چگونه کارکنان سمی را مدیریت کنیم؟

چگونه کارکنان سمی را مدیریت کنیم؟

فرض کنید فردی در تیم شما وجود دارد که هیچ سخن مثبتی نمی گوید، سوهان روح اعضای دیگر تیم است و زندگی کاری خوبی ندارد. اگر شما نمی توانید او را اخراج کنید چگونه به رفتارهای او واکنش نشان می دهید؟ چه بازخوردی به ایشان می دهید و چگونه آسیب های تحمیلی از جانب او را کاهش می دهید؟

کارشناسان چه می گویند؟

"دیلان مینور" استادیار دانشکده مدیریت دانشگاه جورج تاون که به این موضوع پرداخته است می گوید: " تفاوت هایی بین یک کارمند دشوار و کارمند سمی وجود دارد . من ایشان را سمی می نامم زیرا نه تنها باعث ایجاد آسیب می شوند بلکه رفتارهای خود را به دیگران هم سرایت می دهند.

 “کریستین پوراث" استادیار دانشگاه نیز می گوید:  "آنها الگویی از انرژی زدایی، خسته کنندگی ، و پایین کشیدن هم تیمی های خود هستند: مانیفستی برای محل کار. به دلیل اینکه کل اعضای تیم بخاطر وجود او رنج می برند ."

البته نخستین گام یک مدیر در وهله اول باید اجتناب از استخدام افراد سمی باشد، اما اگر آنها در تیم شما باشند، خلاص شدن از دست آنها مشکل است. اغلب اوقات قانون اجازه اخراج کارکنان را نمی دهد. در اینجا مواردی ذکر می شود که به جای اخراج عمل شود :

بررسی دقیق تری انجام دهید

نخستین گام اینست که بررسی دقیق تری از رفتار کارمند و عوامل ایجاد آن داشته باشیم. آیا فرد از کار خود ناراضی است؟ در زندگی شخصی خود مشکلاتی دارد؟ از همکاران خود رضایت ندارد؟

شما می توانید با انجام گفتگو، از ایشان در رابطه با کار، خانه و یا توسعه حرفه ای او سوال کنید .اگر شما دلیلی برای نوع کار و رفتار آنها پیدا کردید پیشنهاد کمک بدهید . یک مدیر می تواند این اطلاعات را برای مربی گری فرد استفاده کند یا منابعی را برای کمک به حل ریشه ای مشکل او معرفی کند. برای مثال اگر فرد درگیر مسایل طلاق یا موضوعات سلامتی روحی و روانی است، شما می توانید منابعی برای مشاوره معرفی کنید یا به ایشان برای رفع یا کاهش مسایل و مشکلات خویش مرخصی بدهید.

به آنها بازخورد مستقیم بدهید

در بسیاری حالات افراد سمی به تاثیر خود بر روی دیگران بی اعتنا هستند. اغلب اوقات افراد درکی از مخرب بودن خود ندارند .آنها روی رفتارهای خود تمرکز می کنند و نیاز به آگاهی در مورد تاثیر گسترده رفتار خود دارند .

به همین دلیل ارائه بازخورد مستقیم و صادقانه بسیار مهم است. بنابراین آنها مشکل را درک کرده و فرصتی برای تغییر دارند. قوانین بازخورد استاندارد بصورت زیر می باشد:

بطور خاص رفتار موردنظر و اثرات آنرا با استفاده از مثال های ویژه توضیح دهید . "گفتن اینکه شما برای همه آزاردهنده هستید " سودمند نیست.  بنا بر این در مورد اینکه چه رفتاری را بجای آن از ایشان انتظار دارید بحث کنید و طرح توسعه و بهبود کارمند را ارائه دهید. تلاش کنید انتظارات خود از تغییر رفتار ایشان را به روشنی و با اهداف قابل اندازه گیری بیان کنید. شما با اینکار به آنها فرصتی برای داشتن یک تاثیر مثبت بر افراد می دهید .

عواقب رفتارشان را تشریح کنید

«اگر هویج عمل نمی کند، شما می توانید چماق را امتحان کنید!» ما همگی تمایل به واکنش شدیدتر به زیانهای بالقوه ،نسبت به دستاوردهای بالقوه داریم. بنابراین نشان دادن ضرر و زیانی که در صورت عدم بهبود آنها متوجه ایشان خواهد بود، بسیار مهم است. اگر فرد برای اصلاح خود مردد باشد ، در مورد از دست دادن مزایای کاری و پاداش توضیح دهید و آنها را در معرض خطر قرار دهید.برای اکثر افراد امکان از دست دادن یک ارتقاء وعده داده شده یا سختی ناشی از سایر عواقب دیگر، که به کیف پول آنها گره خورده است، انگیزه قدرتمندی برای رفتار در یک مسیر درست و مدنی است.

قبول کنید که برخی از افراد تغییر نمی کنند

البته شما باید همواره امیدوار باشید که فرد می تواند تغییر کند، اما همه افراد به تاکتیک های ذکر شده واکنش نشان نمی دهند. تحقیقات اخیر نشان می دهد که برخی از افراد قادر یا مایل به تغییر نیستند. حدود ۴۰ درصد از افراد این رفتارها را از خود نشان می دهند فقط به دلیل اینکه برای آنها سرگرم کننده است و اعتقاد دارند که می توانند از آن اجتناب کنند. در این موارد شدید، شما باید تشخیص دهید که قادر به رفع این مشکل خواهید بود و شروع به کشف دلایل جدی تر کنید.

