2 بُعدی که در عجین کردن کارکنان با شغلشان باید مورد توجه قرار دهیم

2 بُعدی که در عجین کردن کارکنان با شغلشان باید مورد توجه قرار دهیم

درباره نویسنده: شان گرابر (Sean Graber) بنیانگذار موسسه آموزشی ویرچوالی (Virtuali)  است که در زمینه عجین شدن شغلی به رهبران و مدیران مشاوره می دهد. 

هر ساله شرکت ها میلیاردها دلار را صرف افزایش عجین شدن شغلی کارکنان می کنند- و حتی اگر شما مفهوم آن را از مدیران بپرسید، پاسخی کاملا غیر مرتبط را دریافت خواهید کرد. این موضوع چندین دهه است که دانشگاهیان، مشاوران و رهبران را با چالش روبرو کرده است . تعریف کار از سوی این دسته از افراد دامنه ای از کار ساده (تلاش اختیاری ) تا پیچیده (شبکه پیچیده شبه منطقی شامل خصیصه، وضعیت و سازه های رفتاری) دارد. این عدم شفافیت مساله ساز است، چرا که همچنان علائمی  وجود دارد که نشان می دهد، عجین شدن کارکنان با شغل و  هر آنچه در این مفهوم وجود دارد،  نیازمند مدیریت است. برای مثال در پیمایشی موسسه گالوپ در طی تحقیق خود متوجه شد در سازمان هایی که درجه عجین شدن شاغلان با کار زیاد است ، فرسودگی شغلی 25الی 65درصد نسبت به سایر سازمان ها کمتر بوده است. (این موضوع بطور سنتی وابسته به حجم ترک خدمت بالا یا پایین سازمان می باشد).

 پیشتر، شرکت ها صرفا با مشاهده رضایت فردی به عنوان یکی از نشانه های عجین شدن شغلی آن را بیش از حد ساده فرض می کردند. در نتیجه، نشانه های کلیدی رفتاری را از دست می دادند. برای مثال نگرش مثبت یکی از کارکنان ( خانم ماری) نسبت به مدیر خود چه کارکردی می تواند داشته باشد، درصورتی که وی تمام تلاش خود را برای انجام کار روزانه به کار نگیرد چه فایده ای دارد. ؟ سازمان های دیگر از تحلیل افراد به منظور بررسی رفتارهای کارکنان و عملکرد سازمانی استفاده می کنند، اما نمی توانند ادراک های افراد را نیز در نظر بگیرند. به عنوان مثال یکی از کارکنان (آقای جان) بیرون از محیط کار با مشتریان تعامل دارد، اما او آیا واقعا رضایت داشته و یا این که از کار فرسوده و درمانده شده است؟ لازم است که همه این عوامل – ادراک کارکنان، رفتارهایشان و تاثیر آنها بر عملکرد شرکت- در نظر گرفته شوند تا مشخص شود که درچه سطحی کارکنان با شغلشان عجین می شوند.  مشخص است که در مثال بالا اهمیت موضوع دو مثال گفته شده، ماری با جان یکسان نیست. 

9 شکل کلی عجین شدن کارکنان با شغل

 از کارکنان بپرسید که چه ادارکی نسبت به شغل خود دارند و چگونه در کار رفتار می کنند. سپس بر اساس جدول پاسخ آنها را مقایسه کنید 

وقتی من و همکارانم در سازمان کار می کردیم، پیمایش ها و مصاحبه هایی را انجام دادیم تا ادارک کارکنان را در شش حوزه اندازه بگیریم: فرهنگ، کارکرد شغل، پیشرفت، رهبری شرکت، مدیریت و کل پاداش ها. ما همچنین رفتارهایی که خود افراد گزارش می دهند را در شش دسته بندی بررسی کردیم : سطح تلاش، توسعه فردی، وفاداری به شرکت، بازآفرینی، روابط و خلق و خو. (ما از طریق بررسی ادبیات تحقیق به موضوع عجین شدن کارکنان با شغلشان رسیدیم و برای پر کردن شکاف از افراد پرسش هایی را پیرامون کارهایی که در واقع انجام می دهند مطرح کردیم. مانند اینکه چقدر فراتر از مسئولیت شغلی کار می کنند؟). این روبکرد به سازمان ها این امکان را می دهد که بدون تحلیل قابلیت افراد بتوانند روابط میان ادراک کارکنان و اقداماتشان را مشاهده کنند. کسانی که داده ها را جمع آوری کرده اند و تحلیل رفتاری شغل را بر اساس آن انجام می دهند، می توانند از پیمایش و مصاحبه برای کسب اطلاعات بیشتر استفاده کند مانند این که آیا کارکنان به دنبال شغل جدیدی هستند یا خیر. در نتیجه، در طی زمان سازمان می تواند تغییرات عجین شدن شغلی کارکنان را پیگیری کند و آن را به شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) مانند فروش، رضایت مشتری و ترک سازمان ارتباط دهد.

