بهترین مدیران ارشد اجرایی (CEO) چگونه کارهای مهم را انجام می دهند؟

مقدمه: معمولا انتظار از مدیر ارشد اجرایی یا به اصطلاح «مدیرعامل»، تببین استراتژی و هدایت افراد برای نیل به استراتژی های تبین شده است. در این مقاله تامل برانگیز منتشر شده در وب سایت مروری هاروارد (HBR)، آقای جمیز آلن (James Allen) با چالش کشیدن پیش فرض های مدیریتی و اصولی که در کتاب ها می بینیم، به بررسی نقش مدیران ارشد اجرایی پرداخته و تجربه عملی خود را تشریح کرده است:

 اگر مدیر ارشد اجرایی هستید، کار شما اجرا و پیاده سازی است. دقیقا همین کلمه در عنوان شغلی تان نوشته شده. اما چه شرایطی در کارهای روزمره باید حکمفرما باشد تا بتوانید اجرا کننده برتر شرکت باشید؟ البته، مدیران ارشد اجرایی یا (CEO) کارخانه نمی سازند یا فروش محصولات را انجام نمی دهند. پس دچار فریفتگی می شویم اگر فکر کنیم که مدیر اجرایی در نقش عمده خود، یعنی متفکر سازمان، فردی است که استراتژی را شکل می دهد. البته که این بخشی از وظایف مدیر ارشد اجرایی است، اما بهترین مدیران اجرایی می دانند که استراتژی صرفا نظری بوده، مگر زمانی که واقعا به خط اولیه امور روتین و روزمره تبدیل شود و این در صورتی است که بقیه عناصر شرکت  نیز استراتژی را اجرایی کنند. وظیفه مدیرعامل مطمئن شدن از این اتفاق است. بهترین مدیران اجرایی روی چهار عنصر توجه دارند: ارتباط، ارتباط، ارتباط و نظارت بر تخصیص منابع به منظور اطمینان حاصل کردن از اینکه اولویت ها، همان هایی هستند که باید با آنها ارتباط گیری انجام شود.

 چالش مربوط به سه وظیفه اول این است که واقعا می تواند خسته کننده به نظر برسند. پیام ها دائم و پی در پی باید تکرار شوند و این موضوع خسته کننده و تهوع آور خواهد بود. اما اتفاقا بهترین مدیران ارشد اجرایی، در تعقیب و جست و جوی نکته کلیدی مصرانه عمل می کنند. آنها به صورت مکانیکی به وظیفه ارتباط گیری خود می چسبند تا تضمین کنند که استراتژی با امور روزمره اصلی و رفتارها حمایت می شود. البته تکراری بودن ارتباط به معنای آسان بودنش نیست. پیشتر، مدیران قبلی اجرایی اغلب حس می کردند که شرکت آنها در پی توطئه خنثی ساختن پیام آنهاست. بر اساس تحقیقات و سالها تجربه کار با مدیران ارشد اجرایی، به شش نکته رسیده ایم و کاربرد آن برای مدیرانی است که می خواهند کارهای خسته کننده و مهم را انجام دهند، این نکات به شرح ذیل است:

  • خودتان را از کارکنان جدا و آزاد کنید.

زمان و انرژی شما با ارزش ترین منابع محسوب می شوند. روی موارد مهم تمرکز کنید و به افراد و کارکنانی که عجله دارند، "نه" بگویید. مدیران اجرایی کارکنان متعهدی دارند که پیش نیازهای سازمانی مدیر اجرایی را آماده می کند، نه برنامه کاری استراتژی اش را. اگر از زمان خود به خوبی محافظت نکنید، با تقویم مواجه می شوید که پر از برنامه هایی مثل جشن بازنشستگی، بریدن روبان برای افتتاح و سایر وظایفی که ارتباطی با استراتژی ندارد، است.

  • از قانون 40/60 استفاده کنید.

 مدیران اجرایی 60 درصد از زمان خود را صرف وظایفی می کنند که باید انجام دهند مانند روابط اداری و سرمایه گذاری. 40 درصد مابقی نیز برای تمرکز شخصی شان روی اجرای استراتژی صرف می شود. به طور مداوم 60  درصد را برای بررسی تصمیم گیری اینکه کارها را خودشان انجام بدهند یا به دیگران تفویض کنند، کنار می گذارند. یکی از مدیران ارشد اجرایی بخش دارو سازی که در روابط سرمایه گذاری توانایی مناسبی نداشت، صرفا افرادی را جذب می کرد که در این مهارت بهتر از او بودند و برای انجام این وظیفه اعتمادش را جلب می کردند.

  • خودتان را از مجادله های مدیریت حرفه ای (سبک سنتی و قدیمی) رها کنید.

بسیاری از شرکت ها از سبک مدیریت حرفه ای (قدیمی) برخوردارند، بطوریکه این جنبه زمان و انرژی زیادی از آنها گرفته و تمرکز مدیران ارشد و دیگران را نسبت به مشتریان و کارکنان خط اول (کسانی که به طور مستقیم با مشتریان روبرو می شوند) می گیرد. مدیران ارشد اجرایی ممکن است زمان زیادی را صرفا به خاطر گرایش به منیت (ego) و مناقشات مدیریت حرفه ای از دست بدهند. زمانی که بهتر می توانست به طور مستقیم صرف کارکنان خط اول و حل نیازهای آنها شود. من به این نتیجه رسیدم که این موضوع خیلی دردسرآفرین است. البته هر سازمانی به سطح مدیریت حرفه ای نیازدارد و بسیاری از ایجاد ارزش هایی که در کسب و کار رخ داده با تلاش های آنها حاصل می شود، اما بهتر است صادقانه و روراست باشیم: اگر ما به شرکت هایی اشاره می کنیم که سطح مدیریت شان پایین است، باید انگشت اشاره مان به شرکت هایی هم باشد که بیش از حد مدیریت می شوند، شرکت هایی که در آن سطح مدیریت حرفه ای بیشترین زمان را صرف پایدار کردن برنامه کاری می کنند، به جای اینکه از کارکنان خط اول حمایت داشته باشند.

بر اساس بخشی از تحقیقات مان برای تالیف کتاب ذهنیت موسس (The founder mentality)،  به بررسی این موضوع پرداختیم که چرا شرکتها در نگه داری ویژگیهایی که به آنها کمک می کند تا از پیچیدگی های کشنده رشد اجتناب کرده و با تمرکز بر ماموریت مشتریان را از دست ندهند، با موفقیت یا شکست مواجه می شوند. تحقیقات، پیمایش ها و مصاحبه های فشرده مان نشان می دهد که ماموریت سازمانی، مفهوم خود را خیلی زود و سریع در سطح بالا و میانی شرکت از دست می هد، زیرا این سطوح با حضور مدیران حرفه ای کمرنگ می شود.

مدیران حرفه ای بیشتر نگران ذی نفعان شرکت هستند. آنها بیشتر در مورد روبرو شدن با مدیران ارشد اجرایی صحبت می کنند تا اینکه در مورد مشکلات دیده نشده مشتریان حرف بزنند. پس از "خودستایی صرف" اجتناب کرده و به جای آن زمان را برای حفظ انرژی و القای مفهوم ماموریت به کارکنان خط اول استفاده کنید، زیرا آنها روز خود را صرف خدمت رسانی به مشتریان یا پشتیبانی می کنند.  

  • "استراتژی روی کاغذ" خود را تثبیت کرده و حتی اگر هزاران بار از آن صحبت می کنید، جذابش کنید.

بهترین مدیران اجرایی برخی از استراتژی ها را روی کاغذ می آورند. برخی از آنها را می شناسم که برای بقای گفت و گوهایی که قبلا انجام داده اند، آن (استراتژی) را محکم کرده اند و به طور مداوم افراد را از موضوعات مهم به ساده ترین شکل ممکن آگاه ساخته اند. این که مدیر ارشد اجرایی زمان خود را چطور سپری می کند، پیام قدرتمندی در مورد اینکه چه موضوع های برای کسب و کار مهم اند، می رساند؛ اما این بدان معنی نیست که آن ها می توانند بخش تکراری و خسته کننده کار خود را رها سازند: آنها هنوز هم باید بار ها و بارها این پیام را (استراتژی) تکرار و یاد آوری کنند.