همه چیز را مستند کنید

اگر به این نتیجه رسیدید که نیاز به اخراج فرد دارید، باید در ابتدا کلیه تخلفات آنها و هرگونه پاسخ و عکس العمل خود را که تاکنون ارائه کرده اید، مستند کنید. شما نیاز به ایجاد الگویی برای مستند کردن مراحلی که صرف بهبود و اصلاح فرد کردید، اطلاعات، اخطارها، یا منابع ارائه شده برای توسعه و تغییر کارمند دارید.

مستندات شامل ملزومات حمایتی نیز می شود : شکایات رسمی، اطلاعات مربوط به ارزیابی عملکرد مانند نتایج ارزیابی ۳۶۰ درجه یا سایر ارزیابی های انجام شده. به نظر می رسد که می بایست خود و سازمانتان را حمایت کنید و به کارمندتان نشان دهید که چرا در حال ترک سازمان هستند.

کارمند سمی را از دیگر اعضای تیم جدا کنید

حتی اگر نمی توانید از یک سیب پوسیده خلاصی پیدا کنید می توانید آنرا از بقیه جدا کنید تا پوسیدگی گسترش پیدا نکند. تحقیقات نشان می دهد که افراد نزدیک به یک کارمند سمی، به احتمال زیاد خودشان هم سمی می شوند. اما خبر خوب اینکه با اینکار خطر نیز به سرعت فروکش می کند. به محض اینکه شما فاصله فیزیکی بین متخلف و بقیه اعضای تیم را برقرار می کنید، بعنوان مثال بوسیله جدا کردن میزکارها، تفکیک پروژه ها، برگزاری جلسات کمتر با آنها یا تشویق آنها به دورکاری در منزل، شروع بهبود را مشاهده خواهید کرد. این کار به منزله مصون کردن دیگران است.

شما در واقع سعی در محافظت افراد از یک بیماری دارید و تعداد مبتلایان و زیان های شناخته شده را کاهش می دهید. اما مطمئن باشید که این کار را سنجیده انجام می دهید. اجازه دهید کارکنان شکایات خود را در مورد همکار سمی نزد شما بیاورند و برای مربی گری آنها در مورد چگونگی به حداقل رساندن اثر متقابل آنها از یک گفتگوی یک به یک استفاده کنید .

مراقب باشید آشفته نشوید

مدیریت یک فرد سمی می تواند زمان و  انرژی شما را صرف کرده و بهره وری شما را کاهش دهد. بنابراین آنقدر روی رفتار یک فرد تمرکز نکنید که سایر اولویتهای شما را تحت تاثیر قرار بدهد. برای مقابله با منفی بودن او و اطمینان از اینکه هنوز در حال رشد و توسعه فردی هستید، خود را در معرض افراد مثبت و حمایت گر قرار دهید و در جستجوی معنی و مفهوم در کار خود باشید. همچنین روی مراقبت از خود تمرکز کنید.

اگر کسی انرژی شما را تحلیل برد، بوسیله ورزش، تغذیه درست، خواب و مرخصی کوتاه مدت و یا رفتن به تعطیلات و مسافرت خودسازی کنید.

سالم و فعال بودن از جمله مواردی هستند که افراد را از تاثیرات رفتار سمی محافظت می کنند.

اصولی برای یادآوری:

بایدها :

  • با فرد جهت تلاش برای فهم علت رفتار وی گفتگو کنید.
  • بازخورد ویژه داده و فرصتی برای تغییر پیشنهاد کنید.
  • راههایی برای کاهش اثرات متقابل کارمند سمی به بقیه تیم خود پیدا کنید.

نبایدها :

  • نباید شرایط را با دیگر افراد تیم خود در میان بگذارید. اجازه دهید خودشان در ابتدا به مساله اشاره کرده و سپس پیشنهاداتی ارائه کنند.
  •  نباید بدون مستند کردن رفتار و تاثیرات آن و واکنش های خود، سعی به اخراج فرد کنید.  
  •  نباید آنقدر در حل این مساله متمرکز شوید که از سایر مسئولیت ها و کارهای مهم خود غافل شوید.

 

منبع:     Harvard Business Review

درباره نویسنده / مترجم

کارشناس ارشد مهندسی صنایع و مدیر منابع انسانی شرکت کپکو


چگونه تکنیک سوال پرسیدن را در خود تقویت کنیم؟

چگونه تکنیک سوال پرسیدن را در خود تقویت کنیم؟

 

شاید به جرات بتوان گفت که جمع آوری اطلاعات از مهارت های اصلی در محیط کار محسوب می شود. چرا که ما بر اساس اطلاعات یاد می گیریم، قضاوت می کنیم و مسائل و چالش ها را  نیز مورد بررسی قرار می دهیم. با توجه به این که اطلاعات درست در تصمیم گیری ما نقش اساسی ایفا می کند، بنابراین هر چه اطلاعات ما کامل تر باشد، تصمیم گیری ما نیز دقیق تر خواهد بود.

