نسخه جدید رزومه ساز: ساده و سریعتر از همیشه رزومه بسازید Show Waypoints Show Trail

چگونه می توانیم میزان قاطعیت خود را تقویت کنیم؟

چگونه می توانیم میزان قاطعیت خود را تقویت کنیم؟

 

 تا چه اندازه خود را فردی قاطع می دانید؟ قاطعیت برای شما چه مفهومی دارد؟ به نظر شما قاطعیت به این معنی است که همیشه حق و حقوق خودتان را در نظر بگیرید؟ آیا فکر می کنید مدیری که در اواخر ساعت کاری و روز قبل مرخصی وظیفه جدیدی را به کارمند خود محول می کند، فردی قاطع به حساب می آید؟ یا اگر کارمند به مدیر خود اطلاع دهد که به محض برگشت از مرخصی این کار را انجام خواهد داد، قاطعیت خود را نشان داده است؟

جواب های این نوع سوالات می تواند نسبی باشد و در واقع شناسایی دقیق رفتار قاطع خیلی راحت نیست. شاید عمده دلیل آن این است که مرز بین قاطعیت و رفتار تهاجمی بسیار باریک است. تعاریف این دو می تواند به ما در شناسایی تفاوت های آنها کمک کند:

قاطعیت بر مبنای تعادل رفتاری شکل می گیرد: در واقع پیش زمینه قاطعیت هر فرد نیازمند پیش بینی نیازها و خواسته ها او بوده به طوری که حقوق، احتیاجات و خواسته های دیگران را نیز در نظر بگیرد. وقتی شما قاطع باشید، خواسته خود را  به طرف خود انتقال می دهید اما الزامی به انجام شدن آن نیست.

رفتار تهاجمی بر اساس اصل برتری است.  برخلاف قاطعیت، این نوع رفتار بیشترین منافع هر فرد را بدون توجه به حقوق، نیازها و احساس یا مطلوبیت های دیگران در نظر می گیرد. وقتی شما رفتار تهاجمی داشته باشید، بدون این که از طرف مقابل بپرسید، خواسته خود را طلب می کنید.

در پاسخ به مثال های بالا، وقتی مدیر از کارمند خود می خواهد که در اواخر ساعت کاری وظیفه جدیدی را انجام دهد، رفتار نسبتا تهاجمی تری داشته است. چرا که در این تقاضا خواسته و احساس کارمند دیده نشده و صرفا وادار به انجام آن شده است. در طرف مقابل، وقتی کارمند به مدیر خود اطلاع می دهد که پس از برگشت از مرخصی این وظیفه را انجام خواهد داد، قاطعیت خود را نشان داده است. البته او حق مدیر را در نظر گرفته و اعلام کرده که به محض رسیدن از مرخصی حتما آن را انجام می دهد.

قاطع بودن خیلی ساده نیست، اما می توان این مهارت را یاد گرفت. تقویت قاطعیت با فهم درست از جایگاه و باور به ارزش های خودمان شروع می شود. وقتی شما قاطع باشید، پایه اعتماد به نفس نیز در شما شکل گرفته است. رفتار قاطع به شما کمک می کند که اعتماد به نفس را در خودتان ایجاد کنید و روابط کاری و زندگی خودتان را نیز بهبود دهید.

به طور کلی افراد قاطع:

  • وضعیت «برد- برد» را در روابط راحت تر به دست می آورند. آنها به ارزش طرف مقابل نیز توجه کرده و با توجه به آن زمینه مشترک را سریع پیدا می کنند.

  • حل کننده بهتری از مسائل هستند- نسبت به انجام وظایف و یافتن راه حل توانمند تر نشان می دهند.

  • استرس کمتری دارند- آنها از قدرت شخصی خود، آگاه هستند و حس تهدید یا قربانی بودن در موارد بدون پیش بینی و غیر قابل انتظار به آنها دست نمی دهد.

  • کننده کار هستند- آنها از عهده کارهای به خوبی بر می آیند- زیرا می دانند که می توانند.

وقتی شما قاطعیت داشته باشید، کارها را با یکدلی و حس عدالت انجام می دهید. این نیرو از خود- اتکایی شما نشات می گیرد و رفتار قلدرمآبانه (زورگویی) شما نیست. وقتی شما با دیگران با برابری و احترام رفتار کنید، افراد نیز رفتار متقابل را برای شما نشان خواهند داد. در این صورت افراد شما را به عنوان رهبر در نظر می گیرند و تمایل دارند با شما صحبت کنند.

تقویت قاطعیت:

به طور طبیعی برخی افراد از قاطعیت بیشتری برخوردارند. اگر خلق و خوی شما بیشتر به رفتار تخاصمی گرایش دارد، بهتر است مهارت های زیر را تمرین کنید (همچنین می توانید پیش ورود به این بخش برای سنجش حالات ابراز خشم خود به آزمون خشم اسپیلبرگر مراجعه کنید):

احترام به حق خود و دیگران:

  • درک این که حق، احساس، فکر، نیاز و مطلوبیت های خودتان به همان اندازه مهم است که برای دیگران اهمیت دارد.

  • به یاد داشته باشید که شما نیز به اندازه دیگران مهم هستید.

  • حق خودتان را بشناسید و از آنها حفاظت کنید.

  • باور داشته باشید که شما همیشه شایسته رفتار با احترام و با عزت هستید.

  • نسبت به همه چیزی عذرخواهی نکنید.

شناخت نیازها و خواسته ها، درخواست کردن آنها از دیگران برای رسیدن به رضایت:

  • منتظر کسی نمانید که بتواند نیاز شما را تشخیص دهد.

  • بدانید که برای بهره بردن از تمام پتانسیل خود، بایستی به خواسته های خود پاسخ دهید.

  • به دنبال راههایی باشید که رسیدن به خواسته های شما بدون قربانی کردن دیگران باشد.

درک این که افراد در قبال رفتار خودشان پاسخ گو هستند:

  • این که افراد نسبت به قاطعیت شما چه واکنشی نشان می دهند (عصبانیت یا دلخوری)، شما مسئول نیستید. شما بایستی فقط خودتان را کنترل کنید.

  • مادامی که به حریم نیازهای دیگران وارد نشده اید، حق دارید که خواسته های خودتان را مطرح کنید.

بیان تفکرات و احساس منفی خودتان به روش سالم و مثبت:

  • شما می توانید عصبانی شوید، اما همیشه احترام به دیگران را حفظ کنید.

  • آنچه که به ذهنتان می رسد را بگویید، ولی طوری که به احساس دیگران نیز احترام بگذارید.