 ما اذعان داریم که مدیران ارشد باید بر استراتژی روی دست (مدلی که در ادامه توضیح داده شده)، تمرکز کنند (که آنها را از استراتژی های تثبیت شده رها می کند). (برای مثال) شست دست نماد سادگی، توصیف بدون تکلف جمله "چرا ما هستیم" و دیگر انگشتان نیز نشانه سه تا چهار هدفی هستند که شرکت تا حد توان باید به سطح کمال برسد. در یکی از شرکت های مصرفی هند، کوین کر (CavinKare)، شست دست نماد شعار "هر آنچه ثروتمندان لذت می برند، افراد معمولی هم شایسته داشتنش هستند، وظیفه ما پیدا کردن روشی برای حل این موضوع است." در یکی از شرکت های خرده فروش برزیلی، این شعار به شکل "انگیزه بخشی به مشتریان طبقه ضعیف جامعه، فرصتی برای استفاده ماست، کالاها و لوازم مصرفی الکترونیک به آنها در نیازهای اقتصادی کمک می کند." نمایش داده شده و یا در شرکت گوگل، این شعار به این صورت طرح شده: "سازماندهی اطلاعات، قابل دسترس و مفید ساختن آن در سطح دنیا."

بهترین مدیران معمولا به اصطلاح استراتژی را خوب پالایش می کنند و اغلب مکمل ساختن استراتژی به چند عنصر شفاف می تواند به راحتی در کل سازمان پخش شود و افراد از رخ دادن این اتفاق خوشحال باشند. به گفته یکی از مدیران ارشد اجرایی یک شرکت تولید کننده کالای لوکس "نقش مدیر ارشد اجرایی این است که پیچیدگی را ساده کرده و نسبت به بیان موضوعاتی که راحت تر درک می شود، متمرکز شود." یا همانطوری که مدیرعامل یکی از شرکت های هوایی در مصاحبه اخیر خود با ما مطرح کرده: "در شرکت هایی که من مشاهده کرده ام، افرادی زیادی نبودند که توانایی تبدیل کارهای پیچیده به ساده را داشته باشند. هر چند که ارزش واقعی عملی کردن همین موضوع است."

  • از کسانی که "کار انجام می دهند" قدردانی کنید.

 هر شرکتی به متفکرانی نیاز دارد، اما مدیر ارشد اجرایی باید با گرایش عموم در بزرگنمایی سطوح سلسه مراتب مبارزه کند. به جای اینکار، آنها باید هر کسی که (واقعا) کار انجام می دهد- منظور کارکنان کلیدی که به طور مستقیم مشتریان را پشتیبانی می کنند و اقداماتشان باعث پیشبرد ماموریت شرکت می شود، قدردانی کنند. "نیروهای فروش من قهرمانان کسب و کار هستند." این جمله را مدیرعامل فروش محصولات مصرفی به ما می گوید. "من از آنها می خواهم که هر روز بفروشند، فشار رقابت را کم کنند و محصولات ما را در قفسه های درست و با اندازه درست بچینند. من همیشه به آنها می گویم که با وجود این که ذهن شرکت ما نیستند، ولی دستها، پاها و چشم هاشان همین کارکرد را ایفا می کند." او در ادامه توضیح می دهد: برای نمونه، اگر نمایندگان فروش فعالیت رقابتی جدیدی ببینند و برایشان چیزی در فروشگاهی جالب به نظر برسد و آنها را نگران کند یا معرف فرصتی باشد، آنها با گوشی های خود از آن عکس می گیرند، چند خطی در مورد نکات آن می نویسند و آن را به بخش بازاریابی و فروش ارسال می کنند، سپس به فروش خود برمی گردند. متفکران نیز هر هفته با 150 تصویر به دفتر مرکزی برمی گردند، که برخی از آنها توسط کارکنان فروش به ابتکار فروش تبدیل می شود. هر ماه شرکت پاداش و جایزه ای را برای بهترین ابتکار فروش در نظر می گیرد- نه برای بخش بازاریابی بلکه برای نمایندگان فروش که تصاویرشان منجر به ابتکار جدید شده است."

  • سوال کننده باشید، نه پاسخگوی همه سوالات!

هزاران مسائل تمرکز مدیران اجرایی را از کارهای اصلی دور می کند. نیازی نیست که هر مساله ای را حل کنید. یکی از مدیران شرکت غذایی می گوید: من باید در مورد مسائل اطلاع داشته باشم، و اگر اینکار را نکرده باشم، با (چالش) آنها روبرو می شوم. اما مجبور نیستم همه آن را حل کنم. اگر مشکل سر راه انجام دهندگان قرار گرفت، باید از حل شدن آن اطمینان حاصل کنید. در غیر این صورت، این کار باید به فردی در تیم تفویض و اطلاع داده شود. بسیاری از مدیران اجرایی با این باور کار خود را شروع می کنند که باید جواب همه سوال ها را بدانند. اما با گذشت زمان، آنها به این نتیجه می رسند که به سوالات خوب نیاز دارند، مانند این سوال: "چطور این فعالیت به شما کمک می کند تا استراتژی به رفتارهای کارکنان خط اول و نتایج مبدل شوند؟ دوباره قسمت خسته کننده ماجرا همین جا شروع می شود.

  • توصیه دانشی قدیمی مربیان را نادیده بگیرید!

مدیران ارشد اجرایی نصیحت های بی ارزش زیادی را می شنوند که به آنها توصیه می کند در محیط کار خود بمانند و در ساختار مدیریتی خود کار کنند. این مراحل را به دقت در نظر بگیرید:

مدیر باید حواس خود را به بیرون و داخل (شرکت) معطوف کند. این نکته به ما می گوید که وظیفه مدیر ارشد اجرایی، مدیریت هیئت مدیره و ذی نفعان خارجی و رها کردن کارهای عملیات روزانه به دیگران است. این صحبت بیهوده به نظر می رسد. شاید فردی امیدوار باشد که مدیر ارشد اجرایی موقعیت شغلی او را با بهترین عملیات گران کسب و کار همراه کند. چرا این نقطه قوت زمانی که به پست نهایی برای اجرا می رسد، در کل سازمان ترک می شود؟

مدیر ارشد اجرایی باید با لایه های مختلف کار کند، نه اینکه با کارکنان خط اول ارتباط مستقیم داشته باشد. جمله کاملا بی معنا. پیام ها باید مستقیم انتقال داده شوند. همه مثل بچه ها مشغول بازی صحبت تلفن بوده ایم و می دانیم که در آخر این بازی همراه با حرف های بی مفهوم است. مدیر ارشد اجرایی کسی است که از طریق لایه های سازمانی، محکومیت شکست را عقیم می کند. البته نه به این معنی که مدیریت را در این میان نادیده بگیرید، بلکه آنها را همراستا ساخته و با اشتراک گام ها، توجیه و هدایت کنید. اما پیام ها را مستقیما انتقال دهید.

مدیر ارشد اجرایی باید از جزییات کسب و کار عبور کند. این نیز کاملا بی مفهوم است. درآمد از مشتریان کسب می شود و مشتریان کاملا به جزییات کسب و کار دقت می کنند. وفاداری عمیق مشتری در نتیجه تصمیم های بی انتهایی است که باید به این جزییات درست برسد. مدیر ارشد اجرایی باید با این جزییات زندگی کند.  

وظیفه مدیر ارشد اجرایی تببین استراتژی است و بعد اجرای آن را به دیگران محول می کند. هیچ مفهومی ندارد! استراتژی بدون پیاده سازی بی معناست. پیاده سازی هم زمانی است که استراتژی به نتیجه برسد. هر دو را باید انجام دهید.

بله، مسئولیت اجرایی همراه با ارتباطات، بسیار کسل کننده است. اغلب می بینید که پیام ها تکرار و تکرار می شوند و هر زمانی که این کار را انجام می دهید، در مورد کاری که انجام می دهید و یا بخشی که متمایز از شرکت شماست، یادگیری کسب می کنید. در دراز مدت، این پیام های ساده وظیفه شما را آسان تر می کند. مدیریت عملکرد با این موضوع های ساده مرتبط است. و در عوض رهبران را در سازمان مجاب می کند تا متمرکز به همان اولویت ها شوند. این موضوع نشان می دهد که راهشان برای موفقیت کاملا به استراتژی مربوط بوده و روشن است که موضوع های ساده سرمایه گذاران و تحلیل گران را نیز جذب می کند.

بنابراین شما باید راهی را برای لذت بردن از این وظیفه پیدا کنید. هر بحث و گفت و گویی فرصتی برای یک کشف متقابل بوده و دیدگاه مشترک را به ارمغان می آورد. شما به عنوان مدیر اجرایی در صورتی به موفقیت می رسید که دل ها و ذهن های هزاران فرد را همراه کنید، بنابراین باید این همراهی را دوست داشته باشید و به افراد و گروه ها کمک کنید تا راهی را برای فهم استراتژی بیابند. مدیران ارشد اجرایی شرکت ها را پیش نمی برند، بلکه آنها مجموعه ای از افراد را هدایت می کنند که به حرکت در یک جهت نیاز دارند. و این نیازمند گفت و گوهای بیشمار است.