اما مهم ترین ابزار برای جمع آوری اطلاعات چیست؟ این سوال ممکن است با پاسخ های متعددی همراه باشد، اما در اصل سوال پرسیدن یکی از ابزارهای اصلی برای جمع آوری داده و اطلاعات به شمار می رود. بدون پرسش از طرف مقابل خودمان، ایجاد روابط بین شخصی نیز ممکن نخواهد بود. در واقع برخی اوقات سوال پرسیدن پایه اصلی ارتباطات موفق است. ما هم از دیگران سوال می پرسیم و هم مورد سوال قرار می گیریم، زیرا ارتباطات بدون پرسش کامل نمی شود. زمینه های سوال نیز می تواند متفاوت باشد. جالب است بدانیم که بسیاری از سیاست مداران، خبرنگاران و حتی کارآفرینان موفق، پرسشگران موفقی نیز هستند و مهارت بالایی در این زمینه دارند. با توجه به این مقدمه و اهمیت این موضوع، در این مقاله سعی می کنیم  به مهارت های مربوط به پرسش سوال بپردازیم.

هر چند ماهیت سوال به صورت کلامی است، اما می توانیم به صورت غیر کلامی نیز سوال خود را مطرح کنیم. به عنوان مثال با ژست و میمیک های صورت یا زبان بدن ( ویدئوی: زبان بدن شما هویت شما را شکل می دهد! پیشنهاد می شود) تایید کردن موضوعی را از فردی بپرسیم. البته بیان صورت می تواند حاوی سوال های متفاوتی در زمینه های مختلف باشد. اما در این مقاله بیشتر هدف ما سوال کلامی است، زیرا سوال غیر کلامی باعث ایجاد ابهام می شود.

علت پرسیدن سوال چیست؟

برای پاسخ به این سوال ممکن است دلایل متفاوتی داشته باشیم. اما به دلایل عمده آن در ذیل اشاره می شود:

  • برای کسب اطلاعات: هدف اصلی از طرح سوال به دست آوردن اطلاعات است. مانند سوالی که برای پرسیدن زمان مطرح می کنیم.
  • احاطه و حفظ کنترل بر موضوع گفت و گو: با پرسیدن سوال می توانیم کنترل خود را بر موضوعی که با همکار یا سرپرست و مدیر خود داریم، حفظ کنیم. به این معنی که از صحت اطلاعات و پیام دریافت شده مطمئن شویم. بسیاری از افراد قاطع کنترل بیشتری نیز بر گفت و گو دارند و با سوال پرسیدن نیز اطلاعات خود را کسب می کنند. (رجوع کنید به مقاله چگونه می توانیم قاطعیت خود را تقویت کنیم)
  • بیان علاقه به صحبت های طرف مقابل: پرسیدن سوال این امکان را برای ما فراهم می کند تا نسبت به مخاطب خود اطلاعات بیشتری کسب کنیم. با این کار می توانیم همدلی و علاقه خود را نسبت به صحبت های وی نشان دهیم و او را متوجه این نکته سازیم که صحبت های او برای ما ارزشمند است. با این کار صحبت کننده برای ادامه گفت و گو بیشتر ترغیب می شود.
  • مشخص کردن نقطه نظر خودمان: پرسش می تواند احساس، باور، نگرش، نظر و ایده های ما را نسبت به موضوع های مورد بحث منتقل کند. به وسیله سوال می توانیم مسائل را بهتر درک کنیم و انتظارات دیگران را بفهیم و یا نقطه نظرات خودمان را به دیگران پیشنهاد کنیم.
  • سنجش دانش: بیشتر موارد همانند دوران تحصیلی برای اطمینان از یادگیری از سوال استفاده می شود. مانند کوییز و یا آزمون هایی که در دوره های آموزشی استفاده می شود. از سوال برای شروع موضوعی برای بحث و محک زدن طرف یا افراد مقابل استفاده می شود.
  • موقعیت های گروهی: سوال هایی که در گروه پرسیده می شود، می تواند بسیار مفید واقع شود. دلایل مختلفی برای این موضوع وجود دارد. زیرا همه افراد را به مشارکت دعوت و ترغیب می کند و توجه دیگران را نیز می توانیم با پرسش جلب کنیم. نوع سوال می تواند بدون این که به طرف مقابل هشدار "توجه کنید" را بدهیم، روش موثر و حرفه ای تری برای جلب توجه باشد.

تا اینجا با مفهوم و اهمیت سوال کردن و نیز دلایل و کاربرد این تکنیک آشنا شدیم. در ادامه راهکار های مربوط به پرسش موثر معرفی می شود.

برای شروع ارتباط موثر بیشتر سوال های چگونه و چطور پرسیده می شود. البته وقتی هدف سوال برای ما مشخص شد، بهتر می توانیم ارتباط برقرار کنیم. قبل از پرسیدن سوال باید به این موارد دقت کنیم که چه نوع سوالی باید از مخاطب خود بپرسیم، آیا سوال ما با شخص مقابل یا گروه تناسب دارد یا خیر، آیا زمان مناسبی برای پرسیدن سوال است و یا این که انتظار ما از طرف مقابل در قبال سوال چیست؟ وقتی سوال خود را به صورت رسمی و محترمانه می پرسیم، بهتر است به این نکات توجه کنیم:

1) ساختار و نظم دادن به سوالات

در صورتی که مشغول به انجام پروژه یا کاری هستید که به جمع آوری اطلاعات نیاز دارید، به سوال های زیادی احتیاج خواهید داشت. در برخی موارد، بهترین ایده این است که قبل از شروع کار، مخاطب خود را با دادن پیش زمینه از دلیل پرسش های خودمطلع کنید. با این کار مخاطب از پرسش شما بیشتر آگاه شده و برای او قابل قبول خواهد بود.

