و به دیگران نشان می دهند که نسبت به انجام کارهای خود تعهد دارند. در ادامه به نحوه درخواست بازخورد از دیگران به طوری که به ما در بهتر شدن عملکرد کمک کند، اشاره می شود.

خواسته خودتان را از بازخورد بدانید

درمورد بازخورد هایی که دریافت می کنید، فکر کنید. آیا بیشتر تحسین و تمجید شدن را می پسندید؟ یا ارزیابی عملکرد خودتان نسبت به پروژه یا وظیفه خاصی را دوست دارید؟ یا این که به طور کلی در مورد این که چگونه خود را بهتر کنید و یاد بگیرید، هدایت شوید؟  خانم هین می گوید که دانستن این موضوع کمک می کند تا رویکرد خودتان را شکل دهید. نمی توانید پیش مدیر خودتان بروید و بگویید که تمایل دارم بسیار تحسین و تمجید شوم. من می دانم که برای شرکت بسیار ارزش دارم. تنها موضوعی که نمی دانم این است که باید روی چه چیزی کار کنم. و این درحالی است که توصیه در زمینه هایی که می تواند به توسعه شما منجر شود، بسیار مفید واقع می شود. همچنین درخواست بازخورد مثبت نیز بسیار مفید است. باتیستا می گوید که نسبت به این مساله رو در بایستی نداشته باشید که از مدیر خود بخواهید زمانی که پروژه خود را با موفقیت به پایان رسانده اید، عملکرد شما را مورد بازبینی قرار دهد. زیرا این فرصت ایجاد می شود که با او روابط خود را محکم کنید.

در زمان واقعی و مناسب بازخورد بخواهید

اگر می خواهید نسبت به کار و وظیفه ای که انجام داده اید و یا برای بهبود پروژه بعدی خود، دید و بینشی را به دست بیاورید، تاخیر زیادی نداشته باشید. بهتر است هر چه زودتر این کار را بخواهید. باتیستا پیشنهاد می کند که نباید تلاش کنید که در یک گفت و گو همه بازخورد ها داده شود. سعی کنید با تقسیم بندی و تعامل های بیشتر بازخورد بیشتری بگیرید. همچنین ضرورتی ندارد که از پیش به صورت رسمی برنامه ریزی جلسه ای را داشته باشید. هین می گوید که نباید این موضوع را مانند نشستن در جلسه گفت و گوی رسمی تصور کنید. با دسترسی سریع به مدیر، همکاران و یا مشتریان و با تعامل غیر رسمی از آنها بازخورد و توصیه بخواهید. ممکن است پس از جلسه رسمی مدیر از او درخواست کنید یا گفت و گوی دوستانه ای را با مشتری داشته باشید که اخیرا در پروژه آنها نقشی را انجام داده اید.

سوال های خاص و مرتبط را مطرح کنید

بازخورد گرفتن را با این نوع سوالات شروع نکنید. هین می گوید مطرح کردن جمله هایی مانند «امکان دارد به من بازخورد بدهید؟» مناسب نیست. زیرا معمولا پاسخ می تواند منفی باشد و شما یادگیری نیز نداشته باشید. او در عوض توصیه می کند که این گونه بازخورد بخواهید: چگونه می توانم کار خود را بهبود ببخشم. در نتیجه شما مشخص کرده اید که از او راهنمایی می خواهید و حداقل می توانید روی یک جنبه ای کار کنید. همچنین می توانید در موقعیت خاص سوال خود را بپرسید: چه کاری می توانم انجام دهم تا به بهتر شدن جلسه و یا ارائه من منجر شود. (مقاله های ارائه هیجان انگیز با Prezi برای بهبود این مهارت پیشنهاد می شود). همچنین نباید سوالی بپرسید که پاسخ آن صرفا بله و یا خیر باشد. باتیستا می گوید اگر سوال خود را با کلمه های پرسشی مانند چطور و چگونه بپرسید، پاسخ های بیشتری نیز دریافت خواهید کرد. او پیشنهاد می کند که این نوع سوالات را مطرح کنید: فکر می کنید چطور می توانم عملکرد متفاوتی داشته باشم؟

مثال و نمونه بخواهید:

برای دریافت بازخورد مورد نظرتان، ممکن است به مثال های خاص نیاز داشته باشید. هین اشاره می کند که گاهی اوقات فرد مورد نظر به ما می گوید «فکر می کنم شما باید قاطعیت بیشتری داشته باشید و یا باید فعالیت خود را در تیم بیشتر کنید.» این جمله ابهام دارد و ما معمولا آن را برچسب زدن تصور می کنیم. در نتیجه زیاد مفید واقع نمی شود. شما می توانید از او سوال کنید که منظور خود را بیشتر توضیح دهد به عنوان مثال چگونه می توانم قاطعیت بیشتری نسبت به الان داشته باشم؟ برای داشتن قاطعیت بیشتر چه کارهایی را باید انجام دهم؟

به همکاران رجوع کنید

 مدیر شما تنها فرد شایسته برای دادن بازخورد نیست. هین می گوید افرادی که در جلسه همراه شما هستند و یا پروژه و کارهای شما را می خوانند اطلاعاتی دارند که می تواند برای بهبود شما کمک کند. در نتیجه وقتی می خواهید کسی  به شما بازخورد بدهد، صرفا به دنبال چارت سازمانی نباشید. بلکه می توانید جهت ها و افراد دیگر را نیز در نظر بگیرید. برای شروع حلقه بازخورد از همکاران خود شروع کنید. به آنها نیز بازخورد داده، در مورد مشاهدات خودتان نظر بدهید و کارهای خوب شان را تحسین کنید. باتیستا می گوید اگر بازخورد بیشتری بدهید، بازخورد بیشتری نیز دریافت می کنید.

در تیم های مجازی سوال بیشتری بپرسید

برای تیم های مجازی بسیار دشوار خواهد بود که بازخورد منظمی را بگیرند، زیرا فاصله فیزیکی مانع تبادل اطلاعات می شود. باتیستا پیشنهاد می دهد که پس وظیفه شما است که سوال بپرسید و ورودی بیشتری بخواهید. هین توصیه می کند که به جای اتکا بر ایمیل که معمولا نکات مهم فراموش می شود، تماس بگیرید.

اصولی که باید به خاطر داشته باشید

بایدها

  • بازخورد مورد نظرتان را بدانید، این که می خواهید هدایت، تحسین و یا نسبت به کاری که انجام داده اید ارزیابی شوید.
  • در زمان مناسب بازخورد بخواهید. این کار باعث می شود که حلقه بازخورد مناسبی برای پیشبرد شما ایجاد شود.
  • سوالات خاص را که شامل اطلاعات و مثال های مفید باشد، درخواست کنید.

نبایدها

  • این که صرفا از مدیر بازخورد بخواهید. به جای این کار از همکاران، کارکنان ارشد و مشتریان نیز نظر بخواهید.
  • فکر کنید که برای بازخورد حتما به جلسه رسمی نیاز دارید. به طور خلاصه و به صورت غیر رسمی پس از جلسه حتی در آسانسور و یا هنگام خوردن قهوه بازخورد بخواهید.
  • در تیم های مجازی صرفا به ایمیل متکی باشید. به جای این کار تماس بگیرید.

 منبع: Harvard Business Review   

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.