منبع: HBR.org

 

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


چگونه تکنیک سوال پرسیدن را در خود تقویت کنیم؟

 

شاید به جرات بتوان گفت که جمع آوری اطلاعات از مهارت های اصلی در محیط کار محسوب می شود. چرا که ما بر اساس اطلاعات یاد می گیریم، قضاوت می کنیم و مسائل و چالش ها را  نیز مورد بررسی قرار می دهیم. با توجه به این که اطلاعات درست در تصمیم گیری ما نقش اساسی ایفا می کند، بنابراین هر چه اطلاعات ما کامل تر باشد، تصمیم گیری ما نیز دقیق تر خواهد بود.

اما مهم ترین ابزار برای جمع آوری اطلاعات چیست؟ این سوال ممکن است با پاسخ های متعددی همراه باشد، اما در اصل سوال پرسیدن یکی از ابزارهای اصلی برای جمع آوری داده و اطلاعات به شمار می رود. بدون پرسش از طرف مقابل خودمان، ایجاد روابط بین شخصی نیز ممکن نخواهد بود. در واقع برخی اوقات سوال پرسیدن پایه اصلی ارتباطات موفق است. ما هم از دیگران سوال می پرسیم و هم مورد سوال قرار می گیریم، زیرا ارتباطات بدون پرسش کامل نمی شود. زمینه های سوال نیز می تواند متفاوت باشد. جالب است بدانیم که بسیاری از سیاست مداران، خبرنگاران و حتی کارآفرینان موفق، پرسشگران موفقی نیز هستند و مهارت بالایی در این زمینه دارند. با توجه به این مقدمه و اهمیت این موضوع، در این مقاله سعی می کنیم  به مهارت های مربوط به پرسش سوال بپردازیم.

هر چند ماهیت سوال به صورت کلامی است، اما می توانیم به صورت غیر کلامی نیز سوال خود را مطرح کنیم. به عنوان مثال با ژست و میمیک های صورت یا زبان بدن ( ویدئوی: زبان بدن شما هویت شما را شکل می دهد! پیشنهاد می شود) تایید کردن موضوعی را از فردی بپرسیم. البته بیان صورت می تواند حاوی سوال های متفاوتی در زمینه های مختلف باشد. اما در این مقاله بیشتر هدف ما سوال کلامی است، زیرا سوال غیر کلامی باعث ایجاد ابهام می شود.

علت پرسیدن سوال چیست؟

برای پاسخ به این سوال ممکن است دلایل متفاوتی داشته باشیم. اما به دلایل عمده آن در ذیل اشاره می شود:

  • برای کسب اطلاعات: هدف اصلی از طرح سوال به دست آوردن اطلاعات است. مانند سوالی که برای پرسیدن زمان مطرح می کنیم.
  • احاطه و حفظ کنترل بر موضوع گفت و گو: با پرسیدن سوال می توانیم کنترل خود را بر موضوعی که با همکار یا سرپرست و مدیر خود داریم، حفظ کنیم. به این معنی که از صحت اطلاعات و پیام دریافت شده مطمئن شویم. بسیاری از افراد قاطع کنترل بیشتری نیز بر گفت و گو دارند و با سوال پرسیدن نیز اطلاعات خود را کسب می کنند. (رجوع کنید به مقاله چگونه می توانیم قاطعیت خود را تقویت کنیم)
  • بیان علاقه به صحبت های طرف مقابل: پرسیدن سوال این امکان را برای ما فراهم می کند تا نسبت به مخاطب خود اطلاعات بیشتری کسب کنیم. با این کار می توانیم همدلی و علاقه خود را نسبت به صحبت های وی نشان دهیم و او را متوجه این نکته سازیم که صحبت های او برای ما ارزشمند است. با این کار صحبت کننده برای ادامه گفت و گو بیشتر ترغیب می شود.
  • مشخص کردن نقطه نظر خودمان: پرسش می تواند احساس، باور، نگرش، نظر و ایده های ما را نسبت به موضوع های مورد بحث منتقل کند. به وسیله سوال می توانیم مسائل را بهتر درک کنیم و انتظارات دیگران را بفهیم و یا نقطه نظرات خودمان را به دیگران پیشنهاد کنیم.
  • سنجش دانش: بیشتر موارد همانند دوران تحصیلی برای اطمینان از یادگیری از سوال استفاده می شود. مانند کوییز و یا آزمون هایی که در دوره های آموزشی استفاده می شود. از سوال برای شروع موضوعی برای بحث و محک زدن طرف یا افراد مقابل استفاده می شود.
  • موقعیت های گروهی: سوال هایی که در گروه پرسیده می شود، می تواند بسیار مفید واقع شود. دلایل مختلفی برای این موضوع وجود دارد. زیرا همه افراد را به مشارکت دعوت و ترغیب می کند و توجه دیگران را نیز می توانیم با پرسش جلب کنیم. نوع سوال می تواند بدون این که به طرف مقابل هشدار "توجه کنید" را بدهیم، روش موثر و حرفه ای تری برای جلب توجه باشد.

تا اینجا با مفهوم و اهمیت سوال کردن و نیز دلایل و کاربرد این تکنیک آشنا شدیم. در ادامه راهکار های مربوط به پرسش موثر معرفی می شود.

برای شروع ارتباط موثر بیشتر سوال های چگونه و چطور پرسیده می شود. البته وقتی هدف سوال برای ما مشخص شد، بهتر می توانیم ارتباط برقرار کنیم. قبل از پرسیدن سوال باید به این موارد دقت کنیم که چه نوع سوالی باید از مخاطب خود بپرسیم، آیا سوال ما با شخص مقابل یا گروه تناسب دارد یا خیر، آیا زمان مناسبی برای پرسیدن سوال است و یا این که انتظار ما از طرف مقابل در قبال سوال چیست؟ وقتی سوال خود را به صورت رسمی و محترمانه می پرسیم، بهتر است به این نکات توجه کنیم:

1) ساختار و نظم دادن به سوالات

در صورتی که مشغول به انجام پروژه یا کاری هستید که به جمع آوری اطلاعات نیاز دارید، به سوال های زیادی احتیاج خواهید داشت. در برخی موارد، بهترین ایده این است که قبل از شروع کار، مخاطب خود را با دادن پیش زمینه از دلیل پرسش های خودمطلع کنید. با این کار مخاطب از پرسش شما بیشتر آگاه شده و برای او قابل قبول خواهد بود.

2) استفاده از سکوت در حین پرسش

استفاده از سکوت نیز روش قدرتمندی برای مطرح کردن سوال است. در تعامل میان شخصی با وقفه های کوتاه می توان نقاط مهم را برجسته ساخته و نیز این فرصت را به طرف یا طرفین مقابل داد تا برای پاسخ بهتر آماده شوند. همچنین با این کار می توان از پرسیدن سوال دیگر بلافاصله بعد از سوال قبلی جلوگیری کرد. همچنین سکوت در لحظه های ابتدایی پاسخ گو را ترغیب می کند تا با جزییات بیشتری به آن پاسخ دهد.

3) ترغیب افراد به مشارکت

موقعیت های گروهی فرصت بهتری برای همکاری بیشتر است و افراد می توانند در بحث و تبادل نظر مشارکت کنند. این مشارکت نیز با پرسیدن سوال آغاز می شود و هر یک از اعضای گروه می توانند نقطه نظرهای خود را بیان کنند. یکی از تکنیک هایی که می تواند تعامل را میان افراد بیشتر کند، این است که با هدایت سوال ها می توان فعالیت افراد را در گروه و اعضایی که فعالیت کمتری دارند، را بیشتر کرد. این زمینه ها می تواند صحبت و مشارکت در بحث گروهی را افزایش دهد. البته باید دقت داشت که ممکن است صحبت گروهی باعث استرس و احساس خجالت افراد شود. پیشنهاد می شود که با سوال پرسیدن افراد را ترغیب به مشارکت کنید، اما هیچ گاه آنها را اجبار نکنید.

منبع: Skills You Need  

دیدگاه ها

م ر مرتضی رضایی مشکین

درود.تحقیق مطالب بسیار خوب و قابل تفهیم بود به شماتبریک عرض میکنم. به نظر بنده آگه امکان صوتی کردن این مطالب باشه و دیگران بصورت شنوایی این مطالب رو بشنون بشترتائثر داشته باشه و ازجهت دیگه درزمان صرفه و دیگران بیشتر علاقه نشان و وقت میکنن این مطالب رو گوش کنن.باتشکرازدوست خوبم.

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


تخصص، اثربخش ترین منبع ایجاد قدرت

 

تاثیرگذاری بر دیگران و اعمال نفوذ قطعا در خلا اتفاق نمی افتد و هر فردی برای جاری ساختن اراده خود در تیم نیازمند دسترسی به منابعی است. شاید شما نیز تا کنون با مدیرانی برخورد کرده باشید که برای پیش برد اهداف خود تنها به عنوان سازمانی خود متوصل می شوند و در صورتی که این عنوان از آن ها گرفته شود، دیگر هیچ تاثیر و نفودی بر دیگران ندارند.