2) استفاده از سکوت در حین پرسش

استفاده از سکوت نیز روش قدرتمندی برای مطرح کردن سوال است. در تعامل میان شخصی با وقفه های کوتاه می توان نقاط مهم را برجسته ساخته و نیز این فرصت را به طرف یا طرفین مقابل داد تا برای پاسخ بهتر آماده شوند. همچنین با این کار می توان از پرسیدن سوال دیگر بلافاصله بعد از سوال قبلی جلوگیری کرد. همچنین سکوت در لحظه های ابتدایی پاسخ گو را ترغیب می کند تا با جزییات بیشتری به آن پاسخ دهد.

3) ترغیب افراد به مشارکت

موقعیت های گروهی فرصت بهتری برای همکاری بیشتر است و افراد می توانند در بحث و تبادل نظر مشارکت کنند. این مشارکت نیز با پرسیدن سوال آغاز می شود و هر یک از اعضای گروه می توانند نقطه نظرهای خود را بیان کنند. یکی از تکنیک هایی که می تواند تعامل را میان افراد بیشتر کند، این است که با هدایت سوال ها می توان فعالیت افراد را در گروه و اعضایی که فعالیت کمتری دارند، را بیشتر کرد. این زمینه ها می تواند صحبت و مشارکت در بحث گروهی را افزایش دهد. البته باید دقت داشت که ممکن است صحبت گروهی باعث استرس و احساس خجالت افراد شود. پیشنهاد می شود که با سوال پرسیدن افراد را ترغیب به مشارکت کنید، اما هیچ گاه آنها را اجبار نکنید.

منبع: Skills You Need  

دیدگاه ها

م ر مرتضی رضایی مشکین

درود.تحقیق مطالب بسیار خوب و قابل تفهیم بود به شماتبریک عرض میکنم. به نظر بنده آگه امکان صوتی کردن این مطالب باشه و دیگران بصورت شنوایی این مطالب رو بشنون بشترتائثر داشته باشه و ازجهت دیگه درزمان صرفه و دیگران بیشتر علاقه نشان و وقت میکنن این مطالب رو گوش کنن.باتشکرازدوست خوبم.

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

کارشناس ارشد مهندسی صنایع و مدیر منابع انسانی شرکت کپکو


تخصص، اثربخش ترین منبع ایجاد قدرت

تخصص، اثربخش ترین منبع ایجاد قدرت

 

تاثیرگذاری بر دیگران و اعمال نفوذ قطعا در خلا اتفاق نمی افتد و هر فردی برای جاری ساختن اراده خود در تیم نیازمند دسترسی به منابعی است. شاید شما نیز تا کنون با مدیرانی برخورد کرده باشید که برای پیش برد اهداف خود تنها به عنوان سازمانی خود متوصل می شوند و در صورتی که این عنوان از آن ها گرفته شود، دیگر هیچ تاثیر و نفودی بر دیگران ندارند.

معمولا بنیان های قدرت مختلفی وجود دارند که رهبران می توانند آن ها را به کار گیرند. مانند قدرت ناشی از پست، قدرت دادن پاداش و تنبیه کردن، یا اعمال کنترل بر اطلاعات که ماهیتی سازمانی دارند و بیشتر از جایگاه فرد نشات می گیرند؛ اما استفاده از منابع ذکر شده چندان هم بی درد سر نیست. زمانی که استفاده رهبر از این منابع قدرت که بیشتر ناشی از جایگاه سازمانی افراد است زیاد می شود، ممکن است کارکنان را در موقعیت ضعف قرارد دهد و از طرفی و به مرور موجب تبدیل شدن شما به فردی سلطه جو و انعطاف ناپذیر شود.

علاوه بر این، جامعه نیز نسبت به پنجاه سال پیش تغییر های عمده ای پیدا کرده است. امروزه کارکنان به صورت انفرادی از قدرت تصمیم گیری و نیز اختیار بیشتری در تغییر شغل خود برخوردارند. تعداد کمی از ما ممکن است نسبت به زور و قدرتی که به ما تحمیل شود، کنار بیاییم و بسیارند افرادی که (به خصوص نیروهای دانشی) که این نوع منابع قدرت را عملا، نادیده می گیرند.

در هر صوت رهبران موثر می توانند از سه نوع قدرت مثبت استفاده کنند: قدرت کاریزما (وجهه شخصی)، قدرت ناشی از تخصص و قدرت ناشی از منابع؛ که این مبحث به توضیح روش های ایجاد قدرت ناشی از تخصص به عنوان یکی از بهترین شیوه های تاثیرگذاری و اعمال نفوذ می پردازد.

استفاده از ابزار

قدرت ناشی از تخصص برای هر رهبری ضروری است، چرا که نگاه تیم در جهت دهی و هدایت به شما است. اعضای تیم به باور نسبت به توانایی شما نیاز دارند تا در مسیر درست پیش بروند و با راهنمایی و همکاری به نتیجه مناسب برسند. اگر تیم شما را به عنوان یک متخصص درک نماید، زمانی که شما آنها را توجیه و یا ترغیب می کنید، به شما گوش خواهند داد. و اگر تیم مهارت شما را به عنوان متخصص ببیند، شما مسیر آسانتری در ایجاد انرژی و انگیزه در اعضای تیم دارید.

