نسخه جدید رزومه ساز: ساده و سریعتر از همیشه رزومه بسازید Show Waypoints Show Trail

ویدئو: چگونه تصمیمات سخت بگیریم؟

ویدئو: چگونه تصمیمات سخت بگیریم؟

در این ویدئو فرایند مواجه ما با تصمیمات دشواری که انتخاب کردن بین گزینه ها سخت است، مورد بررسی قرار می گیرد و معیارهای جذاب و جدید برای غلبه بر این تصمیم گیری های دشوار ارائه می شود.

دیدگاه ها

ع علی

ممنون از مطالبتون جدید و خیلی جالبن

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


تفکر انتقادی: راه دست یافتن به راهکار های مناسب در حل مسائل

تفکر انتقادی: راه دست یافتن به راهکار های مناسب در حل مسائل

 

تفکر انتقادی توانایی اندیشیدن به صورت روشن و منطقی است، به گونه ای که ارتباط منطقی بین ایده ها نیز قابل درک باشد. این موضوع از جمله مباحثی است که از دوره فیلسوفان یونانی مانند افلاطون و سقراط تا به امروز همواره مورد بحث و مناقشه بوده است. تفکر انتقادی به صورت توانایی درگیر ساختن ذهن برای اندیشیدن انعکاسی و مستقل توصیف شده که توانایی افراد در استفاده از آن به قوه استدلال بستگی دارد، همچنین این سبک تفکر به جای پذیرش صرف و بدون تغییر اطلاعات، زمینه ساز یادگیری فعال می شود.

افرادی که از توانایی تفکر انتقادی برخوردارند، سوالات زیادی در ذهنشان نسبت به ایده ها و فرضیات شکل می گیرد و موضوعات را به صورت صرف و بر اساس ظاهر قبول نمی کنند. آنها همیشه به دنبال مشخص کردن این هستند که آیا ایده ها، بحث ها و یافته ها تصویر کلی از برداشته آنها است یا خیر.

شناسایی، تحلیل و حل مسائل به صورت سیستمی از ویژگیهای اصلی متفکران انتقادی است. این افراد از قابلیت ها و مهارت های زیر برخوردار هستند:

  • رابطه بین ایده ها و پدیده ها را درک می کنند.
  • اهمیت بحث ها و ایده را مشخص می کنند.
  • به سازماندهی، درک و تحلیل بحث ها می پردازند.
  • عدم تناسب و خطاهای استدلال را مشخص می سازند.
  • به مسائل رویکردی سیستماتیک و پایدار دارند.
  • فرضیات، باور و ارزش هایشان را ابراز می کنند (تنها به کسب و انعکاس بدون تغیییر اطلاعات بسنده نمی کنند).

 در فرایند تفکر انتقادی، فرد با توجه به شرایطی که نسبت به آن آگاهی دارد، به روشی فکر می کند که بتواند به بهترین راه حل دست یابد. تفکر انتقادی روش اندیشدن ویژه نسبت به موضوعی خاص در زمان خاص خودش است، نه اینکه حقایقی را نسبت به چیزی کسبکرده و یاد بگیرم   تا بتوانیم همیشه به یک شکل از آن استفاده کنیم.

مهارت های مورد نیاز برای تفکر انتقادی

مهارت های مختلفی وجود دارند که می توانیم با استفاده از آنها به تفکر انتقادی دست پیدا کنیم. مانند مشاهده، تحلیل، تفسیر، بازتاب، ارزیابی، استتناج، توضیح، حل مساله و در نهایت تصمیم گیری. برای رسیدن به این مهارت ها باید به موارد زیر توجه داشته باشیم:

  • در مورد موضوع یا مساله ای به صورت عینی و انتقادی فکر کنیم.
  • استدلال های مختلفی که در ارتباط با موضوع وجود دارند را شناسایی کنیم.
  • نقطه نظرهای مختلف را ارزیابی کنیم تا نقاط قوت و با ارزش آنها مشخص شود.
  • نقاط ضعف و منفی که در استدلال یا گواهی ها وجود دارد را تشخیص دهیم.
  • به مفاهیمی که در اظهار نظرها و استدلال ها وجود دارند، پی ببریم.
  • با منطق ساختار یافته و تایید به یک استدلال مناسب برسیم.

فرآیند تفکر انتقادی:

  باید بدانیم که هیچ یک از ما نمی توانیم در هر زمانی به صورت انتقادی فکر کنیم. برخی مواقع زمانی که عصبانی، ناراحت و یا شاد هستیم و یا احساس ناتوانی می کنیم ممکن است نسبت به مسائل تفکر انتقادی داشته باشیم. از طرف دیگر، توانایی تفکر انتقادی با توجه به شرایط ذهنیت ما نیز تغییر می کند. بیشتر مواقع می توانیم مهارت تفکر انتقادی خود را با انجام فعالیت های روزمره و به کارگیری آنها در حل مسائل بهبود دهیم. می توانیم با تمرین کردن این مهارت را در خود تقویت کنیم.

یکی از مهم ترین جنبه های تفکر انتقادی تصمیم گیری بر اساس احتمالات و شرایطی است که می خواهیم به هدفی دست پیدا کنیم. وقتی هدف ما روشن و واضح است، باید به موقعیت های آینده و احتمالات فکر کرده و تصمیم بگیریم. برای این کار می توانیم از همکاران یا اعضای خانواده یا کسانی که نسبت به شرایط و اهداف شما آگاهی دارند، کمک بگیریم. در نهایت باید به اجرای تصمیم گیری متعهد شویم مگر این که شرایطی رخ دهد که باعث گردد در فرآیند تصمیم گیری تجدید نظر کنیم.