معمولا بنیان های قدرت مختلفی وجود دارند که رهبران می توانند آن ها را به کار گیرند. مانند قدرت ناشی از پست، قدرت دادن پاداش و تنبیه کردن، یا اعمال کنترل بر اطلاعات که ماهیتی سازمانی دارند و بیشتر از جایگاه فرد نشات می گیرند؛ اما استفاده از منابع ذکر شده چندان هم بی درد سر نیست. زمانی که استفاده رهبر از این منابع قدرت که بیشتر ناشی از جایگاه سازمانی افراد است زیاد می شود، ممکن است کارکنان را در موقعیت ضعف قرارد دهد و از طرفی و به مرور موجب تبدیل شدن شما به فردی سلطه جو و انعطاف ناپذیر شود.

علاوه بر این، جامعه نیز نسبت به پنجاه سال پیش تغییر های عمده ای پیدا کرده است. امروزه کارکنان به صورت انفرادی از قدرت تصمیم گیری و نیز اختیار بیشتری در تغییر شغل خود برخوردارند. تعداد کمی از ما ممکن است نسبت به زور و قدرتی که به ما تحمیل شود، کنار بیاییم و بسیارند افرادی که (به خصوص نیروهای دانشی) که این نوع منابع قدرت را عملا، نادیده می گیرند.

در هر صوت رهبران موثر می توانند از سه نوع قدرت مثبت استفاده کنند: قدرت کاریزما (وجهه شخصی)، قدرت ناشی از تخصص و قدرت ناشی از منابع؛ که این مبحث به توضیح روش های ایجاد قدرت ناشی از تخصص به عنوان یکی از بهترین شیوه های تاثیرگذاری و اعمال نفوذ می پردازد.

استفاده از ابزار

قدرت ناشی از تخصص برای هر رهبری ضروری است، چرا که نگاه تیم در جهت دهی و هدایت به شما است. اعضای تیم به باور نسبت به توانایی شما نیاز دارند تا در مسیر درست پیش بروند و با راهنمایی و همکاری به نتیجه مناسب برسند. اگر تیم شما را به عنوان یک متخصص درک نماید، زمانی که شما آنها را توجیه و یا ترغیب می کنید، به شما گوش خواهند داد. و اگر تیم مهارت شما را به عنوان متخصص ببیند، شما مسیر آسانتری در ایجاد انرژی و انگیزه در اعضای تیم دارید.

  • اگر اعضای تیم برای مهارت و تخصص شما احترام قائل باشند، در این صورت آنها می دانند که شما می توانید به آنها روش موثر کارکردن را نشان بدهید.
  • اگر اعضای تیم به قضاوت شما اعتماد کنند، درک خواهند کرد که ترغیب کردن آنها به سخت کار کردن از جانب شما بخاطر هدایت تلاش آنها به مسیر درست است.
  • اگر آنها بتوانند تخصص شما را ببینند، باور خواهند کرد که شما برای هدایت تلاش آنها به سوی هدفی ارزشمند، خرد و ذکاوت کافی دارید.

در کل اگر اعضای تیم شما را به عنوان متخصص باور داشته باشد، شما برای انگیزه دادن آنها به منظور انجام بهترین عملکرد کار راحتتری خواهید داشت. اما شما چگونه می توانید قدرت ناشی از تخصص را بسازید؟

اولین قدم کاملا مشخص است (با این که زمان بر است). اما اگر شما از ابزارهایی مانند گردآوری اطلاعات استفاده کنید، به احتمال زیاد شما می توانید به خوبی در این مرحله جلو بروید.

تنها متخصص بودن کافی نیست. ضرورت دارد که اعضای تیم به تخصص و خبرگی شما پی ببرند و اعتبار شما به عنوان منبع اطلاعاتی معتبر مشهود باشد. گری یوکل (Gary A. Yukl) در کتاب خودش با عنوان "رهبری در سازمانها" برخی اقدامات را برای پرورش قدرت ناشی از تخصص اینگونه بیان می کند:

  • تصویر تخصص خود را ارتقا دهید.

به دلیل این که درک کردن تخصص در بسیاری از حرفه ها با تحصیلات و تجربه فرد ارتباط دارد، یک رهبر باید اطمینان پیدا کند که زیر دستان، هم رده ها و سرپرستاران از تحصیلات دانشگاهی، تجربه کاری مرتبط و موفقیت های مهم وی آگاه هستند. یکی از روش های متدوال برای اگاهی دادن از این موضوع به نمایش گذاشتن مدارک، لوح تقدیرها و سایر شواهد مربوط به مهارت و تخصص است که برای افراد قابل مشاهده است.- اصلا قبل از این موضوع، وقتی که شما برای کسب دانشی زحمات زیادی کشیده اید، شما شایسته تقدیر برای آنها هستید. روش دیگر، ارجاع دادن غیر مستقیم و جزئی به تحصیلات و تجربیات پیشین است ( مانند وقتی که به عنوان مهندس ارشد در شرکت ... بودم، مشکلی شبیه به این موضوع داشتیم). دقت کنید که این تاکتیک بیش از حد انجام نشود.

  • اعتبار خود را حفظ کنید.

زمانی که تصویری از تخصص خودتان ایجاد کردید، باید به دقت از آن مراقبت کنید. رهبر باید از نظر دادن های بی دقت نسبت به موضوعاتی که نسبت به آنها اطلاعات کمتری دارد، اجتناب کند.

  • در بحران ها با قاطعیت و محکم برخورد کنید.

در بحران و یا شرایط اضطرار زیر دستان ترجیح می دهند که رهبری که می داند چگونه تیم را برای حل مسئله هدایت کند، سکان امور را به دست گیرد. در این موقعیت زیر دستان تمایل دارند با رهبری محکم و خود اتکا و با دانش و تخصص روبرو شوند، حتی اگر رهبر مطمئن نباشد که بهترین روش برای حل بحران چیست. بیان کردن شک و تردید و یا سردرگمی خطر از دست رفتن نفوذ رهبر بر زیر دستان را به همراه خواهد داشت.

  • خودتان را به روز نگاه دارید.

قدرت ناشی از تخصص از طریق متقاعد کردن منطقی و نشان دادن دانش، عملی می شود. متقاعد کردن منطقی به کسب کردن اطلاعات به روز بستگی دارد. در نتیجه رهبر باید اطلاعات خوبی از تحولات داخل تیم، سازمان و یا بیرون سازمان و دنیا داشته باشد.

  • به دغدغه های همکاران پی ببردید.

متقاعد کردن منطقی نباید به شکل ارتباط یک طرفه از سوی رهبر با زیر دستان باشد. رهبران اثربخش با دقت به دغدغه و عدم اطمینان اعضای تیم خود گوش می دهند، و مطمئن می شوند که اعضا این موارد را طرح می کنند.

  • از تهدید عزت نفس همکاران خودداری کنید.

اگر چه قدرت ناشی از تخصص بر پایه تفاوت میزان دانش میان رهبر و اعضای تیم است، اما متاسفانه وجود میزان بالای تفاوت در صورتی که رهبر نسبت به روش اعمال قدرت تخصص خود مراقبت لازم را نداشته باشد، می تواند باعث به وجود آمدن مشکلاتی شود.

اگر رهبر قدرت مربوط به تخصص خودش را کاملا با تکبر به رخ اعضای تیم بکشد، احتمالا آنها از این قضیه ناراحت می شوند. در زمان ارائه دادن نظر و بحث های منطقی، برخی از رهبران از بالا به پایین به زیر دستان نگاه می کنند و سعی می کنند به آنها درس بدهند و این مفهوم شکل می گیرد که زیر دستان « نادان» هستند. نسبت به این موضوع مواظب باشید و از آن خودداری کنید.

نکات کلیدی:

به عنوان یکی از بهترین منابع نفوذ به جای متکی بودن بر قدرت ناشی از مقام و یا دسترسی به منابع، از توان تخصصی خود و قابلیت ترغیب منطقی استفاده کنید. این شیوه ضمن افزایش مشروعیت شما، منبعی پایدار جهت اعمال نفوذ در اختیار شما قرار میدهد. خود را به روز نگه دارید و تصویر یک فرد متخصص در ذهن مخاطبان خود ایجاد کنید.

منبع : Mind Tools

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


از زبان جک ولش: مشخصه ای که رهبر بدون آن نمی تواند بقای خود را حفظ کند!