  • عواطف خودتان را کنترل کنید.

  • با افرادی که به حقوق شما احترام نمی گذارند، مقابله کنید.

نه گفتن را یاد بگیرید:

  • حدود خودتان را بشناسید و بدانید چه چیزهایی باعث مزیت شما می شود.

  • این که هر چیزی را نمی توانید انجام دهید و یا هر پیشنهادی را نمی توانید قبول کنید.

  • حق خودتان را در نظر بگیرید و در راستای آن پیش بروید.

  • راه حل مناسبی را برای پیشنهاد ها ارائه دهید و همیشه گزینه برد-برد را در نظر بگیرید.

قاطع بودن به این معناست که بتوانید میان رفتار جدی و خشن خودتان تعادلی ایجاد کنید. برای این که قاطعیت را در خودتان ایجاد کنید باید خودآگاهی بیشتری از خودتان داشته باشید (برای مطالعه بیشتر می توانید به مقاله گام هایی برای درک توانمندی های خود مراجعه نمایید). در واقع بایستی از پس شرایط و موقعیت های دشوار بربیایید و در صورت لزوم با آنها مقابله کنید.

جدیت و قاطع بودن قابل یادگیری و اکتساب است. البته هر کسی درجه ای از آن را دارد و می توان آن را تقویت کرد. فقط باید مراقب باشید که قاطعیت بیش از حد به رفتار تهاجمی و خشونت آمیز تبدیل نشود.

منبع: Mind Tools

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ارائه بازخورد موثر: چگونه می توان عملکرد تیم را در سطح بالایی حفظ کرد؟

ارائه بازخورد موثر: چگونه می توان عملکرد تیم را در سطح بالایی حفظ کرد؟

 

آیا با شنیدن واژه «ارزیابی عملکرد» به شما استرس دست می دهد؟ این تنها مساله شما نیست. طبیعی است که همه ما در طول زندگی نسبت به عملکرد خودمان بازخورد گرفته ایم و به افراد دیگر نیز بازخورد داده ایم و نسبت به کار کسی نظرات خودمان را بیان کرده ایم. در عمده موارد مدیران نیز با دعوت کارکنان به اتاق خودشان قصد دارند بازخورد سازنده ای نسبت به  عملکرد داشته باشند. اما احتمالا ارائه بازخورد بدون استرس و ناراحتی افراد نخواهد بود. این موضوع از حس اشتباه و یا سو تفاهمی نشات می گیرد که معمولا هنگام بحث ارزیابی عملکرد و یا پیشنهاداتی برای بهبود آن و صحبت در مورد اهداف آینده پیش می آید. این در حالی است که ارائه بازخورد می تواند یکی از مهم ترین قسمت های ارتباط با اعضای تیم محسوب شود.

اگر بازخورد در مسیری درست و به قصد مطلوب ارائه شود، باعث بهبود عملکرد خواهد شد. شاید  این حق افراد باشد که بدانند کدام یک از کارهایشان خوب بوده و در کدام یک از آنها ضعف داشته اند. همچنین برای این که افراد از نظرات و پیشنهادات به طور مناسب بهره مند شوند، بازخورد بایستی با دقت و تناوب اجرا شود. ارائه بازخورد یکی از مهارت های اساسی و موثری است که مثل همه مهارت ها برای بهبود، نیازمند تمرین و ممارست خواهد بود. در ادامه به نکاتی در مورد ارائه بازخورد اشاره می شود تا بتوانید در کارهای روزمره خود به طور شایسته آن را به کارگیرید. در این مقاله عمدتا منظور ما بازخوردی است که میان مدیر یا سرپرست و کارکنان صورت می گیرد.

با در نظر گرفتن موارد زیر می توانید بازخورد موثری را ارائه دهید:

تجربه مثبتی ایجاد کنید.

قبل از اینکه بخواهید به کسی بازخورد بدهید، از دلیل آن مطمئن شوید. هدف از بازخورد بهبود وضعیت و عملکرد افراد است. در نتیجه نباید با لحن تند و انتقادی این موقعیت را خراب کنید. البته این نکته به این معنی  نیست که همیشه لحن مثبت بگیرید. وقتی فردی به تذکرهای شما توجه زیادی نکرده بود، می توانید با لحن جدی و کمی تند آن را مطرح کنید. البته سعی کنید که بیش از حد از این رویه استفاده نکنید. زیرا ارائه بازخورد با رویکرد مثبت و تاکید بر بهبود عملکرد، افراد بیشتری را جذب می کند.

به موقع بازخورد دهید.

هرچه به موضوع نزدیک تر باشید و درک بهتری از آن داشته باشید، بازخورد شما نیر بهتر می شود. هدف از بازخورد غافل گیر کردن کسی نیست، بلکه بازخورد سریع به کارهای افراد ، انتظار بیشتری نیز در آنها ایجاد می کند. بازخورد به کاری که یک ساعت زمان برده و به طور مناسب انجام نشده باشد، به مراتب راحت تر از این است که بخواهید در دوره های ارزیابی عملکرد سالیانه فرد را مورد بررسی قرار دهید.

نکته: یادتان باشد که شروع بازخورد با واکنش های احساسی همراه خواهد بود. به همین دلیل قبل از بازخورد دادن صبور باشید و تا زمان آرام شدن صبر کنید. این کار باعث می شود که ریسک این که بیان شما به عذر خواهی منجر شود، کاسته شود.

بازخوردهایتان منظم باشد.

بازخورد فرآیندی است که به توجه مستمر نیاز دارد. وقتی نیاز باشد صحبتی با فردی انجام دهید، بی درنگ آن را مطرح کنید. زیرا با این کار افراد پی خواهند برد که چه عملکردی داشته اند و کمتر از بازخورد غافلگیر می شوند. معمولا مسائل و مشکلات قابل کنترل نبوده و زمان رخ دان آنها مشخص نیست.  به همین دلیل بازخورد رسمی یا غیر رسمی می تواند به صورت هفتگی یا روزانه و در واقع وابسته به شرایط باشد. بازخورد های مکرر و به صورت غیر رسمی باعث می شوند که افراد در طول بازخورد رسمی نیز کمتر متعجب و غافل گیر شوند  و برای آنها دور از انتظار نباشد.

نظرات خود را از قبل آماده کنید.

توجه داشته باشید که بازخورد باید مشخص و شفاف باشد. این مساله کمک می کند از موضوع و مساله اصلی دور نشوید. می توانید از قبل آنچه را که می خواهید بازخورد دهید را به صورت خلاصه برای خودتان بنویسید.

پبشنهادات خود را به صورت دقیق بیان کنید.