  • اگر اعضای تیم برای مهارت و تخصص شما احترام قائل باشند، در این صورت آنها می دانند که شما می توانید به آنها روش موثر کارکردن را نشان بدهید.
  • اگر اعضای تیم به قضاوت شما اعتماد کنند، درک خواهند کرد که ترغیب کردن آنها به سخت کار کردن از جانب شما بخاطر هدایت تلاش آنها به مسیر درست است.
  • اگر آنها بتوانند تخصص شما را ببینند، باور خواهند کرد که شما برای هدایت تلاش آنها به سوی هدفی ارزشمند، خرد و ذکاوت کافی دارید.

در کل اگر اعضای تیم شما را به عنوان متخصص باور داشته باشد، شما برای انگیزه دادن آنها به منظور انجام بهترین عملکرد کار راحتتری خواهید داشت. اما شما چگونه می توانید قدرت ناشی از تخصص را بسازید؟

اولین قدم کاملا مشخص است (با این که زمان بر است). اما اگر شما از ابزارهایی مانند گردآوری اطلاعات استفاده کنید، به احتمال زیاد شما می توانید به خوبی در این مرحله جلو بروید.

تنها متخصص بودن کافی نیست. ضرورت دارد که اعضای تیم به تخصص و خبرگی شما پی ببرند و اعتبار شما به عنوان منبع اطلاعاتی معتبر مشهود باشد. گری یوکل (Gary A. Yukl) در کتاب خودش با عنوان "رهبری در سازمانها" برخی اقدامات را برای پرورش قدرت ناشی از تخصص اینگونه بیان می کند:

  • تصویر تخصص خود را ارتقا دهید.

به دلیل این که درک کردن تخصص در بسیاری از حرفه ها با تحصیلات و تجربه فرد ارتباط دارد، یک رهبر باید اطمینان پیدا کند که زیر دستان، هم رده ها و سرپرستاران از تحصیلات دانشگاهی، تجربه کاری مرتبط و موفقیت های مهم وی آگاه هستند. یکی از روش های متدوال برای اگاهی دادن از این موضوع به نمایش گذاشتن مدارک، لوح تقدیرها و سایر شواهد مربوط به مهارت و تخصص است که برای افراد قابل مشاهده است.- اصلا قبل از این موضوع، وقتی که شما برای کسب دانشی زحمات زیادی کشیده اید، شما شایسته تقدیر برای آنها هستید. روش دیگر، ارجاع دادن غیر مستقیم و جزئی به تحصیلات و تجربیات پیشین است ( مانند وقتی که به عنوان مهندس ارشد در شرکت ... بودم، مشکلی شبیه به این موضوع داشتیم). دقت کنید که این تاکتیک بیش از حد انجام نشود.

  • اعتبار خود را حفظ کنید.

زمانی که تصویری از تخصص خودتان ایجاد کردید، باید به دقت از آن مراقبت کنید. رهبر باید از نظر دادن های بی دقت نسبت به موضوعاتی که نسبت به آنها اطلاعات کمتری دارد، اجتناب کند.

  • در بحران ها با قاطعیت و محکم برخورد کنید.

در بحران و یا شرایط اضطرار زیر دستان ترجیح می دهند که رهبری که می داند چگونه تیم را برای حل مسئله هدایت کند، سکان امور را به دست گیرد. در این موقعیت زیر دستان تمایل دارند با رهبری محکم و خود اتکا و با دانش و تخصص روبرو شوند، حتی اگر رهبر مطمئن نباشد که بهترین روش برای حل بحران چیست. بیان کردن شک و تردید و یا سردرگمی خطر از دست رفتن نفوذ رهبر بر زیر دستان را به همراه خواهد داشت.

  • خودتان را به روز نگاه دارید.

قدرت ناشی از تخصص از طریق متقاعد کردن منطقی و نشان دادن دانش، عملی می شود. متقاعد کردن منطقی به کسب کردن اطلاعات به روز بستگی دارد. در نتیجه رهبر باید اطلاعات خوبی از تحولات داخل تیم، سازمان و یا بیرون سازمان و دنیا داشته باشد.

  • به دغدغه های همکاران پی ببردید.

متقاعد کردن منطقی نباید به شکل ارتباط یک طرفه از سوی رهبر با زیر دستان باشد. رهبران اثربخش با دقت به دغدغه و عدم اطمینان اعضای تیم خود گوش می دهند، و مطمئن می شوند که اعضا این موارد را طرح می کنند.

  • از تهدید عزت نفس همکاران خودداری کنید.

اگر چه قدرت ناشی از تخصص بر پایه تفاوت میزان دانش میان رهبر و اعضای تیم است، اما متاسفانه وجود میزان بالای تفاوت در صورتی که رهبر نسبت به روش اعمال قدرت تخصص خود مراقبت لازم را نداشته باشد، می تواند باعث به وجود آمدن مشکلاتی شود.

اگر رهبر قدرت مربوط به تخصص خودش را کاملا با تکبر به رخ اعضای تیم بکشد، احتمالا آنها از این قضیه ناراحت می شوند. در زمان ارائه دادن نظر و بحث های منطقی، برخی از رهبران از بالا به پایین به زیر دستان نگاه می کنند و سعی می کنند به آنها درس بدهند و این مفهوم شکل می گیرد که زیر دستان « نادان» هستند. نسبت به این موضوع مواظب باشید و از آن خودداری کنید.