اما باید توجه داشته باشیم که حتی در تصمیم گیری ساده نیز مسائل مختلفی دخیل هستند. علاقه و یا عدم علاقه، رفتارها و ترجیحات شخصی، زندگی ما را شکل می دهند. در نتیجه برای این که بتوانیم تفکر انتقادی خود را بهبود دهیم، باید از ویژگی های شخصیتی و ترجیح های خود آگاه باشیم تا بتوانیم تصمیم های مناسبی را بر اساس شرایط بگیریم. (در این زمینه می توانید به آزمون شخصیت MBIT مراجعه کنید).

هر اندازه که از توانایی ها، نقاط قوت و ضعف خود آگاهی بیشتری داشته باشیم به همان اندازه نیز بهره وری تفکر انتقادی ما افزایش می یابد. همچنین باید این نکته را در ذهن داشته باشیم که یکی از عناصر اصلی تفکر انتقادی آینده نگری است. بر همین اساس تصمیم گیری فعلی ما زمانی با موفق بیشتری همراه خواهد بود که تاثیر آن را بر افراد و فعالیت هایی که در اطراف ما هستند، را نیز در نظر گرفته باشیم.

به صورت کلی هدف از به کارگیری تفکر انتقادی دست یافتن به بهترین نتایج بر اساس شرایط و موقعیت است. برای رسیدن به این هدف بایستی اطلاعات را از جنبه های مختلف مورد ارزیابی قرار دهیم. همچنین تفکر انتقادی مستلزم ارزیابی روشن از ویژگیهای شخصیتی، نقاط قوت و ضعف ما و نیز آگاهی از تاثیری که تصمیم گیری ما ممکن است بر دیگران داشته باشد، خواهد بود. تصمیم های اخذ شده بر اساس تفکر انتقادی باید با ارزیابی پیامدهای احتمالی باشد تا از نتایج منفی جلوگیری شده و یا حداقل از شدت تاثیر آنها کاسته شود. در نهایت نیز با مرور نتایج تصمیم گرفته شده در صورتی که نیازی به تغییری وجود داشته باشد، باید در آنها تجدید نظر کنیم.

منبع:Skills You Need 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


چطور بین دو فرصت شغلی ایده آل یکی را انتخاب کنید؟

چطور بین دو فرصت شغلی ایده آل یکی را انتخاب کنید؟

مقدمه: اگر حداقل دو فرصت شغلی پیشنهاد شود که عوامل مربوط به آنها ما را دچار تردید کند، تصمیم گیری نسبت به انتخاب یکی از آنها مهم ترین چالش حرفه ای ما خواهد بود. گاهی اوقات تمدید قرارداد موقعیت فعلی را به تغییر سازمان ترجیح می­دهیم، چون معیارهایی مثل ارتقا، درآمد و یا موقعیت های شغلی آینده و یا حتی تعادل زندگی-کار و جو سازمانی اهمیت بیشتری برایمان دارند. نکته مهم تر این است که باید عقلانی تصمیم بگیریم. کارت امتیازی یکی از این راههای انتخاب عقلانی است. در این مقاله منتشر شده در مجله مروری کسب و کار هاروارد (HBR) خانم آلیسون ریم (Allisson Rimm) از مشاوران و مربیان شناخته شده در حوزه برنامه ریزی شغلی و مولف کتاب پرفروش "لذت استراتژی: برنامه کسب و کار برای زندگی" تجربه های مشاوره ای خود را با ما در میان می گذارد.

 تصمیم بزرگی برای انتخاب مسیر شغلی خود گرفته­اید. شاید پیشنهاد هیجان انگیزی در نقطه­­ی دیگری از کشور- دریافت کرده اید و یا اینکه از شغل خود ناراضی بوده و به فکر تغییرش هستید- اما تا کنون نتواسته­ اید گزینه های دلخواه­تان را پیدا کنید. برخی افراد حرفه ای که تحت مربی­گری من بوده اند، دغدغه مشترکی داشتند: اینکه چطور تصمیم های بزرگی بگیرند تا رشد حرفه آنها همراستا و در مسیر رضایت با سایر حیطه های زندگی شان باشد. با اینکه اغلب به راحتی می توان تاثیر انتخاب گزینه مشخص را بر اساس معیارهای عینی مثل وظایف، منصب، وجهه، درآمد و فرصت­های توسعه مشاهده کرد، اما ارزیابی معیارهای "نرم" (سنجه های رفتاری) سخت تر به نظر می رسد. مواردی مانند تناسب فرهنگی، کیفیت مراوده با همکاران، توانایی اثر گذاری و تاثیر بر زندگی اجتماعی و شخصی، تاثیر عمیقی بر حس رضایت شخصی افراد از کار دارند.

