مدیران عالی می دانند که کامل نیستند

مدیران عالی می دانند که کامل نیستند

درباره نویسنده: رون کاروچی (Ron Carucci)  یکی از بنیانگذاران و مدیران ناوالنت (Navalent)  در زمینه تحول سازمانی تخصص دارد. وی نویسنده کتاب پروفروش آمازون با عنوان رسیدن به قدرت (Rising to Power)  نیز است.

وارد شدن مدیران اجرایی به شغل جدید با حس عمیقی از ایمپاستر (تردید به موفقیت های خودشان) عجیب به نظر نمی رسد. تحقیقات ما با بررسی هزاران نفر از رهبرانی که به شغل بالاتر ارتقا یافته بودند نشان می دهد که 69 درصد آن ها احساس می کردند که برای تصدی شغل آماده نیستند. 45 درصد درک کمتری از چالش های پیش رو داشتند و 76 درصد گفته اند که سازمان به آن ها در کسب آمادگی لازم کمک کافی را نکرده است. بسیاری از رهبران با هراسی که از مشخص شدن عیب خود به مانند تخلف دارند، با تلاش زیاد سعی می کنند بی عیب نشان داده شوند.  این افراد سه دیدگاه و باور مشترک اما اشتباه را با دیگران به اشتراک می گذارند:

«من باید کامل باشم»

بسیاری از مدیران با این مفهوم که اشتباه و عیب بخشی از ذات انسان است، مشکل دارند. زمانی که شما آنطور که هستید، عمل می کنید و به نظرتان باید کامل و بی عیب باشید، این انتظار را به تدریج از دیگران نیز پیدا می کنید. استانداردهای نامناسب که به پیروان تحمیل می شود، باعث شورش آنها و یا محروم ساختن حمایت شان می شود. عدم قدرشناسی باعث می شود که برخی پیروان به دنبال موقعیتی برای یافتن نشانه ای از ضعف (برای انتقاد شدید) بوده و موضع شدیدی نشان دهند. مدیران اجرایی که از انتقاد و آشکار شدن(اشتباهات) هراس دارند، تلاش می کنند که رویای خطاناپذیری خود را همیشگی کنند و ایده آل گرایی آن ها را  به زندان درونی همیشگی می کشاند . 66 درصد از مشارکت کنندگان تحقیقات مدیریت جزیی نگر را چالش خود اعلام کرده بودند که یکی از نشانه های متداول ایده آل گرایی در مدیریت است.

پیروان به اطمینان حاصل کردن از این موضوع نیاز دارند که مدیران نیز نقص و عیب خودشان را می دانند و در نتیجه اشتباهات دیگران را نیز درک می کنند. رهبران باید با آن چه که پیروان درمورد نقاط قوت و ضعف آنها انتظار دارند، رو راست باشند. آنها باید از بازخورد استقبال کنند و با ترویج صمیمیت، زمانی که نقاط ضعف شان برای دیگران مساله ساز می شود و یا هنگامی که اشتباه می کنند، در اولین فرصت از دیگران عذرخواهی کنند. اگر طعنه آمیز بگوییم، بزرگترین منبع اعتبار برای رهبران شکننده بودن آنهاست. بارز کردن نقاط ضعف ایجاد اعتماد می کند و مخفی ساختن آن اعتماد را از بین می برد.

«من می خواهم رفتار صد در صد برابری داشته باشم»

زمانی که نوبت به تقسیم منابع از جبران خدمات و ارتقا گرفته تا اولویت های استراتژیک می رسد، رهبران به صورت نابرابری در مورد عدالت حساسیت نشان می دهند. از طرفی بسیاری از کارکنان تصوری مبنی بر این که هنگام ارزیابی عملکرد، ارتقا، پرداخت و دسترسی به منابع و فرصت ها نادیده گرفته می شوند، دارند. اقتصاد شکننده و شکاف بسیار بزرگ میان مدیران اجرایی و کارکنان همچنان بی اعتمادی را تقویت می کند. نگاه های مختلفی و رویکردهای متفاوتی نسبت به بی عدالتی سازمانی وجود دارد و برخی اوقات آنهایی که شعار «این عدالت نیست»  را می دهند، حقیقت ها را نادیده می گیرند. خیلی زود رهبرانی که به پدیده امپاستر (تردید به موفقیت های خودشان) دچار هستند، در مورد آرام ساختن این افراد نگرانی زیادی پیدا می کنند.

 با وجود این که افراد تمایل دارند که با آنها به صورت مساوی رفتار شود، اما همه شغل ها برابر نیستند، هر موفقیت و تسهیم در آن ارزش برابری ندارد. به جای این که تلاش شود تا با افراد یکسان رفتار گردد، واضح سازید که عملکرد و نتایج غیر برابر، پاداش، منابع و فرصت های نابرابری را نیز به همراه خواهد داشت. وقتی افراد اجرایی تلاش می کنند که این اختلافات را با ایجاد اشتباه سیاست های برابری خنثی کنند، به طوری که با همه یکسان برخورد شود، آنها بیش تر از این که آرامش ایجاد کنند باعث تشویش و نگرانی می شوند، زیرا همه افراد به طور ذاتی می دانند که برابر نیستند.