در صورتی که به مثال ماری و جان برگردیم، می توانیم ببینیم که اندازه گیری صرف ادراک و رفتارها باعث کمرنگ کردن شاخصه های عجین شدن شغلی می شود. ما می دانیم که مری ادراک مثبتی به مدیر خود دارد، اما آیا این نشانه تمام ستاره بودن عجین بودن شغلی اوست؟ ممکن است او صرفا کار خود را انجام دهد و از کمک به همکاران خود دریغ کند و یا در فرصت های بیشتر توسعه و آموزش حضور نداشته باشد. این مشخصه ها به ما خواهد گفت که او در مرحله کودک لوس قرار دارد و باید بیشتر هدایت شود. جان نیز نشانه های بیرونی عجین شدن شغلی را با وقت گذاشتن بیشتر برای مشتریات نشان می دهد- اما آیا می تواند با سکوتی که دارد، زحمت کش و یا فداکار باشد؟ ما می توانیم با بررسی معنادار بودن شغل برای او، فرصت های توسعه و مجموع جبران خدمات به عجین شدن شغلی وی پی ببریم.

رویکرد جامع  به درک عجین شدن کارکنان با شغلشان  باعث می شود تا با دید بازتری نسبت به تعهد افراد و بهتر انجام دادن کارشان بنگریم. به جای این که صرفا عجین شدن شغلی به صورت کم، متوسط و یا زیاد دیده شود، سازمان ها قادر خواهند بود تا نحوه نگرش افراد، و اینکه این نگرش تا چه اندازه به رفتارشان مربوط است، و در مجموع این عوامل چگونه باعث عملکرد کلی شان می شود را درک کنند. اگر سازمان ها به این عوامل زیاد توجه نکنند، آن ها با ریسک عدم درک کارکنان خود روبرو شده و مزایای عجین شدن شغلی زیاد را از دست می دهند.

       

  منبع: Harvard Business Review

 

 

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


توانایی شما برای ارتقاء چقدر است؟ داستان موفقیت جک ولش از زبان خود.

توانایی شما برای ارتقاء چقدر است؟ داستان موفقیت جک ولش از زبان خود.

 

  «سرنوشت خود را به‌دست بگیرید در غیر این صورت دیگری آن را در کنترل خود خواهد گرفت». جک ولش

در این مقاله جک ولش ضمن ارائه پیشنهاداتی اثربخش در زمینه پیشرفت مسیر شغلی از داستان موفقیت و تجربه خود صحبت می کند. اما پیش از ورود به این نوشته جذاب از جک ولش بهتر است در ابتدا معرفی مختصری از این اسطوره مدیریت معاصر برای همراهانی که آشنایی کمتری با وی دارند، ارائه دهیم.

معرفی مختصر جک ولش:

خبرگزاری سی‌ان‌بی‌سی (CNBC) در سالروز تاسیس خود، فهرستی از 25 شخصیت تاثیرگذار بر عرصه کسب و کار در ربع قرن اخیر تهیه کرد و در آن فهرست به معرفی این افراد و تاثیری که بر صنعت حوزه فعالیت خود داشتند پرداخت. یکی از نکات مهم انتخاب نام‌ها در این فهرست میزان تاثیر انقلاب گونه‌ای بوده که این افراد بر صنعت حوزه فعالیت خود داشته‌اند، نه ثروت آنها. جک ولش مدیرعامل سابق شرکت جنرال الکتریک یکی از افراد این فهرست است.

جک ولش، مدیرعامل پیشین شرکت جنرال الکتریک در سال 1935 در ایالت ماساچوست متولد شد و در رشته مهندسی شیمی از دانشگاه ایلینویز با مدرک دکتری فارغ‌التحصیل شد. ولش به جای آنکه یک مالک-کارآفرین باشد، یک کارمند- مدیر بود و از این منظر در میان 25 نفر معرفی شده، منحصر به ‌فرد یا کم‌نظیر است. ولش که مهندسی شیمی خوانده بود در سال 1960 پس از گرفتن مدرک دکترای خود در شرکت جنرال الکتریک پلاستیکس مشغول به‌کار شد. او به سرعت پله‌های ترقی را طی کرد. وی نهایتاً در سال 1981 او به عنوان جوان‌ترین مدیر عامل تاریخ شرکت جنرال الکتریک انتخاب شد.

از جمله دستاوردهای ملموس این اسطوره مدیریت می توان به این نکته اشاره کرد که، طی دوره ریاست وی بر شرکت جنرال الکتریک ارزش بازار این شرکت از 14 میلیارد دلار به 400 میلیارد دلار (بیش از 28 برابر) رسید. همچنین درآمد جنرال الکتریک از حدود 27 میلیارد دلار به 130 میلیارد دلار (نزدیک به 5 برابر) افزایش یافت. در مجموع از وی به عنوان یکی از موفق ترین مدیران صاحب سبک در جهان می توان یاد کرد.

توانایی شما برای ارتقاء تا چه اندازه است؟

دست یافتن به رشد فردی در سازمان با انجام دو کار میسر می شود. اول این که بر اساس معیارهای مورد نظر مدیر خود نتایج بسیار خوبی کسب کنید. اگر شما بتوانید عملکرد مستمر خود حفظ کرده و رفتارهای مربوط به آن را داشته باشید، مدیر پی خواهد برد که روی شما همیشه می توان حساب کرد.