نکات کلیدی:

به عنوان یکی از بهترین منابع نفوذ به جای متکی بودن بر قدرت ناشی از مقام و یا دسترسی به منابع، از توان تخصصی خود و قابلیت ترغیب منطقی استفاده کنید. این شیوه ضمن افزایش مشروعیت شما، منبعی پایدار جهت اعمال نفوذ در اختیار شما قرار میدهد. خود را به روز نگه دارید و تصویر یک فرد متخصص در ذهن مخاطبان خود ایجاد کنید.

منبع : Mind Tools

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

کارشناس ارشد مهندسی صنایع و مدیر منابع انسانی شرکت کپکو


از زبان جک ولش: مشخصه ای که رهبر بدون آن نمی تواند بقای خود را حفظ کند!

از زبان جک ولش: مشخصه ای که رهبر بدون آن نمی تواند بقای خود را حفظ کند!

 

واژه رهبری می تواند مفاهیم مختلفی را در ذهن افراد تداعی کند. رهبران نیز بر اساس زمینه های مختلف شناخته می شوند. به عنوان مثال رهبر سیاسی با رهبر اجرایی در سازمان ممکن است شباهت ها و تفاوت های زیادی داشته باشد. اما رهبری به دیگران کمک می کند تا کارها را به بهترین شکل انجام دهند. این جمله شاید ساده ترین تعریف برای رهبری باشد. همچنین وظیفه رهبری بیشتر بر این اساس است که نقشه راهی برای رسیدن به هدف مشخص شده، تدوین نماید. (آزمون سنجش رهبری برای آگاهی از این توانایی پیشنهاد می شود)

اما کدام یک از ویژگی های شخصیتی یک رهبر از سایر جنبه ها مهم تر هستند؟ معمولا رهبران ویژگی های شخصیتی متفاوتی دارند که آنها را از سایر افراد جدا می کند. رهبران برای هدایت دیگران به همکاری آنها نیاز دارند و بدون این همکاری رسیدن به هدف اصلی نیز ممکن نخواهد بود. در این مقاله می خواهیم به یک سوال اساسی پاسخ دهیم و این پاسخ نیز از سوی جک ولش (برای آشنایی بیشتر با او می توانید داستان موفقیت از زبان جک ولش را بخوانید) ارائه شده است.

به نظر شما یک رهبر در هر سطحی که باشد، بدون چه مشخصه ای ممکن است بقای خود را از دست بدهد؟ 

هوش؟ کاریزما؟ موشکافی و زوایه دید او؟  یا جنبه های دیگر؟

البته می توان پاسخ های متعددی برای این سوال در نظر گرفت. جک ولش در مقاله ای به این سوال پاسخ داده است. به گفته ی او «قبل از همه، در لحظه های خوب و بدی که ممکن است هر رهبر در دوران خود داشته باشد، بیشتر با خصیصه انرژی مثبت موافق است»؛ چرا که با ناراحتی و ترس و به اصطلاح پایین بودن سر به نشانه تسلیم نمی توان هدایت افراد را ادامه داد. شاید ترس و واهمه رهبر به خاطر رقابت یا روند مبارزه ای که در بازار وجود دارد، باشد یا این که مشکلات و مسائل مربوط به زندگی شخصی ذهن او را مشغول کند.

 جک ولش در ادامه توضیح می دهد که منظور او این نیست که رهبر بدون در نظر گرفتن مسائل خوشحال به کار خود ادامه دهد و چشم بسته رو به جلو حرکت کند. اما باید مشخصه توانایی و انجام عمل را همیشه در خود نشان دهد.«ما می توانیم  هر کار تعریف شده را انجام دهیم. مهم نیست که با چه مسائلی در مسیر حرکت روبرو می شویم، زیرا با همدلی و مشارکت یکدیگر می توانیم آن را انجام دهیم. ما همیشه باید این گفته را در ذهن به خاطر بسپاریم که محکوم به پیروزی هستیم.»

او در ادامه توضیح می دهد:  همیشه بی حوصله بودن باید آخرین کاری باشد که هر رهبر می تواند انجام دهد. اگر رهبری افرادی را بر عهده گرفته اید، وقتی اول صبح از خواب بیدار می شوید جلوی آیینه خودتان را خوب نگاه کنید. اگر با چهره اخم آلود و بی حوصلگی می خواهید روز را شروع کنید، قبل از این که وارد دفتر کار خود شوید، سعی کنید این چهره را تغییر دهید. هیچ گاه سر به پایین و بدون رمق سر کار حاضر نشوید. من دوست دارم به عنوان رهبر مانند مربیان فوتبال که وارد زمین می شوند، پا به میدان تجارت قدم بگذارم. چرا که کسب و کار نیز نوعی بازی است. این که مربی بگوید «ما شانسی نداریم. حریف قوی به نظر می رسد و از این نوع صحبت های نا امید کننده»؛ زمینه شکست خود را قبل از بازی مهیا کرده است.

این مربی با این طرز تفکر نمی تواند موفق باشد. شما نیز با این طرز نگرش در کار نتیجه ای نمی گیرید. هیچ کسی دوست ندارد که با باخت در رختکن حضور پیدا کند. شما نیز مانند مربی واقعی تا جایی که می توانید باید جو و فضای برد را در رختکن ایجاد کنید. در واقع تیم را برای برنده شدن آماده کنید و بازی را با تغییر ایده و خلاقیت های کوچک ادامه دهید. حالا حتی اگر به  نتیجه مثبت نیز نرسیدید، اما اعضای تیم خود را آماده مبارزه ای ساخته اید که دوست ندارند بازی را با باخت ترک کنند و این کار وظیفه اصلی شما به عنوان رهبر خواهد بود.