 برای اینکه بتوانم به مشتریان (فراگیران) خود کمک کنم تا بتوانند در تصمیم گیری ذهنی خود توجه ملموس و عینی داشته باشند، ابزاری تدوین کردم تا به آنها امکان سنجش عددی و تصویرسازی از مزایا و معایب انتخاب های مختلف را با در نظر گرفتن تاثیر اهمیتی که بر ذهن و قلب شان دارد، فراهم کند. در اینجا به مثالی اشاره می کنم که برای پزشک بیمارستانی که من او را دینش (Dinesh) ) صدا می زدم، کاربرد داشت. او نسبت به اینکه تصمیم بگیرد کارش را در موقعیت شغلی فعلی، در مرکز علمی معتبر پزشکی که از آن واقعا لذت می برد ادامه دهد و یا موقعیت رهبری در بیمارستان عمومی (community hospital) نزدیک به محل کارش را قبول کند، درمانده شده بود. دینش به استانداردهای مهمی مانند درآمد، منابع، پتانسیل رهبری، ارتباط و زمان های تماس وزن داده بود. اما از تغییر بزرگ آگاه بود و باید مسائل احساسی-محور مثل میزان لذت از همنشینی با همکاران، انعطاف در مدیریت حجم کارها و توانایی در اولویت دادن زمان به خانواده را ارزیابی می کرد. برخی از این موضوعات حسی (دلی) مثل تصور ذهنی از خود که صرفا به مشغولیت وابستگی دارد؛ باعث ترجیح بیشتر حرفه کلینیکی در مقابل رهبری با اثر بیشتر و فراتر از مسئولیت های مراقبتی شده بود. ما لیستی از تمام عوامل را که وی در نظر گرفته بود را آماده کرده و اهمیت نسبی هر کدام را با مقیاس 1 تا 15 مشخص کردیم، در نتیجه وی می توانست مانند شکل زیر ارتباط هر عامل  را نسبت به یکدیگر مشاهده کند. سپس با ضرب ضریب اهمیت­­ هر کدام، مقدار کل هر یک از عوامل را به منظور محاسبه نمره وزن کل برای هر دو موقعیت شغلی به دست آوردیم. 

 

اتفاق جالبی رخ داد. با وجود اینکه موقعیت فعلی بیمارستان امتیاز بیشتری در مجموع داشت، اما بررسی امتیازها به این روش این امکان را فراهم کرد تا (با توجه به نمرات) جنبه های منفی مربوط به شغل جدید، موقتی به نظر برسند. اگر چه وی با اطمینان به این نتیجه رسید که زندگی روزمره اش در کوتاه مدت در شغل فعلی بهتر بوده، اما پتانسیل رشد شغلی با رسیدن به موقعیت در بیمارستان عمومی خیلی بهبود پیدا می کند. عواملی که باعث کاهش کیفیت زندگی در بیمارستان اجتماعی می شد عمدتا مربوط به حجم کار، زمان ذخیره شده، و انعطاف برنامه بود- ملاحظاتی که احتمالا تاثیر منفی بر زندگی شخصی می گذاشتند. وی همچنین به این نتیجه رسید که ارتقا در موسسه فعلی احتمال کمتری نسبت به موقعیت عالی پیش رو خواهد داشت. با داشتن ابزاری که امکان تصویر سازی اهمیت نسبی هر یک از عوامل را فراهم کرده بود، وی توانست این ارزیابی را داشته باشد که احتمالا حضور در بیمارستان عمومی پس از یکسال از جذب پزشکان جدید که بتوانند حجم کارها را تقسیم کنند، مناسب خواهد بود.  نتیجه ای که بدون داشتن چارچوب ساختار یافته و صرفا با فکر کردن سطحی، سخت به دست می آمد.

یکی دیگر از افراد تحت مربیگری من، مارتا (Martha) نام داشت که احساس می کرد به تغییری در موقعیت فعلی خود که عمدتا در حوزه مدیریت کار کرده بود، نیاز دارد. او بیشتر موقعیت های اجرایی سازمان های دیگر و فرصت های جذب سرمایه را پیگیری کرده بود، اما در مورد این گزینه ها به نتیجه نرسیده بود. به وی پیشنهاد دادم تا با کامل کردن جدول مشابه تصمیم گیری به مقایسه گزینه های پیش رو بپردازد. نتایج هر دوی ما را شگفت زده کرد: با توجه به جدول، امتیاز گزینه ها بسیار پایین بود. مارتا انگیزه خود را از دست داده و نگران این بود که هیچ کدام از شغل های پیشنهادی نتوانند او را راضی کنند. وقتی از وی پرسیدم که کدام عواملی که امتیاز بیشتری در شغل داشتند، مانند مزیت استفاده از استعداد، کمک به افراد دیگر و فعال بودن و تناسب داشتن، بیشترین حس رضایت را به وی می دهند، بالاخره پرده از رویای واقعی خود برداشت که دلش می خواسته روزی پرستار شود. بهرحال، کمتر این آرزو را با فرد دیگری مطرح کرده بود و دیگران به وی گفته بودند که موفقیت بیشتر او در حوزه اجرایی است. اما پس از انجام این تمرین، علاقه واقعی شغلی او غیر قابل انکار شده بود. قلبش او را با قدرت وا می داشت که وارد پرستاری شود، اما عقل این رای را می داد که رفتن به دانشگاه و کنار گذاشتن پرستیژ شغلی مدیریت هزینه بر خواهد بود.