دقیقا برای فرد مشخص کنید که کدام یک از زمینه ها و جنبه ها باید بهبود یابد. زیرا این نکته باعث می شود که فرد کمتر دچار ابهام گردد. در واقع وقتی به فردی با جمله «کار شما غیر حرفه ای بود» تذکر می دهید، دقیقا به چه نکته ای اشاره داشته اید؟ آیا منظور شما صحبت با صدای بلند، برخورد غیر رسمی و یا نوع پوشش او بوده است؟

قبل از ارائه بازخورد، نسبت به آنچه که درک کرده اید و فهمیده اید اطمینان حاصل کنید. زیرا اگر بر اساس نظرات دیگران بازخورد دهید، دچار شک و تردید خواهید شد.

نکته: سعی کنید که در ارائه نظر اغراق نکنید. از به کار بردن کلماتی مثل «هرگز، همه و همیشه» اجتناب کنید. زیرا افراد با این کلمات موضع تدافعی می گیرند. همچنین از نقطه نظر دادن شخصی دوری کنید و به طور صریح منظور خودتان را منتقل کنید.

انتقاد خود را خصوصی مطرح کنید.

سعی کنید صحبت ها و یا انتقادهای خود را دور از محیط جمع مطرح کنید. در محیطی آرام و به دور از نظرات دیگران صحبت های خود را به فرد بگویید.

از ضمیر من استفاده کنید.

بازخورد را از نقطه نظر خود بدهید. با این کار از برچسب زدن به وی جلوگیری می کنید. اگر از نقطه نظرهای دیگران بیش از حد استفاده کنید باعث می شود که فرد احساس کند مورد حمله قرار گرفته است. همچنین به رفتارهایی تاکید کنید که باعث تغییر واقعی در فرد می شود.

در مورد جنبه های مثبت عملکرد وی نیز صحبت کنید.

همیشه یک بازخورد خوب با ارائه نکات مثبت شروع می شود. این مسئله کمک می کند که افراد در شرایط راحت تری قرار گرفته و برای موفقیت و پیشبرد خود گام های بیشتری بردارند. در انتهای هر بازخورد انتقادانه و با نیت بهبود، بازخورد مثبت نیز ارائه دهید. این باعث می شود که حس ارزشمند بودن به افراد دست دهد.

پیشنهادهای مربوط به عملکردهای آنها را مطرح کنید.

از این که افراد برای بهتر انجام دادن فعالیت ها و بهبود آن به چه شرایطی نیاز دارند، مطمئن شوید. در واقع هدف اصلی پیشرفت و بهبود عملکرد است. می توانید با هدف گذاری و طرح برنامه ای، پیشرفت عملکرد افراد را مورد بررسی و نظارت قرار دهید. همچنین می توانید از مدل برنامه توسعه فردی (IDP)  برای ترغیب کردن افراد استفاده کنید.

نکته: ممکن است شما با نقطه نظری که فرد به سوال شما پاسخ می دهد، موافق نباشید. می توانید از پرسش هایی مثل واکنش شما نسبت به این قضیه چیست و یا آیا این گفته واقعا با آنچه اتفاق افتاده همسویی دارد استفاده کنید. به پاسخ های فرد به طور موثر و فعال گوش کنید و از او بخواهید که پیشنهادات خود را نیز برای بهبود شرایط مطرح کند. برای این که از پند و موعظه کردن افراد دوری کنید از کلماتی مثل «باید، حتما و ضروری بود»، استفاده نکنید.

منبع: Mind Tools

 

دیدگاه ها

ب م بهجت مکی ابادی

عالی بود ممنونم

ب م بهجت مکی ابادی

عالی بود ممنونم لطفا تست هائی بگذارید که بدانم از کدام سبک استفاده می کنم و چطور می توانم تغییرات مثبتی داشته باشم

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


‌آیا از رئیس خود متنفرید؟

‌آیا از رئیس خود متنفرید؟

"استیسی" کار خود در یک شرکت "های تک" را واقعا دوست داشت، تا زمانیکه رئیس اش آنجا را برای کار در شرکت دیگر ترک کرد. مدیر جدید که نامش پیتر بود، به نظر می رسید که از هیچ کس در تیمی که از مدیر قبلی به ارث برده بود، صرفنظر از عملکرد فردی یا جمعی، خوشش نمی آید. او از کارکنان کناره گیری می کرد و مستعد مدیریت موشکافانه بود، و تمایل به بی ارزش کردن هر پروژه ای داشت که زاییده افکار او نبود. در طی یک سال او تعدادی از همکاران استیسی را جایگزین کرده بود.
در ابتدا استیسی تلاش کرد تا اعتماد و احترام رئیس جدید خود را بوسیله درخواست بازخورد و راهنمایی از او بدست آورد. اما پیتر بی توجه بود. با وجود تلاشهایش، استیسی نتوانست رابطه شان را بهبود بدهد. زمانیکه پس از گذشت ماهها در نهایت تصمیم گرفت که از واحد منابع انسانی در مورد مشکل خود کمک بخواهد، چیزی بیشتر از ابراز همدردی دریافت نکرد. شرکت حاضر به طرد پیتر نبود، زیرا عملکرد واحد کاری او اساسا بدتر نشده بود و هیچ کس دیگری نیز شکایت نکرده بود. 
استیسی به دلیل ناتوانی در گریز یا ایجاد تغییر در ارتباط با پیتر، احساس افسردگی و استرس می کرد و بطور فزاینده ای قادر به انجام درست کارها نبود. او نگران بود که تنها راه باقیمانده، ترک شرکتی باشد که به آن علاقه داشت.

شرایط و وضعیت استیسی غیرعادی نیست. طبق جدیدترین مطالعه موسسه گالوپ از بازار کار، نیمی از کارکنان در ایالات متحده آمریکا،  شغل خود را در نقاطی از مسیر شغلی و حرفه ای خود به منظور دور شدن از کارفرمایان خود ترک کرده اند. این آمار و ارقام، برای کارکنان شاغل در اروپا، آسیا، خاورمیانه و آفریقا مشابه یا حتی بالاتر است.
 


مدیران بد چه می کنند؟ نارضایتی هایی که اغلب ذکر شده اند عبارتند از مدیریت موشکافانه، قلدری، اجتناب از تعارض، اجتناب از تصمیم گیری، سرقت اعتبار، سرزنش، احتکار اطلاعات، گوش ندادن، تضعیف و عدم توسعه کارکنان می باشد. این رفتارهای نامناسب، کارکنان را ناراضی و ناکارآمد می کند. به هر حال با وجود هر رفتار نامناسبی که رئیس شما مرتکب می شود، مدیریت روابط شما با او یک بخش حیاتی از شغل شما می شود. انجام درست آن یک شاخص کلیدی برای میزان اثربخشی شماست.