 این نکات را به ذهن بسپارید و برای خودتان برجسته کنید و برای هر کسی که در اطراف شما هست، این ویژگی را نشان دهید. اگر حتی تیم شما بازی را می بازد، قبل از این که بازی به پایان نرسیده، نباید شکست را به ذهن و قلب افراد خود دیکته کنید.

منبع: صفحه شخصی جک ولش در Linkedin

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

کارشناس ارشد مهندسی صنایع و مدیر منابع انسانی شرکت کپکو


ارائه بازخورد موثر: چگونه می توان عملکرد تیم را در سطح بالایی حفظ کرد؟

ارائه بازخورد موثر: چگونه می توان عملکرد تیم را در سطح بالایی حفظ کرد؟

 

آیا با شنیدن واژه «ارزیابی عملکرد» به شما استرس دست می دهد؟ این تنها مساله شما نیست. طبیعی است که همه ما در طول زندگی نسبت به عملکرد خودمان بازخورد گرفته ایم و به افراد دیگر نیز بازخورد داده ایم و نسبت به کار کسی نظرات خودمان را بیان کرده ایم. در عمده موارد مدیران نیز با دعوت کارکنان به اتاق خودشان قصد دارند بازخورد سازنده ای نسبت به  عملکرد داشته باشند. اما احتمالا ارائه بازخورد بدون استرس و ناراحتی افراد نخواهد بود. این موضوع از حس اشتباه و یا سو تفاهمی نشات می گیرد که معمولا هنگام بحث ارزیابی عملکرد و یا پیشنهاداتی برای بهبود آن و صحبت در مورد اهداف آینده پیش می آید. این در حالی است که ارائه بازخورد می تواند یکی از مهم ترین قسمت های ارتباط با اعضای تیم محسوب شود.

اگر بازخورد در مسیری درست و به قصد مطلوب ارائه شود، باعث بهبود عملکرد خواهد شد. شاید  این حق افراد باشد که بدانند کدام یک از کارهایشان خوب بوده و در کدام یک از آنها ضعف داشته اند. همچنین برای این که افراد از نظرات و پیشنهادات به طور مناسب بهره مند شوند، بازخورد بایستی با دقت و تناوب اجرا شود. ارائه بازخورد یکی از مهارت های اساسی و موثری است که مثل همه مهارت ها برای بهبود، نیازمند تمرین و ممارست خواهد بود. در ادامه به نکاتی در مورد ارائه بازخورد اشاره می شود تا بتوانید در کارهای روزمره خود به طور شایسته آن را به کارگیرید. در این مقاله عمدتا منظور ما بازخوردی است که میان مدیر یا سرپرست و کارکنان صورت می گیرد.

با در نظر گرفتن موارد زیر می توانید بازخورد موثری را ارائه دهید:

تجربه مثبتی ایجاد کنید.

قبل از اینکه بخواهید به کسی بازخورد بدهید، از دلیل آن مطمئن شوید. هدف از بازخورد بهبود وضعیت و عملکرد افراد است. در نتیجه نباید با لحن تند و انتقادی این موقعیت را خراب کنید. البته این نکته به این معنی  نیست که همیشه لحن مثبت بگیرید. وقتی فردی به تذکرهای شما توجه زیادی نکرده بود، می توانید با لحن جدی و کمی تند آن را مطرح کنید. البته سعی کنید که بیش از حد از این رویه استفاده نکنید. زیرا ارائه بازخورد با رویکرد مثبت و تاکید بر بهبود عملکرد، افراد بیشتری را جذب می کند.

به موقع بازخورد دهید.

هرچه به موضوع نزدیک تر باشید و درک بهتری از آن داشته باشید، بازخورد شما نیر بهتر می شود. هدف از بازخورد غافل گیر کردن کسی نیست، بلکه بازخورد سریع به کارهای افراد ، انتظار بیشتری نیز در آنها ایجاد می کند. بازخورد به کاری که یک ساعت زمان برده و به طور مناسب انجام نشده باشد، به مراتب راحت تر از این است که بخواهید در دوره های ارزیابی عملکرد سالیانه فرد را مورد بررسی قرار دهید.

نکته: یادتان باشد که شروع بازخورد با واکنش های احساسی همراه خواهد بود. به همین دلیل قبل از بازخورد دادن صبور باشید و تا زمان آرام شدن صبر کنید. این کار باعث می شود که ریسک این که بیان شما به عذر خواهی منجر شود، کاسته شود.

بازخوردهایتان منظم باشد.

بازخورد فرآیندی است که به توجه مستمر نیاز دارد. وقتی نیاز باشد صحبتی با فردی انجام دهید، بی درنگ آن را مطرح کنید. زیرا با این کار افراد پی خواهند برد که چه عملکردی داشته اند و کمتر از بازخورد غافلگیر می شوند. معمولا مسائل و مشکلات قابل کنترل نبوده و زمان رخ دان آنها مشخص نیست.  به همین دلیل بازخورد رسمی یا غیر رسمی می تواند به صورت هفتگی یا روزانه و در واقع وابسته به شرایط باشد. بازخورد های مکرر و به صورت غیر رسمی باعث می شوند که افراد در طول بازخورد رسمی نیز کمتر متعجب و غافل گیر شوند  و برای آنها دور از انتظار نباشد.