 

واژه رهبری می تواند مفاهیم مختلفی را در ذهن افراد تداعی کند. رهبران نیز بر اساس زمینه های مختلف شناخته می شوند. به عنوان مثال رهبر سیاسی با رهبر اجرایی در سازمان ممکن است شباهت ها و تفاوت های زیادی داشته باشد. اما رهبری به دیگران کمک می کند تا کارها را به بهترین شکل انجام دهند. این جمله شاید ساده ترین تعریف برای رهبری باشد. همچنین وظیفه رهبری بیشتر بر این اساس است که نقشه راهی برای رسیدن به هدف مشخص شده، تدوین نماید. (آزمون سنجش رهبری برای آگاهی از این توانایی پیشنهاد می شود)

اما کدام یک از ویژگی های شخصیتی یک رهبر از سایر جنبه ها مهم تر هستند؟ معمولا رهبران ویژگی های شخصیتی متفاوتی دارند که آنها را از سایر افراد جدا می کند. رهبران برای هدایت دیگران به همکاری آنها نیاز دارند و بدون این همکاری رسیدن به هدف اصلی نیز ممکن نخواهد بود. در این مقاله می خواهیم به یک سوال اساسی پاسخ دهیم و این پاسخ نیز از سوی جک ولش (برای آشنایی بیشتر با او می توانید داستان موفقیت از زبان جک ولش را بخوانید) ارائه شده است.

به نظر شما یک رهبر در هر سطحی که باشد، بدون چه مشخصه ای ممکن است بقای خود را از دست بدهد؟ 

هوش؟ کاریزما؟ موشکافی و زوایه دید او؟  یا جنبه های دیگر؟

البته می توان پاسخ های متعددی برای این سوال در نظر گرفت. جک ولش در مقاله ای به این سوال پاسخ داده است. به گفته ی او «قبل از همه، در لحظه های خوب و بدی که ممکن است هر رهبر در دوران خود داشته باشد، بیشتر با خصیصه انرژی مثبت موافق است»؛ چرا که با ناراحتی و ترس و به اصطلاح پایین بودن سر به نشانه تسلیم نمی توان هدایت افراد را ادامه داد. شاید ترس و واهمه رهبر به خاطر رقابت یا روند مبارزه ای که در بازار وجود دارد، باشد یا این که مشکلات و مسائل مربوط به زندگی شخصی ذهن او را مشغول کند.

 جک ولش در ادامه توضیح می دهد که منظور او این نیست که رهبر بدون در نظر گرفتن مسائل خوشحال به کار خود ادامه دهد و چشم بسته رو به جلو حرکت کند. اما باید مشخصه توانایی و انجام عمل را همیشه در خود نشان دهد.«ما می توانیم  هر کار تعریف شده را انجام دهیم. مهم نیست که با چه مسائلی در مسیر حرکت روبرو می شویم، زیرا با همدلی و مشارکت یکدیگر می توانیم آن را انجام دهیم. ما همیشه باید این گفته را در ذهن به خاطر بسپاریم که محکوم به پیروزی هستیم.»

او در ادامه توضیح می دهد:  همیشه بی حوصله بودن باید آخرین کاری باشد که هر رهبر می تواند انجام دهد. اگر رهبری افرادی را بر عهده گرفته اید، وقتی اول صبح از خواب بیدار می شوید جلوی آیینه خودتان را خوب نگاه کنید. اگر با چهره اخم آلود و بی حوصلگی می خواهید روز را شروع کنید، قبل از این که وارد دفتر کار خود شوید، سعی کنید این چهره را تغییر دهید. هیچ گاه سر به پایین و بدون رمق سر کار حاضر نشوید. من دوست دارم به عنوان رهبر مانند مربیان فوتبال که وارد زمین می شوند، پا به میدان تجارت قدم بگذارم. چرا که کسب و کار نیز نوعی بازی است. این که مربی بگوید «ما شانسی نداریم. حریف قوی به نظر می رسد و از این نوع صحبت های نا امید کننده»؛ زمینه شکست خود را قبل از بازی مهیا کرده است.

این مربی با این طرز تفکر نمی تواند موفق باشد. شما نیز با این طرز نگرش در کار نتیجه ای نمی گیرید. هیچ کسی دوست ندارد که با باخت در رختکن حضور پیدا کند. شما نیز مانند مربی واقعی تا جایی که می توانید باید جو و فضای برد را در رختکن ایجاد کنید. در واقع تیم را برای برنده شدن آماده کنید و بازی را با تغییر ایده و خلاقیت های کوچک ادامه دهید. حالا حتی اگر به  نتیجه مثبت نیز نرسیدید، اما اعضای تیم خود را آماده مبارزه ای ساخته اید که دوست ندارند بازی را با باخت ترک کنند و این کار وظیفه اصلی شما به عنوان رهبر خواهد بود.

 این نکات را به ذهن بسپارید و برای خودتان برجسته کنید و برای هر کسی که در اطراف شما هست، این ویژگی را نشان دهید. اگر حتی تیم شما بازی را می بازد، قبل از این که بازی به پایان نرسیده، نباید شکست را به ذهن و قلب افراد خود دیکته کنید.

منبع: صفحه شخصی جک ولش در Linkedin

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ارائه بازخورد موثر: چگونه می توان عملکرد تیم را در سطح بالایی حفظ کرد؟

 

آیا با شنیدن واژه «ارزیابی عملکرد» به شما استرس دست می دهد؟ این تنها مساله شما نیست. طبیعی است که همه ما در طول زندگی نسبت به عملکرد خودمان بازخورد گرفته ایم و به افراد دیگر نیز بازخورد داده ایم و نسبت به کار کسی نظرات خودمان را بیان کرده ایم. در عمده موارد مدیران نیز با دعوت کارکنان به اتاق خودشان قصد دارند بازخورد سازنده ای نسبت به  عملکرد داشته باشند. اما احتمالا ارائه بازخورد بدون استرس و ناراحتی افراد نخواهد بود. این موضوع از حس اشتباه و یا سو تفاهمی نشات می گیرد که معمولا هنگام بحث ارزیابی عملکرد و یا پیشنهاداتی برای بهبود آن و صحبت در مورد اهداف آینده پیش می آید. این در حالی است که ارائه بازخورد می تواند یکی از مهم ترین قسمت های ارتباط با اعضای تیم محسوب شود.

اگر بازخورد در مسیری درست و به قصد مطلوب ارائه شود، باعث بهبود عملکرد خواهد شد. شاید  این حق افراد باشد که بدانند کدام یک از کارهایشان خوب بوده و در کدام یک از آنها ضعف داشته اند. همچنین برای این که افراد از نظرات و پیشنهادات به طور مناسب بهره مند شوند، بازخورد بایستی با دقت و تناوب اجرا شود. ارائه بازخورد یکی از مهارت های اساسی و موثری است که مثل همه مهارت ها برای بهبود، نیازمند تمرین و ممارست خواهد بود. در ادامه به نکاتی در مورد ارائه بازخورد اشاره می شود تا بتوانید در کارهای روزمره خود به طور شایسته آن را به کارگیرید. در این مقاله عمدتا منظور ما بازخوردی است که میان مدیر یا سرپرست و کارکنان صورت می گیرد.

با در نظر گرفتن موارد زیر می توانید بازخورد موثری را ارائه دهید:

تجربه مثبتی ایجاد کنید.

قبل از اینکه بخواهید به کسی بازخورد بدهید، از دلیل آن مطمئن شوید. هدف از بازخورد بهبود وضعیت و عملکرد افراد است. در نتیجه نباید با لحن تند و انتقادی این موقعیت را خراب کنید. البته این نکته به این معنی  نیست که همیشه لحن مثبت بگیرید. وقتی فردی به تذکرهای شما توجه زیادی نکرده بود، می توانید با لحن جدی و کمی تند آن را مطرح کنید. البته سعی کنید که بیش از حد از این رویه استفاده نکنید. زیرا ارائه بازخورد با رویکرد مثبت و تاکید بر بهبود عملکرد، افراد بیشتری را جذب می کند.

به موقع بازخورد دهید.

هرچه به موضوع نزدیک تر باشید و درک بهتری از آن داشته باشید، بازخورد شما نیر بهتر می شود. هدف از بازخورد غافل گیر کردن کسی نیست، بلکه بازخورد سریع به کارهای افراد ، انتظار بیشتری نیز در آنها ایجاد می کند. بازخورد به کاری که یک ساعت زمان برده و به طور مناسب انجام نشده باشد، به مراتب راحت تر از این است که بخواهید در دوره های ارزیابی عملکرد سالیانه فرد را مورد بررسی قرار دهید.

نکته: یادتان باشد که شروع بازخورد با واکنش های احساسی همراه خواهد بود. به همین دلیل قبل از بازخورد دادن صبور باشید و تا زمان آرام شدن صبر کنید. این کار باعث می شود که ریسک این که بیان شما به عذر خواهی منجر شود، کاسته شود.

بازخوردهایتان منظم باشد.