اما زمانی که پرستاری را به عنوان گزینه روی میز در نظر گرفتیم، توانستیم یک به یک دغدغه هایش را ببینیم. راهی وجود داشت که به تدریج بین خواسته دل و توانایی های ذهنی اش توافقی صورت بگیرد و باهم آنها را داشته باشد. نقش های رهبری متعددی در حوزه پرستاری وجود داشت که باعث غنی شدن موقعیت های این مسیر شغلی می شد. با اینکه هدف بلند مدت خود را دنبال می کند، اما از کار داوطلبانه در بخش اورژانس نزدیک به محل کار لذت می برد و هر روز به این تایید می رسد که بیمارستان محل مناسب فعالیت اوست. شغل با پرستیژ حوزه مدیریت یا پرداخت عالی نتوانستند به اندازه ای که با کمک به بیماران لبخند رضایت بخش آنها را دریافت می کند، رضایت او را کسب کنند.

بخش های نامشهود شغلی؛ مثل استقلال، روابط با همکاران، پرستیژ و هدف می تواند تاثیر بزرگتری نسبت عوامل قابل شمارش و محاسبه؛ مثل درآمد، مزایا و زمان استراحت بر مجموع نشاط و رضایت از یک شغل بگذارد. برای عدم اجتناب از به حساب آوردن این عوامل نرم، آنها را تبدیل به عدد کنید (مانند جدول). نتایج ممکن است شما را شگفت زده کند.

منبع: HBR.org

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


چک لیستی برای اتخاذ تصمیمات سریعتر و اثر بخش

چک لیستی برای اتخاذ تصمیمات سریعتر و اثر بخش

تصمیم گیری فراتر از عادت مدیران، یکی از ابزارهای قدرت و یا مشروعیت آنها نیز محسوب می شود. بسیاری از تصمیم های مدیران می تواند بسیار هزینه آور باشد و در کل بقا و زندگی مدیران به تصمیم های خوب و یا بدشان وابسته است. دامنه تصمیم های کوتاه و یا بزرگ، فشارها و تنش های روانی زیادی را به مدیر و فرد اجرایی تحمیل می کند. بسیاری از تصمیم ها علاوه بر اثربخش بودنشان، به سرعت نیز وابسته اند.

به همین خاطر تصمیم گرفته ایم تا به مقاله منتشر شده ای در این زمینه از مجله مروری هاروارد بپردازیم که در آن اریک لارسن (Eric Larson)، بنیانگذار نرم افزار تحت وب کلاورپاپ (نرم افزار تصمیم گیری) بر مبنای اقتصاد رفتاری به تشریح چک لیست تصمیم گیری سریع می پردازد. وی فارغ التحصیل از دانشگاه MIT و دانشکده کسب و کار هاروارد است که تجربه های اجرایی بیشماری در این زمینه دارد.  

مدیران سالانه در مورد سه میلیارد موضوع، تصمیم گیری می کنند، که تقریبا بسیاری از آن ها می تواند به شکل بهتری اتخاذ شود. شرایط انجام آن بسیار مشخص است: تصمیم ها قدرتمند ترین ابزاری هستند که مدیران برای انجام کارها استفاده می کنند. هدف گذاری (به عنوان ابزار دیگر) نیز می تواند الهام بخش باشد، اما تصمیم گیری ها منجر به انجام اقدامات می شوند. تحقیقات نشان می دهند که افراد آنچه را که به انجام آن تصمیم می گیرند، عمل می کنند. خوشبختانه، روش های زیادی برای تصمیم گیری پیوسته وجود دارد که با استفاده از اصول و فناوری ها بر اساس اقتصاد رفتاری، عملی می شوند.

با مطالعه سه ماهه حدود 100 مدیر، این نتیجه حاصل شده است که مدیرانی که تصمیم گیری های خود را با استفاده از اصول درست انجام داده اند، به 90 درصد نتایج مورد انتظار خود در زمان مورد نظر دست یافته اند، و نتایج برای 40 درصد آن ها فراتر از انتظارشان بوده است. (برای مقایسه، اصول درست مربوط به هدف گذاری به مدیران در رسیدن به نتایج تنها در 30 درصد زمان مورد نظر، کمک کرده است.) سایر مطالعات نشان می دهد که اصول تصمیم گیری موثر، تعداد تصمیم های خوب کسب و کار را تا شش برابر افزایش داده و نرخ شکست را نزدیک به نیمی از آن (پنجاه درصد)، کاهش می دهد.

اما علی رغم این که به طور بالقوه شرایط بسیار مناسبی برای استفاده از اصول درست برای بهبود تصمیم گیری وجود دارد، اما بسیاری از سازمان ها از آن استفاده نمی کنند. در مطالعه ای که با جامعه ای حدود 500 مدیر و افراد اجرایی انجام شد، به این نتیجه رسیدیم که به طور میانگین، حدود 2 درصد از آنها بهترین اصول را برای تصمیم گیری استفاده می کنند و  شرکت های معدودی سیستم هایی را برای اندازه گیری و بهبود تصمیم گیری در طول زمان دارند.

برای کاستن شکاف موجود بین اقدام و پتانسیل استفاده از اصول، بهتر است دلیل این چرایی را بدانیم.

یکی از دلایل ریشه در پیشینه و تاریخ دارد. تصمیم گیری در کسب و کار بیشتر هنر بوده تا علم. در واقع، به خاطر این که اغلب مدیران تا به امروز، دسترسی نسبی به اطلاعات درست برای تصمیم گیری داشته اند. دلیل آن احتمالا به خاطر این است که ابزارهای تصمیم گیری کمتری به طور گسترده استفاده شده، و یا لیست مزیت و معایت تصمیم ها که توسط بنیامین فرانکلین مشهور گردید و حدود 250 سال قدمت دارد، کمتر به کار گرفته شده است. و شرایط نا به سامان اقتصادی قرن بیستم، بر اساس این نظریه بود که مردم تصمیم های عقلایی را زمانی که اطلاعات خوب داشته باشند، انجام می دهند، که این نظریه به لطف اقتصاد رفتاری مطرح شده توسط دنیل کانمن که به دریافت جایزه نوبل نیز منجر شد، مورد تردید قرار گرفته و به طور کامل رد شد.