اما نباید به همین اکتفا کنید، مشخصه دیگری که می تواند شانس ارتقا شما را افزایش دهد، تلاش مستمر شما است که باعث افزایش موفقیت مدیرتان نیز می شود. پس وقتی مدیر از شما تقاضای انجام کاری دارد، نه تنها آن را انجام دهید، بلکه حتی مسئولیت های بیشتری نیز بپذیرید تا تصویر بهتری از خود ایجاد کنید.

در دوران جوانی وقتی که مدیر فرآیند تولید پلاستیک لوله های ده اینچی بودم، روزی مدیر کارخانه به من گفت: رییس شعبه مرکزی (نیویورک) در راه رسیدن به شرکت ما است. قرار است که در این بازدید ما پروژه هایی که اخیراً انجام داده ای را به او نشان دهیم. من نیز هنگام بازدید رئیس شعبه مرکزی درباره پیش نیازهای و بهبود پروژه کوچک خود با او صحبت کردم. همچنین به او درباره این که چطور می توانیم از این نوع پلاستیک در صنعت استفاده کنیم و آن را متناسب بازار عرضه کنیم توضیح دادم.

با این که اصلا فرد باهوشی نبودم، اما در طول یک سال تحقیقات زیادی را برای یافتن تناسب محصول در مقیاس بزرگتر در بازار انجام دادم. همه مسائل برای سرمایه گذاری مشخص شده بود - این که جایگاه شرکت ما کجا بود، محصول ما در مقایسه با سه رقیب برتر به چه شکلی بود و با نقطه قوت آنها چه تفاوت هایی داشت. پس از این جلسه توانستم در ذهن او تاثیر مثبتی ایجاد کنم. یک سال بعد، ارتقاهای شغلی شروع شد. مدیر شعبه اصلی در نیویورک ارائه آن روز من را به خاطر آورد. من به خاطر آن که در او تاثیری ایجاد کرده بودم و او انتظارش را نداشت، ارتقا گرفتم. اگر شما می خواهید در حرفه خود ارتقا یابید، باید کار خود را به بهترین شکل انجام دهید، و حتی بیش تر از آن فعالیت و رفتار حرفه ای داشته باشید و تصویر بزرگی از خود به جای بگذارید.

منبع: برگرفته از صفحه شخصی جک ولش، مدیرعامل پیشین شرکت جنرال الکتریک

 

دیدگاه ها

ا ص اصغر صفایی

این که سعی کنیم کار مورد نظر رییس را انجام دهیم تا بتوانیم اثر خوب روی او بگذاریم درست است ولی در کشور ما بیشتر این اثر گذاری بستگی دارد به اینکه رییس سیاسی فکر می کند یا به کسب و کار می اندیشد.

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ابزار شماره 3: نرم افزار ارائه هیجان انگیز Prezi

ابزار شماره 3: نرم افزار ارائه هیجان انگیز Prezi

 

برای ارائه پروژه های درسی یا کاری اولین و آخرین گزینه هایی که به ذهن ما می رسد، پاور پوینت است. اما نرم افزارهای دیگری نیز وجود دارند که با استفاده از آن می توانیم به صورت پویا مطالب و پروژه های خود را ارائه دهیم. نرم افزار پرزی (Prezi) بر خلاف پاور پوینت که در آن صرفا فقط تعویض شدن اسلایدها را می بینیم، پویایی و تحرک زیادی دارد. برای مثال در صورتی که بخواهیم در مورد موضوعی مانند موقعیت جغرافیایی یک منطقه گزارشی ارائه دهیم با این نرم افزار می توانیم توجه مخاطبان را با پویایی بیشتر اسلاید ها بهتر جلب کنیم.

وب سایت پرزی توسط پیتر اروای (PETER ARVAI)، پیترهلاکسی (PÉTER HALÁCSY) و آدام سومالی-فیشر (ADAM SOMLAI-FISCHER) در سال 2009 راه اندازی گردید. این شرکت به طور همزمان با دو دفتر اصلی در بوداپست مجارستان و سان فرانسیسکو آمریکا به کاربران خود خدمات ارائه می دهد. در حال حاضر وب سایت پرزی بیش از 50 میلیون کاربر دارد که ایده های جدید و مطالب خود را به اشتراک می گذارند. می توان با ثبت نام در سایت به حدود 160 میلیون اسلاید دسترسی پیدا کرد. البته عضویت در سایت رایگان بوده ولی سطح استفاده از مزایای وب سایت به میزان اشتراک و هزینه ای که می پردازید بستگی دارد.