 

این مقاله به بررسی گزینه های در دسترس برای همه افراد در همان شکل مشابه می پردازد. اما افراد اغلب توانایی خود برای بهبود شرایط نامناسب را فراموش می کنند، بنابراین داشتن گزینه ها بصورت سیستماتیک می تواند بسیار مفید باشد.


گام اول: تمرین همدلی

اولین قدم اینست که فشارهای خارجی که مدیر شما را تحت فشار قرار داده است را در نظر بگیرید. بخاطر داشته باشید که مدیران بد ذاتا افراد بدی نیستند، آنها آدمهای خوبی با نقاط ضعفی هستند که ممکن است بوسیله فشارهای ناشی از رهبری کردن و ارائه نتایج، تشدید و بدتر شود. بنابراین مهم است که نه تنها نحوه عمل آنها را در نظر بگیرید بلکه علت رفتار آنها را نیز در نظر داشته باشید.
تحقیقات نشان داده است که تمرین همدلی می تواند موجب تغییر در روابط دشوار بین رئیس و زیردستان خود شود، و نه صرفا بعنوان یک پدیده از بالا به پایین، بلکه کارشناسان از جمله استفان کاوی و دانیل گلمن بر اهمیت استفاده از این جنبه کلیدی هوش هیجانی برای مدیریت تاکید کرده اند. علوم اعصاب همچنین نشان می دهد که این یک استراتژی موثر است هنگامیکه نورون ها در مغز انسان بطور طبیعی افراد را برای رفتارهای متقابل و جبرانی برانگیخته می کنند .اگر شما با رئیس خود با همدلی کار کنید ، او نیز شروع به همدلی با شما می کند که هر دو طرف نفع می برند.
ممکن است داشتن احساس خوب نسبت به کسی که نیازهای شما را رفع نکرده یا کسی که شما از او متنفر هستید، دشوار به نظر برسد. اما همانطوری که گلمن سالها پیش نشان داده است، همدلی می تواند آموخته شود و پژوهشهای اخیر دیگر دانشمندان از جمله متخصصان در کلینیک منینگر نشان می دهد که اگر شما همدلی را آگاهانه تمرین کنید، برداشت شما از احساسات دیگران دقیق تر خواهد بود.
مدیر فروش یک شرکت بزرگ در آمریکا، از ارزشگذاری رئیس خود نسبت به لطف او، و از توجه و حمایت رئیس خود ناامید شده بود تا اینکه یکی از همکارانش به او گفت که تصور کن که به جای مدیر خود هستی. او دانست که مدیر او یک مشاور واقعی بود که در تعیین اهداف دوره ای غیر ممکن شهرت داشت. او متوجه شد که رئیس اش قصد نادیده گرفتن او را ندارد بلکه در واقع زمان کافی برای حمایت کردن ندارد و همزمان روی چندین طرح کسب و کار مهم کار می کند.
اگرچه این می تواند یک تمرین آگاهانه باشد، نمایشی از همدلی هنوز در یک محیط غیر رسمی بدرستی می تواند ارائه شود. شما می توانید قرار ملاقاتی نداشته باشید و در عوض به دنبال زمان مناسبی باشید که افراد دیگر پذیرای تلاشهای شما باشند. در مثال بالا (مدیر فروش)، یک سفر کاری مشترک در سنگاپور پیش آمد؛ پیش از شام روز اول، او به رئیس خود بوسیله سوال کردن درباره پروژه های جدید کاری در چین، فرصتی داد که درباره فشارهایی که احساس می کرد صحبت کند. رئیس او برای در میان گذاشتن تنش ها و سرخوردگی های خود آمادگی داشت و نقطه عطفی در ایجاد یک رابطه کاری بسیار رضایتبخش بین آن دو بوجود آمد. نگرانی او درباره بی توجهی رئیس خود کمتر شد و مدیر وی نیز برای شنیدن مشکلات او مشتاق تر شد.


گام دوم: نقش خود را در نظر بگیرید

گام دوم اینست که به خودتان نگاه کنید. تجربه نشان داده است که افرادی که برای همکاری خوب با مدیران خود تلاش می کنند، تقریبا بخشی از مشکلاتشان اینست که رفتار مدیران آنها به گونه ای است که از شناخته شدن و ارزشمند شدن آنها جلوگیری می کند. این شاید آن چیزی نباشد که بخواهید بشنوید اما شما با اعتراف به اینکه ممکن است اشتباه کرده باشید، کشف و سنجش آن، و ایجاد اصلاحات بر اساس آن می توانید روابط خود را بهبود دهید.
با مقداری درون نگری شروع کنید. هر چقدر که می توانید بصورت بی طرفانه هر انتقادی که رئیس شما ارائه می کند را مورد توجه قرار دهید. در کدام حوزه ها نیاز به توسعه دارید؟ چه موضوعاتی از رفتار یا خروجی کار شما ممکن است موجب رنجش او شود؟