دلیل بعدی، به روانشناسی بر می گردد. واقعیت این است که ما تقریبا غیرعقلایی، رفتار می کنیم. اقتصاددانان رفتاری، دامنه ای از خطاهای ذهنی و شناختی را مشخص کرده اند که باعث خطا در ادراک و نیز مخفی ماندن انتخاب های درست می شود. بسیاری از تصمیم های کسب و کار به صورت مشارکتی انجام می شود و مفهوم آن این است که تفکر گروهی و اجماع، ترکیبی از خطاهای قضاوتی فردی هستند. علاوه بر این، اغلب ما برای کاهش به هم ریختگی ذهنی مان به احساس و شهود پناه می بریم. تصمیم گیری، کار بسیار دشواری است و به انگیزه احساسی بسیار قوی برای اقدام نیاز دارد.

دلیل آخر نیز، فناوری است. بیش از چهل سال است که نرم افزارهای سازمانی بسیاری از وظایف مدیران را به صورت خودکار انجام می دهند. این گذار و تغییر، بنیادی را برای تصمیم گیری بهتر ایجاد کرده اما، بسیاری از وظایف شغلی نا تمام باقی مانده است. اقتصاد رفتاری نشان می دهد که آماده کردن اطلاعات بسیار پیچیده و مبهم، کمک کمتری به مدیران می کند تا تصمیم های بهتری بگیرند. در نتیجه، صرفا با پیاده سازی تحلیل های داده های بزرگ حاصل از نرم افزار هایی مثل SAP، اوراکل و یا آی بی ام، در کسب و کار بهبود خیلی زیادی را مشاهده نخواهید کرد.

اما راه حل چیست؟

در طول توسعه محصول نرم افزار کلاورپاپ ( Cloverpop)، که راه حل ابری با به کارگیری اقتصاد رفتاری برای تصمیم گیری محسوب می شود، آزمایش های خیلی زیادی را با حضور هزاران تصمیم گیرنده انجام داده ایم. به این نتیجه رسیدیم که رویکرد تصمیم گیری های موفق در یک چک لیست ساده، خلاصه می شود. اما باید بدانیم که درک صرف این آیتم ها کافی نیست و باید به صورت موثر مورد استفاده قرار بگیرند، چرا که خطاهای تعصبی ما صرفا با دانستن این چک لیست، کنار گذاشته نمی شوند. بنابراین، زمانی که با تصمیمی مواجه شدید، به کارگیری این مراحل مانند ابزار موثری در جهت جلوگیری از خطا می تواند عمل کند:

1) پنج مورد از اهداف یا اولویت های پیشین شرکت را بنویسید که تحت تاثیر تصمیم گیری خواهند بود. تمرکز بر اهمیت موضوع به شما کمک خواهد کرد تا از به دام افتادن در منطقی ساختن و یا دلیل آوردن برای انتخاب هایتان پس از واقعیت، جلوگیری کنید.

2) حداقل سه و یا در صورت امکان چهار و یا بیشتر، گزینه های جایگزین را بنویسید. این کار به کمی خلاقیت و تلاش نیاز دارد، اما بدانید که هیچ تمرینی مانند بسط انتخاب هایتان به بهبود تصمیم گیری کمک نمی کند.

3) مهم ترین اطلاعاتی که از دست داده اید و یا فراموش کرده اید را بنویسید. ما تحت تاثیر ریسک نادیده گرفتن آنچه که نمی دانیم، قرار داریم و دلیل آن از دست دادن تمرکز در مورد آنچه که باید انجام بدهیم است، به ویژه در عصر حاضر که شرکت ها غنی از اطلاعات هستند.

4) اثری که تصمیم گیری می تواند در یک سال آینده داشته باشد را بنویسید. داستان سرایی از نتیجه مورد انتظار به شما کمک می کند تا سناریوی مشابهی را بیابید که دیدگاه بهتری را برایتان فراهم می کند.

5) حداقل یک تیم دو نفر را در تصمیم گیری دخالت دهید اما این تعداد بیشتر از شش نفر از ذی نفعان نباشد. دیدگاه بیشتر به کاهش خطای تصمیم گیری کمک می کند اما گروه بزرگ باعث کاهش بهره وری می شود.

6) آنچه که تصمیم گرفته شده و نیز دلیل آن را بنویسید. همچنین بنویسید که تا چه اندازه تیم از این تصمیم حمایت می کند. نوشتن این تصمیم ها باعث افزایش تعهد شده و پایه ای را برای اندازه گیری تصمیم ایجاد می کند.

7) برنامه ای را برای دنبال کردن تصمیم گیری برای یک یا دو ماه بنویسید. ما اغلب فراموش می کنیم که تصمیم هایی که مسیر ضعیفی را طی می کنند، بررسی کنیم و این باعث از دست رفتن فرصت برای اصلاح و یادگیری آنچه که رخ داده است، می شود.