ثبت نام در وب سایت پرزی بسیار راحت است. کافی است شما به صفحه اصلی آن prezi.com وارد شوید و گزینه Get started را کلیک نمایید. با انتخاب نوع ثبت نام (رایگان-پیشرفته) می توانید از مزایای وب سایت و نرم افزار استفاده کنید. البته نسخه های رایگان محدودیت زمانی دارند. همچنین می توانید با نصب نسخه های دسکتاپ و یا نسخه های موبایل مانند آندروید بر روی لپ تاپ، تبلیت و موبایل خود به صورت آفلاین اسلایدهای آماده خود را ارائه دهید. وب سایت برای عموم، دانش آموزان و دانشجویان و مدرس ها مشتریان خود را دسته بندی کرده و با هزینه کمتری برای افرادی که با ایمیل آموزشی ثبت نام می دهند، خدمات ارائه می دهد.

ویژگیهای نرم افزار پرزی

  1. با ثبت نام در آن می توانید از حافظه مجازی حداقل 4 گیگا بایت و در صورت پرداخت اشتراک سالانه یا ماهانه به صورت نامحدود استفاده کنید.
  2. می توانید با استفاده از نرم افزارهای (موبایل- تبلت) نیز به آن دسترسی داشته باشید و محتویات خود را مدیریت کنید.
  3. استفاده آفلاین از نرم افزار و مدیریت حساب صرفا به کسانی ارائه می شود که عضویت (Teams) و نامحدود آن را دارند.
  4. می توانید اسلایدها یا پرزی های خودتان را با دیگران به اشتراک بگذارید. افراد می توانید از کارهای شما بازدید کنند و نظر بدهند.

شروع کار: ایجاد یک پرزی

وقتی در سایت عضو شدید، می توانید از الگوهای آماده استفاده کنید یا اینکه الگوی خودتان را پیاده کنید. حتی در استفاده از الگوهای آماده، می توانید آنها را ویرایش کنید. همچنین به راحتی می توانید محتویات و نوشته های خود را از سایر منابع مانند پاورپوینت در آن کپی کنید.

ویرایش و قالب بندی پرزی

پس از این که قالب خود را ایجاد کردید، می توانید با ابزار زوم (Zoom in & Zoom out) می توانید در قالب اصلی پیمایش کنید و در هر نقطه ای که دوست دارید، ترتیب اسلاید خود را آماده سازید. با رنگ مختلف می توانید نوشته های خود را در قالب قرار دهید و حتی پس زمینه کلی را برای نمایش انتخاب کنید.

و با موس خود می توانید در جهات مختلف اسلاید خود را ببینید و با استفاده از گزینه های ویرایش (Edit) و خانه (Home) محتوای خود را کنترل و مدیریت کنید. برای نمایش خود از گزینه Present  استفاده کنید. حتی می توانید برای هریک از اسلاید ها چارچوب (Frame)  ایجاد کنید. برای آگاهی بیشتر از ویژگیهای نرم افزار می توانید گزینه های بیشتری آن را امتحان کنید.

خلاصه

با استفاده از نرم افزار پرزی می توانید از خسته کننده بودن ارائه هایتان جلوگیری کنید و توجه مخاطبان خود را جلب کنید. استفاده از قالب گرافیکی و ایده گرفتن از پرزی های دیگران می تواند خلاقیت شما را در ارائه های موضوع شما افزایش دهد.

همانطور که به شما قول داده ایم، هفته آینده ابزار کاربردی  دیگری برای ارتقاء جعبه ابزار حرفه ایتان معرفی خواهیم کرد. منتظر معرفی ابزارکاربردی بعدی در تلنت یاب باشید .

برگرفته از: Prezi

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


پاسخی به این سوال که در محیط کاری چطور هر روز خلاق و خلاق‌تر باشیم

پاسخی به این سوال که در محیط کاری چطور هر روز خلاق و خلاق‌تر باشیم

خلاقیت به معنی تبدیل ایده های نو و تخیلات به واقعیت است. معنا و مفهوم خلاقیت در واقع، درک جهان به شیوه های جدید، شناخت الگوهای پنهان، برقراری ارتباط بین پدیده‌های ظاهرا نامربوط و ایجاد و خلق راه حل‌هاست. خلاقیت شامل دو فرآیند است: تفکر و سپس خلق.

اگر شما ایده ای در ذهن دارید اما برای عملی کردن آنها کاری نمی کنید، شما تنها تخیل گرا هستید و نه خلاق!

خلاقیت فرآیند جان بخشیدن به چیز های جدید است و به علاقه و تعهد نیاز دارد.

خلاقیت ما را نسبت به شناخت مسائلی که قبلا از نظر ما پنهان بوده است، برای ساختن یک زندگی جدید آگاه می سازد. تجربه خود نوعی افزایش آگاهی  تلقی می شود؛ مانند کاری که اکستازی انجام می دهد. به قول  رولو می "جسارت خلق کردن" می دهد.

آیا خلاقیت در کسب و کار امکان پذیر است؟  من بر این باورم که امکان پذیر است اما ریسک کرد تا پس از عبور از ناهمواریهای راه، به مقصد رسید.

"محصولی خلاق است که بدیع و شایسته باشد. محصول بدیع در واقع اصیل است و نه قابل انتظار. هر قدر معنا و مفهوم وسیع تر باشد، محصول، کار و ایده های بیشتری می طلبد و در نتیجه خلاقانه تر است.