همچنین از خودتان بپرسید چه چیزی ممکن است باعث شود شخصیت های شما باهم تلاقی پیدا کند؟ در اغلب موارد ، مدیران افراد "چهره های انتقال یافته " هستند، که چهره اقتدار را از آنهایی که افراد در گذشته با آنها موضوعات حل نشده داشته اند، ارائه می کنند‌. انتقال به این شکل و نوع، تاثیر نیرومندی بر رفتار دارد و می بایست همیشه در بررسی اختلالات در روابط بین رئیس و زیردستان در نظر گرفته شود.
برای مثال فردی رئیس اش یادآور معلم ابتدایی او بوده که با وی رفتار گستاخانه ای داشته و از او هرگز خوشش نمی آمده است. آندو از لحاظ فیزیکی شباهت داشته اند و شیوه ارتباطی آمرانه مشابهی داشته اند. هنگامیکه این انتقال شناسایی شود، افراد معمولا می توانند برای اصلاح آن گام بردارند و آسانتر به گذشته رجوع کرده و رنجش های سابق خود را از واکنشهای فعلی خود جدا کرده و به نظرات رئیس خود روشن بینانه تر نگاه کنند. 
سپس همکاران خود را که بطور موفقیت آمیزی با رئیس شما کار می کنند، مشاهده و از آنها مشورت بگیرید. سعی کنید ترجیحات، تغییرات و نقاط کلیدی آنها را درک کنید و نشانگرهایی را روی اینکه چگونه شما ممکن است کارها را متفاوت انجام دهید، دریافت کنید. هنگامیکه شما به همکاران خود نزدیک می شوید، مطمئن شوید که هر سوالی را به دقت چهارچوب بندی کرده اید. بعنوان مثال، بجای اینکه از همکاران خود بپرسید چرا رئیس اغلب حین صحبت کردن شما وسط حرف شما می آید، بپرسید چگونه آنها صحبت کردن شما را ارزیابی می کنند؟ چگونه شما می توانید صحبت کنید زمانیکه رئیس گزارشی را می خواهد یا نمی خواهد؟ چگونه شما اختلاف نظر ها را توضیح می دهید؟
همچنین از مزایای برنامه های آموزشی گروهی برای دریافت مشاوره از همکاران استفاده کنید. تام در یک کارگاه توسعه رهبری مساله ای را مطرح کرد که او را نگران کرده بود. او اعتراف کرد که نیاز به بهبود روابط خود با رئیس اش دارد. هر چه که او انجام داده بود هرگز به اندازه کافی خوب به نظر نمی رسید. همکاران او در پاسخ های خود صریح و صادق بودند و اظهار داشتند که اغلب او در جلسات زمانیکه سعی به توضیح اهداف واحد کاری خود دارد، صدایش مبهم است و اینکه به نظر می رسد که در قدرتمند کردن گزارش مستقیم خود ضعیف عمل می کند. از نظر همکاران او، این مساله دلیل عدم رضایت رئیس از عملکرد تام بود.
آنها پیشنهاد دادند که او وقت بیشتری را صرف تمرین و چهارچوب بندی ارائه و سخنرانی های خود کند و در واقع روی ارائه اهداف عمومی کمتر و شناسایی شاخصهای موفقیت کار کند. آنها همچنین توصیه کردند که او همکاری زیردستان خود را داشته باشد. تام چند سوال مشخص پرسید و کارگاه را مشتاقانه برای بکارگیری توصیه هایی که دریافت کرده بود، ترک کرد‌. در جلسه برنامه ریزی سال آینده، رئیس اش به او بابت کیفیت ارائه گروه خود تبریک گفت و در ادامه، با ارسال یک ایمیل کار گروهی او راکه واحد کاری او شروع کرده و ارائه کرده بود، مورد ستایش قرار داد.
در صورتیکه بازخورد دریافتی از همکاران ، هیچ دیدگاهی در مورد اینکه چگونه رفتارهایتان به شما آسیب می زند، ارائه ندهد، قدم بعدی اینست که سعی کنید با رئیس خود در مورد مساله صحبت کنید. یادآوری می شود که با ظرافت و احتیاط وارد گفتگو شوید و سوالات خود را در مسیر مثبتی چهارچوب بندی کنید: "چگونه میتوانم به شما برای دستیابی به اهدافتان کمک کنم؟" بجای اینکه بپرسید : "من چه کار اشتباهی انجام می دهم؟"
خود را در موقعیت دریافت مشاوره و مربیگری قرار دهید. جلسه دونفره برای انجام اینکار درخواست کنید و به رئیس خود در مورد موضوع بحث ایده بدهید: موضوعات مربوط به عملکرد و توسعه مهارتهای مدیریتی شما.
اگر خوش شانس باشید، او از تمایل شما برای تعامل بیشتر، قدردانی خواهد کرد و برای ایجاد زیربنایی جهت ارتباط نزدیکتر، به نقاط قابل بهبود اشاره خواهد کرد. اگر رئیس شما مقاومت کند یا پیشنهاد شما را رد کند، با این حال نشانه ای ارائه کرده اید که مشکل، شما نیستید و شما نیاز به کشف همه مواردی داشتید که می توانستید برای ایجاد تغییرات انجام دهید.


گام سوم: فرصتی برای تغییر ایجاد کنید

اگر شما نتیجه گیری کرده اید که در ارتباط با رئیس تان از مسیر خود منحرف نشده اید، پس از آن باید آشکارا اشاره کنید که هر دوی شما به نظر می رسد که تعامل خوبی ندارید و شما مایل به اصلاح وضعیت موجود هستید. 
چند راه برای این مکالمه وجود دارد. اگر فرصتی به شما دست بدهد، می توانید مباحثه صریحی را که قبلا داشته اید، ادامه دهید. جین که یک مدیر اجرایی شرکت بود، درباره دیداری که با رئیس بریتانیایی خود ریچارد برای ملاقات با یک مشتری ترتیب داده بود ، صحبت کرده است. مشتری برخورد بسیار خشنی با آنها داشت که باعث شد تبادلی بین آن دو درباره اشتباهی که رخ داده است، بوجود بیاید. این کار به جین فرصتی برای توضیح برخی از سرخوردگی های خود در ارتباط با رفتار رئیس اش داد و هر دو توانستند روی این موضوع که چگونه می توانند روابط بین خود را بهبود دهند ، کار کنند.
اگر چنین موقعیتی خودبخود بوجود نیامد ، شما مجبورید خودتان مقدمات گفتگو را فراهم کنید. بسیاری از کارشناسان مدیریت تعارض، توصیه می کنند که این کار در یک فضای خصوصی که براحتی وقفه در صحبتهای شما ایجاد نمی شود و ترک محل گفتگو برای هر دوی شما دشوار باشد، انجام گردد. برای داشتن یک گفتگوی سازنده، اینکه افراد احساس کنند در یک مکان امن قرار دارند اهمیت دارد. رئیس خود را به صرف ناهار در بیرون از شرکت دعوت کنید؛ شاید در یک رستورانی که احتمال اینکه همکاران خود را در آنجا ببینید ضعیف باشد. به او توضیح دهید که برخی نگرانی های شخصی دارید که می خواهید خارج از سازمان در موردش صحبت کنید. اگر یک مشکل کاری خاص مانند عدم تحقق مهلت زمانی بحرانی، به دلیل وجود اصطکاک بین شما بوجود آمده باشد، شما می توانید بگویید که تمایل به گفتگو درباره این رخداد و پیامدهای آن برای سایر پروژه ها دارید - نوعی کالبدشکافی که  جین و ریچارد داشتند. اجازه دهید رئیس شما انتظار یک مکالمه دشوار را داشته باشد - آنچنانکه نتواند طفره برود. اگر شما عنوان کنید که می خواهید بحثی پیرامون موضوعات بین فردی خود داشته باشید، رئیس تان ممکن است بحران هایی را پیدا کند که بر مساله شما اولویت داشته باشد.
هنگامیکه گفتگویی را شروع می کنید، شما ممکن است حتی متوجه شوید که رئیس تان  از میزان نارضایتی شما بطور آگاهانه اطلاع ندارد.