بازخورد فرآیندی است که به توجه مستمر نیاز دارد. وقتی نیاز باشد صحبتی با فردی انجام دهید، بی درنگ آن را مطرح کنید. زیرا با این کار افراد پی خواهند برد که چه عملکردی داشته اند و کمتر از بازخورد غافلگیر می شوند. معمولا مسائل و مشکلات قابل کنترل نبوده و زمان رخ دان آنها مشخص نیست.  به همین دلیل بازخورد رسمی یا غیر رسمی می تواند به صورت هفتگی یا روزانه و در واقع وابسته به شرایط باشد. بازخورد های مکرر و به صورت غیر رسمی باعث می شوند که افراد در طول بازخورد رسمی نیز کمتر متعجب و غافل گیر شوند  و برای آنها دور از انتظار نباشد.

نظرات خود را از قبل آماده کنید.

توجه داشته باشید که بازخورد باید مشخص و شفاف باشد. این مساله کمک می کند از موضوع و مساله اصلی دور نشوید. می توانید از قبل آنچه را که می خواهید بازخورد دهید را به صورت خلاصه برای خودتان بنویسید.

پبشنهادات خود را به صورت دقیق بیان کنید.

دقیقا برای فرد مشخص کنید که کدام یک از زمینه ها و جنبه ها باید بهبود یابد. زیرا این نکته باعث می شود که فرد کمتر دچار ابهام گردد. در واقع وقتی به فردی با جمله «کار شما غیر حرفه ای بود» تذکر می دهید، دقیقا به چه نکته ای اشاره داشته اید؟ آیا منظور شما صحبت با صدای بلند، برخورد غیر رسمی و یا نوع پوشش او بوده است؟

قبل از ارائه بازخورد، نسبت به آنچه که درک کرده اید و فهمیده اید اطمینان حاصل کنید. زیرا اگر بر اساس نظرات دیگران بازخورد دهید، دچار شک و تردید خواهید شد.

نکته: سعی کنید که در ارائه نظر اغراق نکنید. از به کار بردن کلماتی مثل «هرگز، همه و همیشه» اجتناب کنید. زیرا افراد با این کلمات موضع تدافعی می گیرند. همچنین از نقطه نظر دادن شخصی دوری کنید و به طور صریح منظور خودتان را منتقل کنید.

انتقاد خود را خصوصی مطرح کنید.

سعی کنید صحبت ها و یا انتقادهای خود را دور از محیط جمع مطرح کنید. در محیطی آرام و به دور از نظرات دیگران صحبت های خود را به فرد بگویید.

از ضمیر من استفاده کنید.

بازخورد را از نقطه نظر خود بدهید. با این کار از برچسب زدن به وی جلوگیری می کنید. اگر از نقطه نظرهای دیگران بیش از حد استفاده کنید باعث می شود که فرد احساس کند مورد حمله قرار گرفته است. همچنین به رفتارهایی تاکید کنید که باعث تغییر واقعی در فرد می شود.

در مورد جنبه های مثبت عملکرد وی نیز صحبت کنید.

همیشه یک بازخورد خوب با ارائه نکات مثبت شروع می شود. این مسئله کمک می کند که افراد در شرایط راحت تری قرار گرفته و برای موفقیت و پیشبرد خود گام های بیشتری بردارند. در انتهای هر بازخورد انتقادانه و با نیت بهبود، بازخورد مثبت نیز ارائه دهید. این باعث می شود که حس ارزشمند بودن به افراد دست دهد.

پیشنهادهای مربوط به عملکردهای آنها را مطرح کنید.

از این که افراد برای بهتر انجام دادن فعالیت ها و بهبود آن به چه شرایطی نیاز دارند، مطمئن شوید. در واقع هدف اصلی پیشرفت و بهبود عملکرد است. می توانید با هدف گذاری و طرح برنامه ای، پیشرفت عملکرد افراد را مورد بررسی و نظارت قرار دهید. همچنین می توانید از مدل برنامه توسعه فردی (IDP)  برای ترغیب کردن افراد استفاده کنید.

نکته: ممکن است شما با نقطه نظری که فرد به سوال شما پاسخ می دهد، موافق نباشید. می توانید از پرسش هایی مثل واکنش شما نسبت به این قضیه چیست و یا آیا این گفته واقعا با آنچه اتفاق افتاده همسویی دارد استفاده کنید. به پاسخ های فرد به طور موثر و فعال گوش کنید و از او بخواهید که پیشنهادات خود را نیز برای بهبود شرایط مطرح کند. برای این که از پند و موعظه کردن افراد دوری کنید از کلماتی مثل «باید، حتما و ضروری بود»، استفاده نکنید.

منبع: Mind Tools

 

دیدگاه ها

ب م بهجت مکی ابادی

عالی بود ممنونم

ب م بهجت مکی ابادی

عالی بود ممنونم لطفا تست هائی بگذارید که بدانم از کدام سبک استفاده می کنم و چطور می توانم تغییرات مثبتی داشته باشم

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


واکاوی اعتماد در سازمان (بخش دوم) : 8 رفتاری که برای ایجاد و مدیریت اعتماد در سازمان نیاز دارید

در بخش اول، به اهمیت اعتماد سازمانی و نقش آن در نشاط میان افراد، ایجاد همدلی و همکاری اشاره شد. در ادامه به روش هایی که باعث مدیریت این متغیر رفتاری مهم سازمانی می­شود، از نگاه نویسنده مقاله اشاره می کنیم:

چگونه اعتماد را مدیریت کنیم؟

بر اساس آزمایش و پیمایش­های انجام شده، مولف این مقاله هشت رفتار مدیریتی را شناسایی کرده که اعتماد را تقویت می­کند. این رفتارها قابل سنجش بوده و به منظور بهبود عملکرد افراد، قابل مدیریت هستند.

1) قدردان تعالی باشید

علم عصب شناسی نشان می­دهد که قدر دانی بیشترین اثر را روی اعتماد دارد، وقتی که رخ دادن این قدردانی درست زمانی باشد که هدفی به سرانجام برسد، از سوی همکاران هم­رده بیاید، ویا به طور محسوس، غیر قابل انتظار، شخصی و یا عمومی صورت بگیرد. قدردانی عمومی نه تنها قدرت جمعی را برای شادمانی ناشی از موفقیت به کار می گیرد، بلکه دیگران را نیز به سوی تعالی ترغیب می کند. و به کسانی که بهترین عملکرد ممکن را دارند، فضایی برای به اشتراک گذاشتن بهترین اصول فراهم می­کند تا دیگران از آنها یادگیری داشته باشند.

شرکت بری-ومیلر (Barry-Wehmiller) تامین کننده خدمات فناوری و تولیدی، از آن دسته شرکت هایی است که اعتماد سازمانی بالایی در آن جاری بوده و در 80 بخش تولید-اتوماسیون خود به طور موثر افراد با عملکرد بالا را شناسایی می­کند. باب چاپمن (Bob Chapman) و تیمش برنامه ای را شروع کردند که در آن کارکنان به صورت سالانه می توانند بهترین همکار خود را در هر بخش، به عنوان نامزد دریافت جایزه معرفی کنند. نام برنده تا قبل از اعلام شدن، مخفی مانده و فقط در روز برگزاری جشن معرفی می شود. خانواده و دوستان فرد انتخاب شده نیز به این جشن (بدون افشای نام برنده) دعوت شده و تمام کارکنان نیز در این مراسم حضور پیدا می­کنند. مدیران و رهبران بخش های مختلف شرکت، این جشن را با خواندن اسامی نامزدها و سهم شان در ایجاد موفقیت شروع می­کنند و با معرفی مزایا (جایزه) مورد علاقه اش آن را به پایان می رسانند- برای مثال کلید خودروی ورزشی که به مدت یک هفته در اختیار برنده (به عنوان پاداش) قرار می گیرد. با وجود اینکه شناخت، سریع حاصل نمی شود ولی محسوس، غیر قابل پیش بینی و شخصی و عمومی است. بری ویلمر نیز با فراهم کردن شرایطی که کارکنان به انتخاب شدن برندگان کمک می­کنند، نه تنها به افراد رتبه بالا، بلکه برای همه شرایط رسیدن به تعالی را ممکن می­سازد. به نظر می­رسد این عوامل برای خود شرکت نیز کارآمد بوده: چرا که این شرکت از واحد تولیدی کوچک در سال 1987 به شرکت بزرگی با درآمد سالانه 2.4 میلیارد دلاری تبدیل شده است.