نوآوری چیست ؟

نوآوری پیاده سازی محصول، خدمات و یا فرآیندی جدید و یا کاملا بهبود یافته است که برای کسب و کار، دولت و جامعه ایجاد ارزش می کند. به گفته برخی، خلاقیت به نوآوری ارتباطی ندارد، چرا که نوآوری دارای چهارچوب و قاعده است. در حالیکه خلاقیت اینگونه نیست. البته من با این موضوع مخالفم. در واقع خلاقیت نیز دارای چهارچوب و قاعده است و یکی  از قسمتهای اصلی معادله نوآوری است. هیچ نوآوری بدون خلاقیت اتفاق نمی افتد. معیار کلیدی در خلاقیت و نوآوری ایجاد ارزش است.

خلاقیت و توسعه اقتصادی

ما در عصر خلاقیت زندگی می کنیم. دنیل پینک در کتابش به نام " ذهن کاملا جدید: چرا راست مغزها دنیا را رهبری خواهند کرد؟" توسعه اقتصادی را اینگونه بیان می کند:

  1.  عصر کشاورزی (کشاورزان)
  2. عصر صنعتی (کارگران کارخانه)
  3.  عصر اطلاعات (دانشمندان)
  4. عصر ادراک (خالقین و مبتکران)

پینک معتقد است که تفکر کامپیوتری تحلیلی چپ مغزها در حال جایگزینی با همدلی، خلاقیت و درک درست مهارتهای مورد نیاز برای کسب کار راست مغزهاست. به تعبیر دیگر، خلاقیت با افزایش ارزش سرویس، محصول و یا کسب و کار، به شما امتیاز رقابت و متمایز کردن کسب و کارتان از دیگر بیزنس‌ها را می دهد به عبارتی خلاقیت واجب ترین فاکتور برای موفقیت های آینده است.

بدون خلاقیت، شما محکوم به رقابت بین کالاهای جهنمی هستید!

با افزایش پیچیدگی های کار، مدیران اجرایی و تیم هایشان تصمیم گرفتند تا با خلاقیت های جسورانه مدیریت و با مشتریان از راه های خلاقانه ارتباط برقرار کنند و سازمانهایشان را با بهبود سرعت و انعطاف پذیری برای موفقیت قرن بیست و یکم آماده کنند.

نبود خلاقیت

مطالعات  Adobe در 2012 در مورد خلاقیت نشان میدهد که 8 نفر از 10 نفر احساس میکنند که آزاد سازی خلاقیت برای رشد اقتصادی بسیار مهم است و تقریبا دو سوم از پاسخ دهندگان احساس میکنند که خلاقیت برای جامعه ارزشمند است، اما یک اقلیت قابل توجه - تنها 1 در 4 نفر - بر این باورند که آنها با پتانسیل خلاقانه خود زندگی می کنند.

آیا خلاقیت می تواند آموخته شود؟

جواب کوتاه آری است. بر اساس تحقیقات جورج لند، ما به طور طبیعی خلاق هستیم اما همینطور که بزرگ می شویم یاد میگیریم که غیر خلاق باشیم. خلاقیت مهارتیست که می تواند توسعه بیابد و پروسه ایست که می تواند مدیریت شود.

خلاقیت بر پایه دانش، یادگیری یک چهارچوب و تسلط یافتن بر یک روش جدید تفکر آغاز میشود. شما می توانید با آزمایش، کشف کردن و بررسی کردن فرضیات از طریق ذهنیات و تلفیق اطلاعات خلاق باشید. یادگیری خلاقیت مانند یادگیری یک ورزش است. شما به تمرین نیاز دارید تا عضلات صحیح و فضای تشویق کننده توسعه یابد تا شکوفا شوید.

تحقیقات کلیتون ام.کریستنسن و محقیقنش دی ان ای خلاق را کشف کردند: توانایی شما برای تولید ایده های ابتکاری صرفا یک عملکرد ذهنی نیست، بلکه عملکرد پنج رفتار کلیدی نیز هست که مغز شما را برای کشف بهینه سازی می کند:

  • ایجاد ارتباط: ایجاد ارتباط بین سوالات، مشکلات یا ایده ها از زمینه های نامرتبط
  • تحقیق کردن: بیان پرسش هایی که دانش فعلی را به چالش می کشد.
  • مشاهده: نظارت بر رفتار مشتریان، تامین کنندگان و رقبا برای شناسایی راه های جدید انجام کارها
  • کار شبکه‌ای : دیدار با افرادی با ایده ها و دیدگاه های مختلف
  • آزمایش: ایجاد تجربیات بر اساس تعامل و تحریک پاسخ های غیر معمول برای ظهور تفکرات

سر ریچارد برانسون  شعاری دارد که در DNA شرکت های ویرجین اجرا می شود. این شعار A-B-C-D است. (یعنی همیشه به نقاط متصل باشید). خلاقیت یک تمرین است، و اگر شما هر روز با استفاده از این پنج مهارت تمرین کنید، مهارت های خود را در خلاقیت و نوآوری افزایش خواهید داد.