 

گام چهارم: یک شورش را سازماندهی کنید!

اگر نمی توانید شرایط را بوسیله تغییر رفتار خود یا باز کردن راههای ارتباطی با رئیس خود بهبود دهید، و اگر همکاران شما همان احساس را به شیوه کار شما دارند، شما می بایست واحد منابع انسانی و رئیسِ رئیستان را از مشکل خود آگاه کنید. در طی این مسیر به هر حال شما نیاز به یک مورد کاری قابل ملاحظه برای تبیین علت اینکه رئیس خود را مایه رنجش می دانید آماده کنید: کسی که مدیریت ضعیف او در نهایت باعث خدشه دار شدن عملکرد سازمان ، واحد و تیم کاری شده است. 
همچنین باید تهدید معتبری از طرح دعوی بر علیه شرکت آماده کنید. شما نیاز به شواهد مستندی از تاثیر منفی و رفتار نامناسب رئیس، مانند اظهارات شاهد و نمونه مکاتباتی که به وضوح نقض قوانین شرکت و دستورالعملهای واحد منابع انسانی را نشان بدهد دارید. هر چه افراد تمایل به ثبت شکایت و شواهد مشابه داشته باشند ، چشم پوشی و یا انکار این مشکل توسط مدیر ارشد سخت تر خواهد بود.
در صورت عدم وجود اطلاعات قانع کننده که بر الگوی رفتار بد دلالت کند، همراهی مسئولین منابع انسانی با شما بعید به نظر می رسد؛ به احتمال زیاد آنها از رئیس جانبداری می کنند. ماریا، مدیر اجرایی دیگری که با رئیس خود مشکل داشت، در ابتدا از واحد منابع انسانی کمک خواست. اما رئیس او در خوب جلوه دادن خود مهارت زیادی داشت و واحد منابع انسانی را متقاعد کرد که در واقع مشکل از ماریا است. مدیر منابع انسانی نه تنها این موضوع را پیگیری نکرد بلکه حتی به ماریا توصیه کرد که خود را با رئیسش سازگار کند.
داستانهایی مانند این بسیار معمول و متداول هستند و بسیاری از زیردستانی که مورد قوی و مناسبی بر علیه رئیس خود تهیه نکرده اند، بجای اینکه وادار به تغییر رفتار یا عمل بشوند، مشکلشان با از دست دادن شغلشان پایان یافته است. شورش و افشاگری می تواند همچنین به چشم انداز شغلی شما در آینده آسیب بزند. بنابراین ارائه یک شکایت رسمی قطعا آخرین راهکار و چاره است.


گام پنجم: منتظر گذشت زمان بمانید یا سازمان را ترک کنید

اگر قادر به تغییر روابط خود با رئیستان بوسیله مراحل ذکر شده نیستید، و اگر هیچ پتانسیلی برای انجام کاری توسط گروه کاری شما وجود ندارد، پس گزینه های شما محدودتر می شود.
در این شرایط اغلب کارکنان به سادگی تماس های خود با رئیس شان را در محل کار کمتر می کنند. معمولا این احتمال یا امید وجود دارد که او سازمان را ترک کند، اما به یاد داشته باشید که در سپردن امور به گذشت زمان، شما اغلب نیاز به تنظیم یک محدودیت زمانی دارید، آنچنانکه منتظر گذر زمان بودن تبدیل به روش زندگی شما نشود. اگر چنین شود، شما احساس عدم تعلق، سرخوردگی و احساسات ناگوار دیگر خواهید داشت و ممکن است به عرصه های دیگر گسترش پیدا کند و منجر به افسردگی و طیف وسیعی از واکنشهای جسمانی و روانی دیگر شود.
راه حل بهتر اینست که برای خروج از شرایط فعلی، در حالیکه همچنان شاغل هستید به دنبال کار دیگری باشید. رزومه خود را پرمایه تر و تقویت کنید، فرصت های شغلی جدید را جستجو کنید. داشتن یک رئیس بد تقصیر شما نیست، اما ماندن با او تقصیر شماست. این نتیجه ای است که استیسی به آن رسید. بعد از چندین جستجو، او به دنبال کار دیگری بود. او زمان زیادی برای پیدا کردن یک موقعیت کاری خوب در سازمان دیگر و زیرنظر یک رئیس که ارتباط و تفاهم خوبی با او داشت، صرف نکرد. چند ماه بعد یکی از همکاران سابق استیسی به او گفت که پیتر پس از رفتن او، سازمان را ترک کرده است. اگرچه رفتن او بعنوان انتخاب خود او عنوان و اعلام شد، اما حقیقت این بود که مدیر ارشد او را مجبور کرده بود زیرا تعداد زیادی از افراد ارزشمند خود را از دست داده بود.
 

منبع: HBR

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


سبک حل تعارض شما چیست؟ معرفی تست سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)

سبک حل تعارض شما چیست؟ معرفی تست سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)

مدیریت منابع انسانی امروزه بدون در نظر گرفتن ارتباطات بین فردی، بین گروهی و بین سازمانی میسر نیست. توجه به این روابط و زیر نظر داشتن آفت های آن در هر سازمانی، با کاستن از تنش های غیرضروری، دستیابی به اهداف را تسهیل و تسریع می نماید. محصولات طبیعی روابط، تعارض ها هستند. تعارض زمانی رخ می دهد که خواسته ها و اهداف دو یا چند فرد/گروه در تناقض با یکدیگر قرار گیرد و امکان دستیابی کامل به آنها فراهم نباشد. در واقع هر دو طرف خواسته هایی دارند که برآورده شدن آنها در یک مسیر مشترک قرار نمی گیرد. چنین موقعیتی موقعیت تعارضی نامیده می شود و مدیریت آن در سازمان اهمیت بالایی دارد. 

آنچه در گام اول اهمیت دارد، آگاهی از سبک واکنش افراد مختلف به موقعیت تعارض است. نکته ی کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند. آگاهی از نوع واکنش خود به تعارض، می تواند به اتخاذ روش های موثر و متناسب با موقعیت کمک کند. همچنین مدیران می توانند با شناسایی سبک های حل تعارض کارکنان خود، در مدیریت تعارض موفق تر عمل کنند.

ابزار سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)، برای ارزیابی رفتار فرد در موقعیت تعارض طراحی شده است. این تست افراد را از سبک رویارویی خود با چنین موقعیت هایی آگاه می کند. در واقع این ابزار به بررسی تعارض های بین فردی می پردازد که بخش مهمی از تعارض های بین گروهی و سازمانی هستند و رصد کردن آنها برای بهینه نگاه داشتن سطح تعارض در سازمان ضروری است.