2)  "استرس ناشی از چالش" ایجاد کنید

وقتی مدیری برای تیم وظیفه دشوار ولی دست یافتنی وضع می­کند، استرس ملایم ناشی از کار باعث آزاد شدن مواد شیمیایی عصبی مانند هورمون­های اکسی تاسین و آدرنوکورتوربیک (adrenocorticotropic) می­شود که تمرکز و روابط اجتماعی افراد را تقویت می­کنند. زمانی­ که اعضای تیم به همکاری با یکدیگر برای رسیدن به هدفی نیاز دارند، فعالیت ذهنی، به صورت موثر رفتار آنها را جهت می دهد. اما زمانی این حالت کارساز است که چالش ها قابل دسترس بوده و نقطه پایان مشخصی داشته باشند، (زیرا) اهداف نامشخص و غیر ممکن باعث می­شوند افراد قبل از شروع کار، آنها را نیمه کاره رها کنند. رهبران غالبا باید پیشرفت کار را بررسی کرده و اهداف خیلی آسان و یا دور از دسترس را تنظیم کنند. "نیاز به دست یابی به هدف" توسط یافته های حاصل از تحقیق ترسا آمابایل (Teresa Amabile)، استاد دانشکده کسب و کار هاروارد با موضوع " قدرت پیشرفت" تقویت شد: وقتی که وی با بررسی کارهای روزمره 12 هزار نفر در صنایع مختلف به این نتیجه رسید که 76 درصد از آنها بهترین روزشان را زمانی دانسته اند که پیشرفتی نسبت به هدف گذاری­شان داشته­اند.

3) کمک کنید تا افراد در نحوه انجام کار دیدگاه لازم را کسب کنند

زمانی که کارکنانتان آموزش کافی را دیدند، هر جا که لازم می بینید اجازه دهید آنها، افراد و پروژه های اجرایی را به روش خودشان مدیریت کنند. مورد اعتماد واقع شدن یکی از انگیزاننده های بزرگ است: یکی از پیمایش های لینکداین و سیتی گروپ (Citigroup) در سال 2014 نشان می دهد که تقریبا نیمی از کارکنان حاضرند 20 درصد از ارتقا و مزایای خود را در مقابل داشتن کنترل بیشتر نسبت به نحوه انجام کار، کنار بگذارند.

استقلال همچنین باعث ترغیب نوآوری می شود، زیرا افراد مختلف دیدگاه های متفاوت دارند. رویه های نظارت و مدیریت ریسک به کاسته شدن انحرافات منفی افراد کمک می کنند. و مرور مجدد چالش­های مربوط به پروژه های پیشین به تیم ها این کمک را می­کند تا دستاورد مثبت خود را به اشتراک بگذارند به طوری که دیگران بر اساس این تجربیات، بتوانند موفقیت خود را بسازند. غالبا کارکنان جوان و کم تجربه می توانند نوآوران بزرگی باشند، زیرا (اوایل کارشان) کمتر دچار محدودیت و روزمرگی کارشان می­شوند. مثال این موضوع پیشرفت هایی است که در تولید خودروهای بدون سرنشین به دست آمده. دولت آمریکا به سه شرکت خودرو ساز بزرگ سرمایه عظیمی اختصاص داده بود، ولی با وجود گذشت پنج سال، نتوانستند خودرو بدون سرنشین نظامی تولید کنند. اما با تغییر رویه و جایزه بزرگ مالی که مرکز پروژه­های تحقیقاتی پیشرفته نظامی آمریکا در نظر گرفت، کم تر از ده ساعت افراد را در منطقه بیابانی موهاوی- بیابانی در جنوب غربی آمریکا (Mojave Desert) برای برگزاری دوره ای، جمع کرد. پس از دو سال، گروه دانشجویان مهندسی دانشگاه استنفورد برنده این جایزه دو میلیون دلاری شدند.

4) اجازه دهید شغلشان را خودشان بسازند

 وقتی شرکت ها این اعتماد را به کارکنان داشته باشند که پروژه مورد نظر خود را انتخاب کنند، افراد، بخش اعظم انرژی خود را صرف کارهایی می­کنند که به آن علاقه داشته و اهمیت می دهند. در نتیجه، سازمان هایی مانند مورنینگ استار (Morning Star)- بزرگترین تولید کننده محصولات مربوط به گوجه فرنگی در جهان، از داشتن کارکنانی با بهره وری بالا برخوردار است که دوست دارند هر سال قراردادشان را تمدید کنند. در این شرکت (که با آن همکاری داشتم)، افراد حتی عناوین شغلی نیز نداشته و با سازماندهی خودشان در گروه های کاری قرار می گیرند. شرکت تولید بازیهای رایانه ای والو (Valve Software) برای کارکنان خود میزهای متحرک در نظر گرفته که افراد برای همکاری و عضویت در پروژه هایی که برایشان جالب به نظر می­رسد، ترغیب شوند. اما با این وجود، افراد همچنان قابل اتکا بوده و زمانی که وارد گروه جدید می­شوند، انتظارات به صورت شفاف برایشان مشخص شده و ارزیابی 360 درجه نیز وقتی که پروژه ها به پایان می رسد انجام می شود، تا سهم افراد قابل سنجش باشد.

5) اطلاعات را به صورت گسترده اشاعه دهید

فقط 40درصد کارکنان اعلام کردند که اطلاعات کاملی درباره اهداف، استراتژی ها و روش­های مربوط به شرکت­شان دریافت کرده اند. این عدم قطعیت در مورد جهت ­گیری شرکت منجر به استرس­های مزمن شده و مانع ترشح اکسی تاسین و شکل گیری کار تیمی می­شود. علاج این کار، داشتن ذهنیت باز (openness) یا (رو راست بودن) است. سازمان هایی که برنامه خود را با کارکنان به اشتراک می گذارند، عدم قطعیت نسبت به پیشبرد برنامه را کاهش می­دهند. کلید اصلی در این موضوع، داشتن ارتباطات است: مطالعه انجام شده بر روی 2.5 میلیون مدیر تیم های (پروژه ای) در 195 کشور (مطالعات گالوپ در سال 2015) نشان می دهد، هر زمان سرپرستان ارتباطات روزانه خود را با کارکنان حفظ کرده اند، عجین شدن نیروی کار نیز بهبود پیدا کرده است. شرکت بافر (Buffer)، بهینه ساز محتوای شبکه های اجتماعی، پای خود را فراتر از این موضوع گذاشته و فرمول درآمدی را نیز به صورت آنلاین در اختیار افراد می­گذارد. اگر دوست دارید بدانید مدیر عامل این شرکت ژول گاسکویین (Joel Gascoigne) چه کاری انجام داده؟ کافی است سری به وب سایت این شرکت بزنید. این یعنی باز بودن! 

6) به طور عمدی و ارادی روابط اجتماعی ایجاد کنید

شبکه ذهن که باعث فعال شدن هورمون اکسی تاسین می­شود، از گذشته نیز وجود داشته ولی با تحول روبرو بوده. به این معنی که اعتماد و اجتماعی شدن که توسط هورمون اکسی تاسین فعال می شوند، به طور عمیق ریشه در ماهیت ما دارند. هنوز هم در محیط کار پیام هایی دریافت می کنیم که محتوای آنها این است که به جای ایجاد دوستی در محیط کار، باید روی تمام کردن وظایف­ محوله خود تمرکز کنیم. آزمایش های تجربی در محیط کار نشان می­دهند که زمانی که افراد به صورت ارادی رابطه اجتماعی در محیط کار برقرار می کنند، عملکردشان افزایش پیدا می کند. مطالعه گوگل در این رابطه به این نتیجه رسیده که مدیرانی که علاقه و دغدغه نسبت به موفقیت و نشاط اعضای تیم دارند، در کمیت و کیفیت کارشان عملکرد بهتری نسبت به دیگران دارند.

بلی، حتی مهندسان هم به اجتماعی شدن نیاز دارند. مطالعه بر روی مهندسان دره سیلیکون نشان می دهد که افرادی که با دیگران ارتباط داشته و به آنها در پروژه هایشان کمک کرده اند، نه تنها از سوی دیگران برایشان احترام و اعتماد به همراه داشته، بلکه خودشان نیز بهره وری بیشتری داشته اند. شما ارتباط­های اجتماعی را می توانید با اختصاص وعده نهار پس از جشن­های کاری و فعالیت مربوط به تیم سازی ایجاد کنید. ممکن است به نظر این حالت تفریح اجباری به نظر برسد، اما وقتی که افراد نسبت به هم دغدغه داشته باشند، عملکرد بهتری خواهند داشت، چون نمی خواهند که هم تیمی شان دچار افت شود. اضافه کردن چالش ملایم به ترکیب کار باعث بهبود سرعت ایجاد شبکه اجتماعی می شود.