نظرات خود را از قبل آماده کنید.

توجه داشته باشید که بازخورد باید مشخص و شفاف باشد. این مساله کمک می کند از موضوع و مساله اصلی دور نشوید. می توانید از قبل آنچه را که می خواهید بازخورد دهید را به صورت خلاصه برای خودتان بنویسید.

پبشنهادات خود را به صورت دقیق بیان کنید.

دقیقا برای فرد مشخص کنید که کدام یک از زمینه ها و جنبه ها باید بهبود یابد. زیرا این نکته باعث می شود که فرد کمتر دچار ابهام گردد. در واقع وقتی به فردی با جمله «کار شما غیر حرفه ای بود» تذکر می دهید، دقیقا به چه نکته ای اشاره داشته اید؟ آیا منظور شما صحبت با صدای بلند، برخورد غیر رسمی و یا نوع پوشش او بوده است؟

قبل از ارائه بازخورد، نسبت به آنچه که درک کرده اید و فهمیده اید اطمینان حاصل کنید. زیرا اگر بر اساس نظرات دیگران بازخورد دهید، دچار شک و تردید خواهید شد.

نکته: سعی کنید که در ارائه نظر اغراق نکنید. از به کار بردن کلماتی مثل «هرگز، همه و همیشه» اجتناب کنید. زیرا افراد با این کلمات موضع تدافعی می گیرند. همچنین از نقطه نظر دادن شخصی دوری کنید و به طور صریح منظور خودتان را منتقل کنید.

انتقاد خود را خصوصی مطرح کنید.

سعی کنید صحبت ها و یا انتقادهای خود را دور از محیط جمع مطرح کنید. در محیطی آرام و به دور از نظرات دیگران صحبت های خود را به فرد بگویید.

از ضمیر من استفاده کنید.

بازخورد را از نقطه نظر خود بدهید. با این کار از برچسب زدن به وی جلوگیری می کنید. اگر از نقطه نظرهای دیگران بیش از حد استفاده کنید باعث می شود که فرد احساس کند مورد حمله قرار گرفته است. همچنین به رفتارهایی تاکید کنید که باعث تغییر واقعی در فرد می شود.

در مورد جنبه های مثبت عملکرد وی نیز صحبت کنید.

همیشه یک بازخورد خوب با ارائه نکات مثبت شروع می شود. این مسئله کمک می کند که افراد در شرایط راحت تری قرار گرفته و برای موفقیت و پیشبرد خود گام های بیشتری بردارند. در انتهای هر بازخورد انتقادانه و با نیت بهبود، بازخورد مثبت نیز ارائه دهید. این باعث می شود که حس ارزشمند بودن به افراد دست دهد.

پیشنهادهای مربوط به عملکردهای آنها را مطرح کنید.

از این که افراد برای بهتر انجام دادن فعالیت ها و بهبود آن به چه شرایطی نیاز دارند، مطمئن شوید. در واقع هدف اصلی پیشرفت و بهبود عملکرد است. می توانید با هدف گذاری و طرح برنامه ای، پیشرفت عملکرد افراد را مورد بررسی و نظارت قرار دهید. همچنین می توانید از مدل برنامه توسعه فردی (IDP)  برای ترغیب کردن افراد استفاده کنید.

نکته: ممکن است شما با نقطه نظری که فرد به سوال شما پاسخ می دهد، موافق نباشید. می توانید از پرسش هایی مثل واکنش شما نسبت به این قضیه چیست و یا آیا این گفته واقعا با آنچه اتفاق افتاده همسویی دارد استفاده کنید. به پاسخ های فرد به طور موثر و فعال گوش کنید و از او بخواهید که پیشنهادات خود را نیز برای بهبود شرایط مطرح کند. برای این که از پند و موعظه کردن افراد دوری کنید از کلماتی مثل «باید، حتما و ضروری بود»، استفاده نکنید.

منبع: Mind Tools

 

دیدگاه ها

ب م بهجت مکی ابادی

عالی بود ممنونم

ب م بهجت مکی ابادی

عالی بود ممنونم لطفا تست هائی بگذارید که بدانم از کدام سبک استفاده می کنم و چطور می توانم تغییرات مثبتی داشته باشم

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

کارشناس ارشد مهندسی صنایع و مدیر منابع انسانی شرکت کپکو


ویدئو: چطور گروه ها و جمع هایی خلاق داشته باشیم؟

ویدئو: چطور گروه ها و جمع هایی خلاق داشته باشیم؟

این ویدیو در تلاش برای رسیدن به پاسخ این سوال است که چه چیزی موجب مخفی شدن خلاقیت در میان کارهای روزمره ما می‌شود؟ و چطور می توان به خلاقیت ها و ایده های بزرگ دست یافت؟ استاد دانشگاه هاروارد خانم لیندا هیل، یکی از نویسندگان کتاب «نبوغ جمعی» تعداد زیادی از خلاق ترین شرکت های دنیا را مورد مطالعه قرار داده تا به این نتیجه دست یابد که چطور می شود به ایده های بزرگ در سازمان ها دست یافت، در حالی که ایدهها فقط از یک نفر یا عده ای خاص در سازمان نشئت نگرفته باشند بلکه حاصل یک خلاقیت جمعی باشند.

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

کارشناس ارشد مهندسی صنایع و مدیر منابع انسانی شرکت کپکو