 نکته کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند   

در موقعیت تعارض می توان رفتار فرد را روی دو محور اصلی مشخص کرد:

  1. جراتمندی: میزانی که فرد برای رسیدن به اهداف خودش تلاش می کند.
  2. همکاری: میزانی که فرد برای تحقق اهداف طرف مقابل تلاش می کند.

این دو محور رفتاری می تواند در مشخص کردن 5 شیوه ی حل تعارض به ما کمک کند. این 5 سبک حل تعارض به شکل زیر نشان داده می شود:

رقابت (Competing)

رقابت حالتی قدرت گرا همراه با قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال رقابت است، به دنبال تحقق اهداف خود است که به قیمت هزینه دادن دیگران و استفاده از هر ابزار قدرت مناسب رساندن او به موقعیت دلخواهش تمام می شود.  این ها برخی تجلی های رقابت هستند: پافشاری برای احقاق حق خود، دفاع از جبهه ای که فرد فکر می کند درست است و یا در ساده ترین حالت تنها تلاش برای برنده شدن.

همکاری (collaborating)

همکاری هم قاطعانه و هم همیارانه است. زمانی که فرد در حال همکاری است، تلاش می کند تا در کنار فرد دیگر راه حلی را پیدا کند که به صورت کامل اهداف هر دو را محقق می کند. این شامل جستجو در یک مسئله است تا اهداف زیرین هر دو فرد شناسایی شوند تا بتوان گزینه ای را پیدا کرد که هر دو سری از هدف ها و مشکلات را محقق و حل کرد. همکاری بین دو نفر ممکن است در این حالات ظاهر شوند: به شکل بررسی یک مخالفت در جهت یادگیری از بینش های یکدیگر، توافق بر سر شرایطی که ممکن است در غیر این صورت آن ها را به رقابت بر سر منابع وادارد، و یا مواجهه با یک مشکل بین فردی و تلاش برای پیدا کردن راه حلی خلاقانه.

مصالحه (compromising)

مصالحه در هر دو بعد همیاری و قاطعیت متوسط است. هنگامی که فرد همسازی می کند، به دنبال یافتن راه حلی مقتضی و مورد قبول طرفین است که تا حدی هر دو طرف را راضی می کند. مصالحه در حد وسط رقابت و تطبیق است، که در آن تسلیم شدن کمتر از رقابت و بیشتر از سازش است. به همین شکل، این حالت با یک مسئله بی پرده تر از حالت اجتناب رو در رو می شود اما آن را به اندازه ی همکاری عمیق بررسی نمی کند. مصالحه ممکن است در این اشکال خود را نشان دهد: تقسیم ما به تفاوت، رد و بدل کردن امتیازات، و یا پیدا کردن سریع یک رویکرد مشترک.

     اجتناب (avoiding)

اجتناب عدم قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال اجتناب است، بلافاصله به دنبال تحقق اهداف خود یا فرد دیگر نیست. او تعارض را نادیده می گیرد. اجتناب ممکن است این گونه باشد: کنار کشیدن سیاسانه از یک مسئله، به تعویق انداختن یک مسئله تا زمانی بهتر، و یا در ساده ترین حالت کوتاه آمدن از موقعیتی که تهدید کننده است.

   سازش (accommodating)

سازش حالتی همراه با همیاری و عدم قاطعیت است، درست متضاد رقابت. هنگامی که فرد در حال سازش است، اهداف خود را نادیده می گیرد تا اهداف دیگری را محقق کند. در چنین حالتی عنصر از خود گذشتگی دیده می شود. سازش ممکن است این صورت ها را داشته باشد: شکلی از سخاوت و کمک به دیگران، اطاعت از دستور دیگری زمانی که ترجیح فرد بر عدم اطاعت است، و یا تسلیم شدن به دیدگاه دیگران.

همراهان تلنت یاب به صورت فردی و نیز واحدهای منابع انسانی به صورت سازمانی می توانند در بخش ابزار ارزیابی تلنت یاب به تست آنلاین TKI دسترسی پیدا کنند.
 

      برای شروع آزمون اینجا کلیک نمایید       

توجه: ابزار های ارزیابی و تست های روانشناسی موجود و نیز خروجی و تفسیر تفضیلی هر کدام از آن ها، توسط هسته پژوهشی روانشناسی صنعتی و سازمانی دانشگاه علامه طباطبائی تدوین گردیده است.

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ویدئو: به شیوه برترین رهبران ارکستر رهبری کنید!

ویدئو: به شیوه برترین رهبران ارکستر رهبری کنید!

هدیه آخر هفته ای تلنت یابی ها:

رهبر ارکستر با واپسین چالش رهبری مواجه است: ایجاد هماهنگی کامل بدون به زبان آوردن حتی یک کلمه. در این بحث جذاب، ایتای تالگام سبک های منحصر به فرد شش رهبر ارکستر بزرگ قرن بیستم را به عنوان درسی مهم برای همه رهبران تشریح میکند.

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


همه آنچه که درباره ارائه بازخورد باید بدانید

همه آنچه که درباره ارائه بازخورد باید بدانید

درباره نویسنده: خانم سارا گرین کارمیکل (Sarah Green Carmichael ) سمت ویرایش کننده ارشد را در مقالات  مروری هاروارد ( HBR)  بر عهده دارد. او چند سال پیش نیز به عنوان یکی از ستون نویس های روزنامه ورزشی مترو (Metro)  فعالیت داشته که بیشتر به حوادث ورزش بیس بال در آمریکا می پرداخت. بیشترین فعالیت حرفه ای خانم کارمیکل در بخش ویرایش انتشارات دانشکده کسب و کار هاروارد (Harvard Business Publishing) بوده است که از سال 2007 در این بخش مشغول به کار بوده و مسیر حرفه ای خود را طی کرده است. در ادامه به مقاله ای از او با موضوع بازخورد می پردازیم.

همه آنچه که درباره ارائه بازخورد منفی باید بدانید

در مورد ارائه بازخورد صحیح، همیشه توصیه های متفاوت و نظر های مختلفی وجود دارد. اگر شما واقعا می خواهید کار کسی را نقد کنید، فکر می کنید باید چه کاری انجام دهید؟  برای پاسخ به این سوال من با رجوع به آرشیو، تحقیقات و توصیه هایی که بر اساس تجربه گفته شده بود، به جست و جو پرداخته ام تا در مورد این که چگونه کار دیگران را نقد کنیم و از چه کارهایی اجتناب کنیم، به نتیجه برسم.