تحقیقات ما نشان می دهد که مدیرانی که به طور متوسط از این هفت اقدام تبعیت کرده اند، حداقل 10 ساعت از بحث و نتیجه گیری را ذخیره کرده و 10 تصمیم سریع تر گرفته اند و خروجی تصمیم های خود را تا 20 درصد افزایش داده اند. ما به رویکرد قابل اندازه گیری برای مدیریت تصمیم گیری نیاز داریم تا جایگزین نظریه تاریخی انتخاب عقلایی شود.

منبع:   HBR.org

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


سبک حل تعارض شما چیست؟ معرفی تست سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)

سبک حل تعارض شما چیست؟ معرفی تست سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)

مدیریت منابع انسانی امروزه بدون در نظر گرفتن ارتباطات بین فردی، بین گروهی و بین سازمانی میسر نیست. توجه به این روابط و زیر نظر داشتن آفت های آن در هر سازمانی، با کاستن از تنش های غیرضروری، دستیابی به اهداف را تسهیل و تسریع می نماید. محصولات طبیعی روابط، تعارض ها هستند. تعارض زمانی رخ می دهد که خواسته ها و اهداف دو یا چند فرد/گروه در تناقض با یکدیگر قرار گیرد و امکان دستیابی کامل به آنها فراهم نباشد. در واقع هر دو طرف خواسته هایی دارند که برآورده شدن آنها در یک مسیر مشترک قرار نمی گیرد. چنین موقعیتی موقعیت تعارضی نامیده می شود و مدیریت آن در سازمان اهمیت بالایی دارد. 

آنچه در گام اول اهمیت دارد، آگاهی از سبک واکنش افراد مختلف به موقعیت تعارض است. نکته ی کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند. آگاهی از نوع واکنش خود به تعارض، می تواند به اتخاذ روش های موثر و متناسب با موقعیت کمک کند. همچنین مدیران می توانند با شناسایی سبک های حل تعارض کارکنان خود، در مدیریت تعارض موفق تر عمل کنند.

ابزار سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)، برای ارزیابی رفتار فرد در موقعیت تعارض طراحی شده است. این تست افراد را از سبک رویارویی خود با چنین موقعیت هایی آگاه می کند. در واقع این ابزار به بررسی تعارض های بین فردی می پردازد که بخش مهمی از تعارض های بین گروهی و سازمانی هستند و رصد کردن آنها برای بهینه نگاه داشتن سطح تعارض در سازمان ضروری است.

 نکته کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند   

در موقعیت تعارض می توان رفتار فرد را روی دو محور اصلی مشخص کرد:

  1. جراتمندی: میزانی که فرد برای رسیدن به اهداف خودش تلاش می کند.
  2. همکاری: میزانی که فرد برای تحقق اهداف طرف مقابل تلاش می کند.

این دو محور رفتاری می تواند در مشخص کردن 5 شیوه ی حل تعارض به ما کمک کند. این 5 سبک حل تعارض به شکل زیر نشان داده می شود:

رقابت (Competing)

رقابت حالتی قدرت گرا همراه با قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال رقابت است، به دنبال تحقق اهداف خود است که به قیمت هزینه دادن دیگران و استفاده از هر ابزار قدرت مناسب رساندن او به موقعیت دلخواهش تمام می شود.  این ها برخی تجلی های رقابت هستند: پافشاری برای احقاق حق خود، دفاع از جبهه ای که فرد فکر می کند درست است و یا در ساده ترین حالت تنها تلاش برای برنده شدن.

همکاری (collaborating)

همکاری هم قاطعانه و هم همیارانه است. زمانی که فرد در حال همکاری است، تلاش می کند تا در کنار فرد دیگر راه حلی را پیدا کند که به صورت کامل اهداف هر دو را محقق می کند. این شامل جستجو در یک مسئله است تا اهداف زیرین هر دو فرد شناسایی شوند تا بتوان گزینه ای را پیدا کرد که هر دو سری از هدف ها و مشکلات را محقق و حل کرد. همکاری بین دو نفر ممکن است در این حالات ظاهر شوند: به شکل بررسی یک مخالفت در جهت یادگیری از بینش های یکدیگر، توافق بر سر شرایطی که ممکن است در غیر این صورت آن ها را به رقابت بر سر منابع وادارد، و یا مواجهه با یک مشکل بین فردی و تلاش برای پیدا کردن راه حلی خلاقانه.

مصالحه (compromising)

مصالحه در هر دو بعد همیاری و قاطعیت متوسط است. هنگامی که فرد همسازی می کند، به دنبال یافتن راه حلی مقتضی و مورد قبول طرفین است که تا حدی هر دو طرف را راضی می کند. مصالحه در حد وسط رقابت و تطبیق است، که در آن تسلیم شدن کمتر از رقابت و بیشتر از سازش است. به همین شکل، این حالت با یک مسئله بی پرده تر از حالت اجتناب رو در رو می شود اما آن را به اندازه ی همکاری عمیق بررسی نمی کند. مصالحه ممکن است در این اشکال خود را نشان دهد: تقسیم ما به تفاوت، رد و بدل کردن امتیازات، و یا پیدا کردن سریع یک رویکرد مشترک.

     اجتناب (avoiding)

اجتناب عدم قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال اجتناب است، بلافاصله به دنبال تحقق اهداف خود یا فرد دیگر نیست. او تعارض را نادیده می گیرد. اجتناب ممکن است این گونه باشد: کنار کشیدن سیاسانه از یک مسئله، به تعویق انداختن یک مسئله تا زمانی بهتر، و یا در ساده ترین حالت کوتاه آمدن از موقعیتی که تهدید کننده است.