منایع دیگر خلاقیت

کارگاه خلاقیت و نوآوری

یک لیست تدوین شده از ابزارها و تکنیک های خلاقیت:

این باور که فقط افراد خاص و با استعداد خلاق هستند (و ما حتما باید اینگونه متولد شده باشیم) اعتماد به نفسمان را در مورد توانایی های خلاقانه ما از بین می‌برد. بر اساس یک تحقیق در دانشگاه اکستر، مفهوم این که نوابغی چون شکسپیر، پیکاسو و موتزارت دارای استعداد خدادادی هستند، یک داستان است. محققان عملکردهای برجسته را در هنر، ریاضیات و ورزش مورد بررسی قرار دادند تا ببینند "آیا اگر فردی بخواهد به توانایی بالایی دست پیدا کند، باید یک بالقوه ذاتی را به نام استعداد داشته باشد‍‍. در این تحقیق برتری با موارد زیر بدست آید:

  • استفاده از فرصت‌ها
  • تشویق و دل‌گرمی
  • آموزش دیدن
  • با انگیزه بودن
  • و مهمتر از همه تمرین

تعداد کمی از نشانه های اولیه  تشویق والدین نسبت به تعهد مشاهده شده است. "هیچ کس بدون انجام هزاران ساعت آموزش جدی، به سطوح بالایی از موفقیت دست نیافته است. موتزارت قبل از خلق یک شاهکار شناخته شده ۱۶ سال به تمرین پرداخت. علاوه بر این، بسیاری از هنرمندان برجسته ای که امروز به سطوح عالی از موفقیت میرسند تواناهایی مشابه با امثال موتزارت یا دارنده مدال طلای قرون اخیر را دارند.

پرورش خلاقیت در محیط کار: قانون های گاراژ

این قوانین ساده را دنبال کنید تا فرهنگ خلاقیت و نوآوری را تقویت کنید: این ها در گزارش سالانه 1999 توسط HP تعریف شده‌اند، که در حقیقت اولین بار در گاراژ شروع شد که به همین خاطر به آن‌ها قانون‌های گاراژ می‌گوییم:

  • باور کنید می توانید جهان را تغییر دهید
  • به سرعت کار کنید، ابزارها را در دسترس قرار دهید، هر زمان کار کنید.
  • بدانید چه زمانی به تنهایی کار کنید و  چه زمانی با هم دست به کار شوید.
  • ابزارها و ایده ها را با هم در میان بگذارید. به همکاران خود اعتماد کنید.
  • سیاست ممنوع. بوروکراسی ممنوع. (این ها در یک گاراژ مضحک هستند.)
  • مشتری تعیین می کند که کار به خوبی انجام شده است یا نه.
  • ایده های رادیکال ایده های بدی نیستند.
  • روشهای مختلفی برای کار خلق کنید.
  • هر روزدیگران را در کار خود سهیم کنید. بدون این کار، گاراژ را ترک نخواهد کرد.
  • باور کنید که هر کاری را باهم می توانیم انجام دهیم.
  • و در آخر: اختراع کنید.

منبع

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


معرفی تیپ نمای شخصیتی DISC

معرفی تیپ نمای شخصیتی DISC

کمی به این موضوع فکر کنیم که اگر دیگران و خود را به خوبی می شناختیم چقدر از تعارضات بین فردی مان برطرف می شد و در راستای برقراری ارتباطی پویا و پایدار می توانستیم حرکت کنیم. یا اینکه چرا برقراری ارتباط با بعضی از افراد اینقدر مشکل است؟

تیپ نمای شخصیتی DISC مدلی است که می توان برای حل مشکل برقراری ارتباط موثر با همکاران و کارمندان و حتی شناخت بهتر ابعاد شخصیتی خودمان بکار برد. نخستین بار مدل تیپ نمای شخصیتی DISC در سال 1928 میلادی توسط دکتر ویلیام مولتون مارستون معرفی شد. مارستون چهار سبک رفتاری را معرفی کرد هر چهار سبک رفتاری، به میزان متفاوت در همه افراد مشاهده می شوند؛ با این تمایز که هر فرد یک سبک یا دو سبک غالب رفتاری دارد که معمولا طبق آن نسبت به محیط پیرامون خود واکنش نشان می دهد.

تیپ نمای شخصیتی DISC معیاری است برای شناختن و رمزگشایی کردن از رفتار افراد و پیش بینی رفتارهایی که به طور معمول از آنها مشاهده می شود. این مدل کمک می کند که با افراد متفاوت در موقعیت های گوناگون موثر و موفقیت آمیز تعامل نماییم. شناخت رفتار و تحلیل آن، اولین قدم جهت شناخت خود و شناخت دیگران می باشد. بنابراین اگر بدنبال بهبود ارتباطات میان فردی در سازمان می باشیم؛ باید به افراد کمک کنیم که خود را بشناسند و تعریف درستی از ویژگی های رفتاری خود داشته باشند، نقاط قوت و قابل بهبود خود را در حوزه رفتار بدانند و در ارتباط با دیگران نیز توانایی شناخت ویژگی های رفتاری مخاطب را داشته باشند، همچنین دلایل رفتار دیگران را درک نمایند و توانایی مطابقت مدل رفتاری خود با دیگران را داشته باشند. این فرایند جزء پیچیده ترین و سخت ترین قسمت ارتباط است و دلیل آن پیچیده بودن انسان است.