7) زمینه رشد تمام جوانب فرد را تسهیل کنید

 محیط های کاری با اعتماد بالا به افراد کمک می کند تا به صورت حرفه ای و فردی خودشان را توسعه دهند. مطالعات متعددی نشان می دهد که صرفا کسب مهارت های جدید، کافی نیست، زیرا اگر به صورت انسانی رشد نکنید، عملکرد شما با مشکل مواجه خواهد شد. شرکت هایی که اعتماد سازمانی در آنها بالاست، هنگام توسعه استعداد، خود را با ذهنیت رشد نیز تطبیق می دهند. برخی از آنها نیز به این نتیجه رسیده اند زمانی که مدیران اهداف روشنی را مشخص کنند، به کارکنان اجازه استقلال رسیدن به آنها را بدهند و بازخورد مستمر را ایجاد کنند، دیگر نیازی به بررسی پیشینه عملکرد سالیانه آنها نخواهد بود. در عوض، مدیران و زیر دستان فرصت­های زیادی را پیدا خواهند کرد تا را روی رشد فردی و حرفه ای خود تمرکز کنند. این رویکرد توسط شرکت های چون اکسنچر (Accenture) و ادوب (Adobe Systems) به کار گرفته شده است. مدیران می توانند برای مطمئن شدن از اهداف حرفه ای سوالاتی از قبیل، " آیا کمکی به شغل آینده ات می کنم؟ را بپرسند. سرمایه گذاری در تمام جوانب فرد تاثیر شگرفی روی عجین شدن شغلی و حفظ کارکنان دارد.

8) کمک بخواهید!

رهبران در محیط های کاری با اعتماد بالا به جای اشاره صرف به انجام دادن لیست کارها، از همکاران خود کمک می خواهند. تحقیقات من به این نتیجه رسیده است که این کار موجب تحریک تولید اکسی تاسین در دیگران می شود، که اعتماد و همکاری را افزایش می دهد. کمک خواستن نشانه یک مدیر مطمئن بوده که دیگران را در رسیدن به هدف درگیر می کند. جیم وایتهرست (Jim Whitehurst) مدیر ارشد اجرایی شرکت نرم افزاری رد هت (Red Hat ) اذعان داشته: "به این نتیجه رسیده ­ام که باز بودن در رابطه با موضوعاتی که آگاهی نسبت به آن ندارم، اثر معکوسی از آنچه که انتظارش را داشتم گذاشته و به من در ایجاد اعتبار کمک کرده است." کمک خواستن به دلیل اینکه واکنش طبیعی انسان را به همکاری با دیگران تحریک می کند، موثر واقع می شود.

بازگشت سرمایه گذاری بر روی اعتماد

پس از شناسایی و سنجش رفتارهای مدیرانی که اعتماد را در سازمان ها حفظ کرده بودند، من و تیم تحقیقاتی اثر اعتماد را بر روی عملکرد سازمانی بررسی کردیم. این کار را به روش های مختلفی انجام دادیم. اول اینکه، مشاهداتی را از شرکت های مختلف جمع آوری کردیم که به منظور افزایش اعتماد رویه و سیاست گذاری خود را (که اغلب با توجه به کاهش سود و سهم بازارشان به این تغییر ترغیب شده بودند) تغییر داده بودند. دوم، همانطور که قبلا اشاره کردیم مطالعات میدانی را انجام دادیم: در دو زمینه کاری که اعتماد بر اساس واحد و بخش تغییر می کرد، تیم تحقیقاتی به گروهی از کارکنان وظایف خاصی را محول کرد و بهره وری و خلاقیت شان را در وظایف محول شده سنجید. با جمع آوری داده بسیار جزیی که شامل سنجش مستقیم از فعالیت مغزی شان بود- به این نتیجه رسیدیم که اعتماد باعث افزایش عملکرد می شود. و سوم اینکه، با کمک یک شرکت تحقیقات و پیمایشی مستقل، داده هایی را از فوریه 2016 و با نمونه ای متشکل از 1095 نفر از افرادی که در آمریکا مشغول به کار بودند، جمع آوری کردیم. نتایج مربوط به یافته های هر سه منبع مشابه بود، اما می خواهم به داده های مربوط به آمریکا که از آنها یادگیری داشته ام، و تعمیم پذیر هم هستند، تاکید کنم.

با پیمایش کارکنان مربوط به شرکت ها در مورد اینکه تا چه اندازه این هشت رفتار را در سازمان خود جاری ساخته اند، توانستیم سطح اعتماد را در هر یک از آنها محاسبه کنیم. (به منظور جلوگیری از خطای ناشی از پاسخ ها (پاسخ گویی صرفا به گزینه های عالی) هرگز از کلمه اعتماد در پیمایش ها استفاده نکردیم). متوسط اعتماد سازمانی در آمریکا 70 درصد (از 100 درصد ممکن) بود. 47 درصد از پاسخ دهندگان در شرکت هایی که اعتماد در آن زیر متوسط بوده، کار کرده اند که یکی از این شرکت ها، درصد خیلی پایین زیر 15 درصد را کسب کرده. درکل، شرکت ها کمترین نمره را در قدردانی تعالی و اشتراک اطلاعات کسب کرده اند (به ترتیب 67 و 68 درصد). در نتیجه داده ها نشان می دهند که میانگین شرکت های آمریکایی می توانند اعتماد را در این دو زمینه افزایش دهند- حتی اگر نتوانند در شش زمینه دیگر بهتر کنند.

اثر اعتماد بر عملکرد کاری که توسط خود افراد گزارش شده، قوی بود. پاسخ دهندگانی که شرکت آنها در میان چارک (یک چهارم) بالایی لیست شرکت های برتر قرار داشت، اشاره کرده اند که 106 درصد انرژی بیشتر و 76 درصد نیز عجین شدن بیشتری نسبت به مشارکت کنندگانی (پاسخ دهندگانی) دارند که شرکت آنها در چارک پایین لیست است. آنها همچنین 50 درصد بهره وری بیشتر را گزارش داده اند که با اهداف مربوط به سنجش بهره وری مطالعاتی که بر روی کارکنان انجام داده ایم، همراستاست. اعتماد همچنین تاثیر عمده ای بر روی وفاداری کارکنان داشته است: در مقایسه با کارکنانی که در شرکت هایی که اعتماد کمتری در آنها جاری است، بیش از 50 درصد کارکنان مربوط به شرکت هایی با اعتماد بالا، برای ادامه فعالیت خود برای سال آتی برنامه ریزی کرده و بیش از 88 درصد از آنها گفته اند که شرکت­شان را برای انتخاب فعالیت کاری به خانواده و دوستان خود پیشنهاد داده اند.

همچنین تیم من به این نتیجه رسیده که کارکنان متعلق به شرکت هایی که اعتماد-بالا در آن موج می زند، بیش از 60 درصد از کارشان لذت برده و 70 درصد هدفشان را با سازمان همراستا می کنند و 66 درصد نیز حس نزدیک بودن به همکاران شان را بیان کرده­اند. فرهنگی که در آن اعتماد-بالا جاری باشد، باعث بهبود رفتار افراد نسبت به دیگران و خودشان می شود. مقایسه کارکنان در سازمان­ها با اعتماد-کم نشان می دهد که کارکنان در سازمان با اعتماد-بالا نسبت به آنها 11 درصد همدلی بیشتری به همکاران خود داشته و 41 درصد خیلی کمتر دچار خود-دگر بینی (ناراحتی روحی که در آن محیط برای فرد بی اهمیت می شود) شده اند و 40 درصد فرسودگی شغلی کمتری تجربه کرده اند. بیش از 41 درصد نیز حس قوی نسبت به رسیدن به موفقیت را داشته اند.

این تحلیل نتایج حاصل از مطالعات کمی و کیفی را تقویت می کند. اما موضوع جالب و جدیدی که یادگیری داشتیم= این است که شرکت های با اعتماد سازمانی بالا پرداخت بیشتری دارند. کارکنان می توانند سالانه 6.450 دلار بیشتری دریافت کرده و در چارک اول شرکت هایی که اعتماد بالاست، در مقایسه با چارک شرکت هایی با اعتماد پایین، 17 درصد درآمد بیشتری داشته باشند. این مورد تنها زمانی اتفاق می افتد که بازار کار رقابتی بوده و افراد در شرکت های با اعتماد بالا نوآوری و بهره وری زیاد داشته باشند.

نتیجه گیری

هرمان میلر (Herman Miller) مدیر عامل سابق شرکت ماکس د پری (Max De Pree) جمله (جالبی) را گفته: اولین مسئولیت رهبر این است که واقعیت را مشخص کند. آخرین وظیفه اش هم تشکر کردن است. میان این دو، رهبر باید رویکرد خدمت گرا داشته باشد." آزمایش هایی که انجام داده ام نیز این دیدگاه را کاملا تایید می کنند. در نتیجه، شما می توانید اعتماد را با ایجاد جهت مشخص و روشن شرکت، ارائه کردن نیازهای کارکنان برای مشاهده این مسیر و خروج از آن، ایجاد کنید. اما به این معنی نیست که نسبت به کارکنان ساده بگیریم یا انتظار کمی از آنها داشته باشیم، بکله شرکت هایی که اعتماد در آنها بالاست، افراد را قابل اتکا دانسته ولی مدیریت خرد ندارند. در واقع با افراد مانند بالغان مسئولیت پذیر رفتار می کنند. 

منبع: HBR.org

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.