هیچ گاه مانند ساندویچ بازخورد خود را ارائه ندهید. انتقادهای خود را با تحسین به پایان نرسانید، زیرا پیام شما را غیر صادقانه نشان داده و با آن را با ریسک هایی همراه می کند. در عوض، نظرات منفی را از جمله های تحسین بر انگیز جدا کرده و با همدیگر ترکیب نکنید.

برای مرور گزارش ها زمان بندی داشته باشید تا بتوانید به گزارش های مستقیم بازخورد بدهید- بازخوردهای مثبت و منفی یکی از بخش های روتین هفتگی شما را تشکیل می دهد.

بازخوردهای منفی خود را به بحث های مربوط به پرداخت و ارتقا ارتباط ندهید . با توجه به این که پایان سال میلادی نزدیک می شویم و زمان ارزیابی افراد است (بحث ارزیابی در ایران نیز در بازه های زمانی 6 ماهه و یک ساله و معمولا در پایان سال انجام می شود)، این موضوع باعث می شود که حتی افراد آرام نیز تحت تاثیر قرار بگیرند و مدیریت آنها دشوار شود. در عوض، این بحث ها را از همدیگر تفکیک کنید.

 این جمله معروف  «افراد را در جلوی جمع تحسین کنید و به صورت خصوصی نقد کنید» یکی از اصول قدیمی مدیریت محسوب می شود. اما برخی مواقع مجبور هستید که در حضور جمع نیز انتقاد کنید. اگر مسئولیت پذیری افراد را گوش زد کنید به این معنی است که مسائل مربوط به عملکرد او را با گروه بحث می کنید، حتی اگر حس راحتی به فرد دست ندهد (فرد احساس راحتی با این موضوع نداشته باشد).

اجازه بگیرید. این نکته ممکن است برایتان عجیب به نظر برسد، به ویژه اگر مدیر باشید- اما شما با این کار به افراد تلنگر می زنید که می خواهید به آنها بازخورد بدهید (آنها را برای شنیدن بازخورد آماده می سازید). برای این کار می توانید صحبت خود را با جمله می توانم به شما بازخورد بدهم، شروع کنید. از نتیجه گیری بر اساس وقایع اجتناب کنید. برای مثال اگر کارکنان شما زودتر محل کار را ترک می کنند و دیر تر در محل کار حضور پیدا می کند، ممکن است مشکلی در خانواده یا بیماری اتفاق افتاده باشد. صرفا رفتاری که مشاهده کرده اید را ذکر کنید و به آنها اجازه دهید خودشان موضوع را توضیح دهند. سعی کنید انتقاد خود را بر اساس نتایج مثبتی که انتظار دارید، چارچوب بندی کنید، تا این که اشتباهات فرد را به او تذکر دهید. می توانید این چارچوب را با نشان دادن میزان تاثیر گذاری او که می تواند با کارکردن متمایز به دست آورد، ایجاد کنید. از او بپرسید: اهداف تان چیست؟

در مورد رفتار جدیدی که انتظار دیدن آن را دارید، توجه خاصی نشان دهید. اگر شما خبر ناگواری را به فردی اطلاع می دهید، برای زمان عصر او مرخصی در نظر بگیرید. مطالعات نشان می دهد که عملکرد بالا بر اساس مشکلات بزرگ و عمده شکننده هستند. همدلی و همراهی خود را با جمله هایی که حوادث پیش آمده را تلطیف یا آن را اشتباه جلوه می دهد، نشان ندهید، بلکه با گفتن صریح اخبار به او اجازه استراحت بدهید.

اگر فردی که بازخورد می دهید، حالت تدافعی یا واکنش تندی از خود نشان داد، سعی کنید تلاش در جهت رسیدن به نتایج مطلوب را حفظ کرده و به روابط کاری مورد انتظار خود ادامه دهید. شما نمی توانید برای هر مکانسیم بازدارنده که از طرف اشخاص اعمال می شود، آمادگی نشان دهید، اما می توانید واکنش های خود را کنترل کنید.

در نظر بگیرید که هر کسی به بازخورد درست تمایل نشان می دهد- حتی کارکنان باتجربه و شناخته شده نیز به آن احتیاج دارند. شرکت مشاوره زنگر  فولکمن (Zenger Folkman) به این نتیجه رسید که با این که مدیران از بازخورد منفی خوششان نمی آید، اما همه کارکنان برای شنیدن آن تمایل نشان می دهند- و این موضوع برخی اوقات مفید تر از تحسین واقع می شود.

Untitled

در اینجا هشدار مهمی وجود دارد، و این نمودار ایده آل ترین نرخ انتقاد را نشان می دهد. با وجود این که ممکن است تمایلی برای اعتراف به این موضوع نداشته باشیم، اما معمولا به تحسین های دیگران نیاز داریم. تحقیقات انجام شده در ارتباط با تیم های موثر و زوج های راضی نشان می دهد که نرخ ایده آل پنج تحسین به ازای هر یک انتقاد است. در نتیجه اعضای تیم  خود را بیشتر تشویق کنید اما صرفا این کار را زمانی که آنها را مورد انتقاد قرار می دهید، انجام ندهید.(دراین زمینه مراجعه کنید به آزمون سنجش میزان تمایل به بازخورد)

هنگام تمجید، تلاش افراد را تحسین کنید – نه توانایی آنها را. پژوهش مشهور کارول دوکس نشان می دهد که این کار، بهترین روش برای حفظ انگیزه افراد بوده و باعث می شود که آنها کمتر به انتقاد به صورت تهدید یا مساله شخصی نگاه کنند. در کل اگر در تمام دوران زندگی فقط این جمله را شنیده اید: «خیلی باهوش هستید»، ممکن است یک هشدار تعجب شما را به همراه داشته باشد و پاسخ شما این باشد: آیا من الان کند ذهن شده ام؟ درواقع، به تمجید کردن رفتارهای دیگرا توجه کنید. جمله هایی مثل« دوستان، شما دقت بالایی را صرف شرح و تفصیل این موضوع کرده اید یا من به خاطر تلاش و کاری که به موقع و با بودجه کم برای تمام شدن مسئولیت ها انجام داده اید، تحت تاثیر قرار گرفته ام»- به این معنی است که اگر شما بازخورد خود را از طریق کانال درستی به افراد ارائه دهید، آنها نیز به احتمال زیاد منظور شما را به روشی مشابه و درست دریافت کرده و کمتر به عنوان حمله شخصی در نظر می گیرند.

 منبع: Harvard Business Review

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.