تیپ نمای شخصیتی DISC در دنیا به عنوان یکی از معتبر ترین ابزارهای ارزیابی، بهبود و توسعه منابع انسانی شناخته می شود. بسیاری از سازمان ها از این ابزار برای توسعه سازمانی، طراحی و ایجاد تیم های کاری موفق، افزایش بهره وری کارکنان، بهبود کیفیت محیط کار، کاهش استرس در محیط کار، ارتباطات اثربخش سازمانی، مدیریت تعارضات در محیط کار و بسیاری از مقاصد فردی و سازمانی دیگر استفاده می‌نمایند. همچنین دیسک در حال حاضر یکی از پکیج های آموزشی  برتر و کاربردی بین المللی است که بیشتر افراد و سازمان های کلاس جهانی از آن استفاده می کنند و شامل آموزش ، مربی گری و تست می باشد. ویژگی متمایز این پکیج علمی بودن ، جذابیت ، کاربردی بودن و ساده بودن آن است و همین ویژگی ها باعث شده است که این ابزار مورد توجه بسیاری از سازمان ها و افراد حرفه ای قرار گیرد. این مدل به جهت  بهره گیری از مفاهیم علمی بطور بسیار موثری توانسته است با مخاطبین خود ارتباط برقرار بکند. موارد کاربرد مدل دیسک در زمینه های فردی ، خانوادگی ، گروهی ، تیمی و سازمانی جهت دستیابی به موفقیت می باشد. با استفاده از این مدل می توانید موقعیت خود را از خوب به عالی ارتقاء دهید و خود را نسبت به سایرین متمایز کنید و در مسیر موفقیت و حرفه ای شدن قرار گیرید .

براساس این مدل ویژگی غالب شخصیتی افراد تحت چهار بعدD,I,S,C توضیح داده می شود. سپس براساس این چهار بعد پروفایل و نمودار شخصیتی شما تشریح می گردد و از نقاط قوت و ضعف خود نیز آگاه می شوید و پیشنهاداتی در جهت تبدیل نقاط ضعف به قوت به شما داده می شود.  در جدول زیر ابعاد تیپ نمای شخصیتی DISC قابل مشاهده است:

ابعاد شخصیتی

توضیحات

تسلط گرا (D)

تمرکز بر روی شکل دهی محیط با غلبه بر مخالفان، به منظور رسیدن به نتایج دلخواه

ترغیب کننده (تاثیرگذار) (I)

 

تاکید برشکل دهی محیط با تاثیرگذاشتن روی دیگران ومتقاعد کردن آنها

ثبات گرا (S)

تمرکز روی همکاری با دیگران درون محیط فعلی (موجود) به منظور وظایف

وظیفه گرا (C)

تأکید روی وجدان و وظیفه شناسی در کار درون محیط موجود، به منظور تضمین کیفیت و دقت کار

 

تیپ نمای شخصیتی DISC  در حال حاضر به صورت آنلاین در بخش ابزار های ارزیابی تلنت یاب موجود و در دسترس علاقه مندان می باشد.

       برای ورود به صفحه این آزمون اینجا کلیک نمایید       
 

توجه: ابزار های ارزیابی و تست های روانشناسی موجود و نیز خروجی و تفسیر تفضیلی هر کدام از آن ها، توسط هسته پژوهشی روانشناسی صنعتی و سازمانی دانشگاه علامه طباطبائی تدوین گردیده است. 

 

دیدگاه ها

م مجتبی

شیوا و تاثیرگذار گزارش شد

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


سبک حل تعارض شما چیست؟ معرفی تست سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)

سبک حل تعارض شما چیست؟ معرفی تست سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)

مدیریت منابع انسانی امروزه بدون در نظر گرفتن ارتباطات بین فردی، بین گروهی و بین سازمانی میسر نیست. توجه به این روابط و زیر نظر داشتن آفت های آن در هر سازمانی، با کاستن از تنش های غیرضروری، دستیابی به اهداف را تسهیل و تسریع می نماید. محصولات طبیعی روابط، تعارض ها هستند. تعارض زمانی رخ می دهد که خواسته ها و اهداف دو یا چند فرد/گروه در تناقض با یکدیگر قرار گیرد و امکان دستیابی کامل به آنها فراهم نباشد. در واقع هر دو طرف خواسته هایی دارند که برآورده شدن آنها در یک مسیر مشترک قرار نمی گیرد. چنین موقعیتی موقعیت تعارضی نامیده می شود و مدیریت آن در سازمان اهمیت بالایی دارد. 