   سازش (accommodating)

سازش حالتی همراه با همیاری و عدم قاطعیت است، درست متضاد رقابت. هنگامی که فرد در حال سازش است، اهداف خود را نادیده می گیرد تا اهداف دیگری را محقق کند. در چنین حالتی عنصر از خود گذشتگی دیده می شود. سازش ممکن است این صورت ها را داشته باشد: شکلی از سخاوت و کمک به دیگران، اطاعت از دستور دیگری زمانی که ترجیح فرد بر عدم اطاعت است، و یا تسلیم شدن به دیدگاه دیگران.

همراهان تلنت یاب به صورت فردی و نیز واحدهای منابع انسانی به صورت سازمانی می توانند در بخش ابزار ارزیابی تلنت یاب به تست آنلاین TKI دسترسی پیدا کنند.
 

      برای شروع آزمون اینجا کلیک نمایید       

توجه: ابزار های ارزیابی و تست های روانشناسی موجود و نیز خروجی و تفسیر تفضیلی هر کدام از آن ها، توسط هسته پژوهشی روانشناسی صنعتی و سازمانی دانشگاه علامه طباطبائی تدوین گردیده است.

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


چرا بسیاری از شرکت های بزرگ در حال متوقف ساختن رویکرد رتبه بندی از سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان هستند؟

چرا بسیاری از شرکت های بزرگ در حال متوقف ساختن رویکرد رتبه بندی از سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان هستند؟

 

درباره نویسندگان: آقای دیوید راک (David Rock) با ابداع واژه نورولیدرشیپ (Nueroleadership) ریاست این موسسه را نیز بر عهده دارد که با استفاده از علم عصب شناسی حوزه جدیدی در توسعه رهبری ایجاد کرده است. خانم بث جونز (Beth Jones) از مشاوران حوزه ارزیابی عملکرد است. در این مقاله این دو مولف به کارکرد رتبه بندی و ارزیابی عملکرد و تجدید نظر بسیاری از سازمان ها پرداخته اند و برخی از نتایج تحقیقات خود را در رابطه با این موضوع مرور کرده اند.

چند سال پیش، متوجه شدم که چند شرکت با شجاعت خود، بررسی حذف رتبه بندی از سیستم ارزیابی عملکرد را شروع کردند. شرکت هایی مثل ادوب (Adobe) و جونیپر (Juniper) سیستم رتبه بندی بر اساس طیف گزینه های 1 تا 5 و یا آنچه که «منحنی عملکرد» نامیده می شود و به «رتبه بندی اجباری» مشهور شده را متوقف کرده اند. آنها همچنین به روش های مختلفی عملکرد را مقایسه کرده و با بسنده نکردن به سیستم ساده رتبه بندی، از رویکرد پرداخت بر مبنای عملکرد استفاده می کنند.

تا اوایل سال 2015، حدود سی شرکت بزرگ با داشتن 1.5 میلیون نیروی انسانی مسیر مشابه ای را دنبال می کنند. دیگر تعیین عملکرد افراد با اعداد ساده صورت نمی گیرد، این شرکت ها بر روند و کیفیت گفت و گوی مدیران با افراد تیم تاکید می کنند. در موسسه نورو لیدرشیپ (Nuero Leadership)  ما این روند را با دقت ازسال 2011 مطالعه کرده ایم. زمانی به این موضوع بیشتر کنجکاو شدیم که مشتریان (شرکت ها) به ما اعلام کردند چگونه تحقیق ما بر روی انگیزش و ذهن، شکست رتبه بندی ارزیابی عملکرد استاندارد را تشریح می کند. به این جمع بندی رسیدیم که تنبیه و پاداش های اجتماعی، مانند حس شان و برابری، شبکه ای از واکنش های  شدید در مغز فعال می کند. این یافته نشان داد که واکنش های شدید افراد بر اساس رتبه بندی ارزیابی شده است و همچنین روش هایی برای طراحی بهتر این سیستم ها مشخص شد.

ایده حذف رتبه بندی باعث بر آشفتن بسیاری از افراد اجرایی منابع انسانی شد، چرا که شرکت ها عاشق تجزیه و تحلیل و کمی ساختن هر موضوعی هستند. فکر راحت شدن از این نوع شاخص به بدعت و سنت شکنی تبدیل شده است. مدیرانی که پس از خواندن نتایج تحقیق با ما تماس گرفتند، فکر می کردند که حذف سیستم ارزیابی رتبه بندی امری غیر عادی به نظر می رسد و توسط شرکت های کوچکی که اهمیت پرداخت بر مبنای عملکرد را درک نکرده اند، صورت گرفته است. تا اواسط سال 2015، این روند در حال افزایش بوده است. شرکت های مشاوره مانند دیلویت (Deloitte) و اکسنچر (Accenture)، خدمات بهداشتی سیگنا (Cigna) و حتی جنرال الکترونیک (GE) که به مجبور ساختن افراد نسبت به منحنی عملکرد مشهور شده بودند- اعلام کرده اند که سیستم مدیریت عملکرد خود را تغییر می دهند. تا سپتامبر سال 2015، پنجاه و یک شرکت بزرگ به سمت عدم سیستم رتبه بندی حرکت کرده اند. بر اساس تحقیقاتی که برسین (Bersin) و دیلویت انجام داده اند، حدود 70 درصد از شرکت ها نسبت به استراتژی مدیریت عملکرد خود در حال بازنگری هستند. در ماه نوامبر که با نشست سالانه ما  تقارن پیدا کرده، ما مجموعه یافته های خود از حدود 30 شرکت بررسی شده که روش خود را تغییر دادند، منتشر می کنیم. اما در حال حاضر ما چهار یافته ای که این تغییر روند را مشخص کرده، عنوان می کنیم:

تغییر ماهیت کار:

 سیستم مدیریت عملکرد بر مبنای عددی، امروزه دیگر نحوه انجام شدن کار را در نظر نمی گیرد. دیگر چه شرکتی اهداف 12 ماهه تعیین می کند؟ برخی از کارکنان به چرخه اهداف یک ماه و حتی یک هفته ای نیاز دارند. همچنین کارها نسبت به گذشته بیشتر در قالب تیمی صورت می گیرد. حتی بسیاری از افراد بیشتر درگیر چند تیم می شوند که اغلب گسترده آن به سطح جهانی می رسد. تعداد کمی از مدیران به طور دقیق از عملکرد کارکنان خود زمانی که در چند تیم درگیر می شوند، آگاهی دارند و حتی کارهایی را که توسط آنها انجام می شود، مدیر نه می بینید و نه متوجه می شود. به طور کلی، بررسی استاندارد عملکرد که هر ساله انجام می شود دیگر ارتباطی با نوع کارهایی که انجام می دهیم ندارد.

نیاز به همکاری بهتر:

 با بررسی شرکت هایی که سیستم خود را تغییر داده اند، این روند مشخص را مشاهده می کنیم: رتبه بندی سیستم های سنتی مانع همکاری می شود و در کسب و کار کاهش توجه به مشتری و چابکی را در پی دارد. رتبه بندی بالا منجر به شان بیشتر، ارتقا و افزایش حقوق می شود- اما شبیه مدرسه نیست که اگر فردی نمره الف کسب کند نشان می دهد که سخت کوشی داشته است. بر اساس منحنی اجباری، مدیری که با تیم سخت کوش ده نفره کار می کند ممکن است اجازه آن را داشته باشد که به یک یا دو نفر از آنها نمره خوب بدهد. در نتیجه، افراد به طور مستقیم برای پاداش با همدیگر رقابت می کنند که این کار به همکاری آنها ضربه می زند. بر اساس یافته های تحقیق، زمانی که مایکروسافت رتبه بندی را حذف کرد، همکاری افراد نیز بسیار بالا رفت.

نیاز به جذب و حفظ افراد با استعداد:

 شرکت  همچنین سیستم رتبه بندی خود را حذف می کنند تا مدیران با کارکنان خود به منظور توسعه آنها بیشتر از یک و یا دوبار صحبت کنند. نسل های جدید به طور خاص اشتیاق زیادی به یادگیری و رشد دارند. از میان 30 شرکتی که بررسی کرده ایم، یافته اصلی نشان می دهد که در شرکت هایی که سیستم رتبه بندی خود را کنار گذاشتند، مدیران به طور چشمگیری در مورد عملکرد بیش تر از حد معمول با اعضای تیم صحبت کردند (سه و یا چهار برابر به جای یک بار در سال). ارتباطات بیشتر به عجین شدن، توسعه افراد و پرداخت برابر کمک می کند، زیرا مدیران بهتر از نحوه کار کردن افراد شناخت بهتری پیدا می کنند.

نیاز به توسعه بهتر افراد:

 با حذف رتبه بندی، یافته های اولیه تحقیق ما نشانگر آن است که این شرکت ها سریع تر افراد خود را توسعه می بخشند. دلیل این اتفاق به خاطر گفت و گوهای زیاد است. زیرا زمانی که هیچ یک از گروه ها در مورد توجیه رتبه بندی آخر سال نگرانی نداشته باشند، صداقت و پذیرش بیشتری از خود نشان می دهند. وقتی شرکت دیلویت فرآیند خود را بررسی کرد، به این نتیجه رسید که کارکنان و مدیران حدود دو میلیون ساعت در سال بر روی ارزیابی عملکرد وقت صرف کرده اند. مسئله این بود که قسمت عمده ای از این زمان به صحبت در مورد رتبه بندی خود افراد سپری شده بود. شرکت هایی که این سیستم را کنار گذاشته اند، نظاره گر آن هستند که صحبت مربوط به توجیه عملکرد به سوی فکر کردن نسبت به توسعه و رشد جهت پیدا کرده است. نتیجه این است که توسعه کارکنان بهتر صورت گرفته و در نتیجه همه برنده رقابت هستند. شرکت هایی که سیستم رتبه بندی و ارزیابی را جایگزین کرده اند، به نظر می رسد که در مورد گذشته نگران و در مورد آینده اشتیاق دارند. کارکنان در این شرکت ها با نشاط تر هستند و میزان عجین شدن شغلی (engagement) و عملکرد نیز بهتر می شود. جای تعجب نیست که دیدگاه انسانی بهترین رویکرد محسوب می شود، نه نگاه عددی به افراد. در حال حاضر شرکت های کمی شجاعت داشته اند و روش ارزیابی خود را تغییر داده و نشان داده اند که زندگی بهتر شده است. تنها زمان به ما می تواند بگوید که این روند واقعا تا چه زمانی ادامه خواهد داشت، اما من واقعا شک دارم که در شروع کار بزرگی قرار داشته باشیم.

 

منبع: Harvard Business Review

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.