آنچه در گام اول اهمیت دارد، آگاهی از سبک واکنش افراد مختلف به موقعیت تعارض است. نکته ی کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند. آگاهی از نوع واکنش خود به تعارض، می تواند به اتخاذ روش های موثر و متناسب با موقعیت کمک کند. همچنین مدیران می توانند با شناسایی سبک های حل تعارض کارکنان خود، در مدیریت تعارض موفق تر عمل کنند.

ابزار سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)، برای ارزیابی رفتار فرد در موقعیت تعارض طراحی شده است. این تست افراد را از سبک رویارویی خود با چنین موقعیت هایی آگاه می کند. در واقع این ابزار به بررسی تعارض های بین فردی می پردازد که بخش مهمی از تعارض های بین گروهی و سازمانی هستند و رصد کردن آنها برای بهینه نگاه داشتن سطح تعارض در سازمان ضروری است.

 نکته کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند   

در موقعیت تعارض می توان رفتار فرد را روی دو محور اصلی مشخص کرد:

  1. جراتمندی: میزانی که فرد برای رسیدن به اهداف خودش تلاش می کند.
  2. همکاری: میزانی که فرد برای تحقق اهداف طرف مقابل تلاش می کند.

این دو محور رفتاری می تواند در مشخص کردن 5 شیوه ی حل تعارض به ما کمک کند. این 5 سبک حل تعارض به شکل زیر نشان داده می شود:

رقابت (Competing)

رقابت حالتی قدرت گرا همراه با قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال رقابت است، به دنبال تحقق اهداف خود است که به قیمت هزینه دادن دیگران و استفاده از هر ابزار قدرت مناسب رساندن او به موقعیت دلخواهش تمام می شود.  این ها برخی تجلی های رقابت هستند: پافشاری برای احقاق حق خود، دفاع از جبهه ای که فرد فکر می کند درست است و یا در ساده ترین حالت تنها تلاش برای برنده شدن.

همکاری (collaborating)

همکاری هم قاطعانه و هم همیارانه است. زمانی که فرد در حال همکاری است، تلاش می کند تا در کنار فرد دیگر راه حلی را پیدا کند که به صورت کامل اهداف هر دو را محقق می کند. این شامل جستجو در یک مسئله است تا اهداف زیرین هر دو فرد شناسایی شوند تا بتوان گزینه ای را پیدا کرد که هر دو سری از هدف ها و مشکلات را محقق و حل کرد. همکاری بین دو نفر ممکن است در این حالات ظاهر شوند: به شکل بررسی یک مخالفت در جهت یادگیری از بینش های یکدیگر، توافق بر سر شرایطی که ممکن است در غیر این صورت آن ها را به رقابت بر سر منابع وادارد، و یا مواجهه با یک مشکل بین فردی و تلاش برای پیدا کردن راه حلی خلاقانه.

مصالحه (compromising)

مصالحه در هر دو بعد همیاری و قاطعیت متوسط است. هنگامی که فرد همسازی می کند، به دنبال یافتن راه حلی مقتضی و مورد قبول طرفین است که تا حدی هر دو طرف را راضی می کند. مصالحه در حد وسط رقابت و تطبیق است، که در آن تسلیم شدن کمتر از رقابت و بیشتر از سازش است. به همین شکل، این حالت با یک مسئله بی پرده تر از حالت اجتناب رو در رو می شود اما آن را به اندازه ی همکاری عمیق بررسی نمی کند. مصالحه ممکن است در این اشکال خود را نشان دهد: تقسیم ما به تفاوت، رد و بدل کردن امتیازات، و یا پیدا کردن سریع یک رویکرد مشترک.

     اجتناب (avoiding)

اجتناب عدم قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال اجتناب است، بلافاصله به دنبال تحقق اهداف خود یا فرد دیگر نیست. او تعارض را نادیده می گیرد. اجتناب ممکن است این گونه باشد: کنار کشیدن سیاسانه از یک مسئله، به تعویق انداختن یک مسئله تا زمانی بهتر، و یا در ساده ترین حالت کوتاه آمدن از موقعیتی که تهدید کننده است.

   سازش (accommodating)

سازش حالتی همراه با همیاری و عدم قاطعیت است، درست متضاد رقابت. هنگامی که فرد در حال سازش است، اهداف خود را نادیده می گیرد تا اهداف دیگری را محقق کند. در چنین حالتی عنصر از خود گذشتگی دیده می شود. سازش ممکن است این صورت ها را داشته باشد: شکلی از سخاوت و کمک به دیگران، اطاعت از دستور دیگری زمانی که ترجیح فرد بر عدم اطاعت است، و یا تسلیم شدن به دیدگاه دیگران.

همراهان تلنت یاب به صورت فردی و نیز واحدهای منابع انسانی به صورت سازمانی می توانند در بخش ابزار ارزیابی تلنت یاب به تست آنلاین TKI دسترسی پیدا کنند.
 

      برای شروع آزمون اینجا کلیک نمایید       

توجه: ابزار های ارزیابی و تست های روانشناسی موجود و نیز خروجی و تفسیر تفضیلی هر کدام از آن ها، توسط هسته پژوهشی روانشناسی صنعتی و سازمانی دانشگاه علامه طباطبائی تدوین گردیده است.

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.