پیروان می خواهند قوانین را بدانند و رهبران را بشناسند که نسبت به نقض قوانین واکنش نشان می دهند. اگر کارکنان استانداردها را بدانند و بدانند که پاداش ها چگونه توزیع می شود، آنها باور خواهند کرد که هیچ عمدی در این گزینه ها و حق انتخاب ها نیست. آنها می خواهند بدانند که رهبران از آنها به رغم واقعیت هایی که در عدم برابری سازمانی وجود دارد، از آنها حمایت می کنند. یکی از مدیران اجرایی که با وی کار می کردیم، فکر می کرد که همدلی خود را به اعضا نشان می دهد و به یکی از کارکنان خود گفت: «من می دانم که ساختار مزایا بهم ریخته است، اما کاری از من بر نمی آید.» قربانی کردن خود باعث شد تا اعتبار وی به دلیل احساس عدم قدرت نسبت به تغییر کاهش یابد.

«من بیست و چهار ساعته و 7 روزه در دسترس هستم»

رهبران هیچ وقت احساس نمی کنند که زمان کافی را برای در اختیار گذاشتن دارند و پیروان نیز احساس نمی کنند که آنها زمان کافی از رهبران می گیرند. دو سوم از پاسخ دهندگان پیمایش ما ادعا کرده اند که زمانی کافی از سوی رهبر خود نسبت به آنها داده نشده است. چالش این است که چگونه می توان با هر پیرو مذاکره کرد و زمانی  را  برای نیاز او اختصاص داد. به قفل های آهنین درب اجازه ندهید که مانع در دسترس بودن تان برای پیروان شوند، و نیز زمان بیش از حد در اختیار آن ها قرار ندهید. به سوال هر کسی مانند دستگاه خودپرداز جواب ندهید. محدودیت ها و مرزهای مشخصی را برای کار کردن با آنها ایجاد کنید. افزایش اثرگذاری زمان تان با فرآیندهای خلاقانه به کل تیم کمک می کند که به جای این که به گفت و گوهای یک به یک و رو در رو اتکا کنند، دسترسی مشترک داشته باشند.

پیروان واقعا به دنبال قابلیت اتکا و اطمینان در رهبران هستند. آنها می خواهند بدانند که اگر مشکلی داشتند، رهبران در پیدا کردن راه حل کمک خواهند کرد. و اگر مساله ای باشد که آنها نتوانند درک کنند، رهبران دیدگاه خود را بیان خواهند کرد. اگر آنها نتوانند با واحد مجاور خود همکاری کنند، رهبران در این کار مداخله خواهند کرد. با توجه به این که زمان صرف شده برای انجام کارها تفاوت می کند، اما تنها زمانی که پیروان به این نتیجه برسند که رهبران قابل اتکا نیستند، زمان اختصاص داده شده به مساله(بحران) تبدیل می شود. سطح و درجه اقدامات مدیریت اجرایی پیچیده است. اتکا به اصول شفاف می تواند به شما کمک کند تا بتوانید از اقدامات تند خودداری کنید. نیازهای واقعی تیم خود را پاسخ دهید و آنها را راضی سازید و نگران موضوعی نباشید که نمی توانید از پس آن بربیایید.

 

  منبع: Harvard Business Review

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


چگونه تکنیک سوال پرسیدن را در خود تقویت کنیم؟

چگونه تکنیک سوال پرسیدن را در خود تقویت کنیم؟

 

شاید به جرات بتوان گفت که جمع آوری اطلاعات از مهارت های اصلی در محیط کار محسوب می شود. چرا که ما بر اساس اطلاعات یاد می گیریم، قضاوت می کنیم و مسائل و چالش ها را  نیز مورد بررسی قرار می دهیم. با توجه به این که اطلاعات درست در تصمیم گیری ما نقش اساسی ایفا می کند، بنابراین هر چه اطلاعات ما کامل تر باشد، تصمیم گیری ما نیز دقیق تر خواهد بود.

اما مهم ترین ابزار برای جمع آوری اطلاعات چیست؟ این سوال ممکن است با پاسخ های متعددی همراه باشد، اما در اصل سوال پرسیدن یکی از ابزارهای اصلی برای جمع آوری داده و اطلاعات به شمار می رود. بدون پرسش از طرف مقابل خودمان، ایجاد روابط بین شخصی نیز ممکن نخواهد بود. در واقع برخی اوقات سوال پرسیدن پایه اصلی ارتباطات موفق است. ما هم از دیگران سوال می پرسیم و هم مورد سوال قرار می گیریم، زیرا ارتباطات بدون پرسش کامل نمی شود. زمینه های سوال نیز می تواند متفاوت باشد. جالب است بدانیم که بسیاری از سیاست مداران، خبرنگاران و حتی کارآفرینان موفق، پرسشگران موفقی نیز هستند و مهارت بالایی در این زمینه دارند. با توجه به این مقدمه و اهمیت این موضوع، در این مقاله سعی می کنیم  به مهارت های مربوط به پرسش سوال بپردازیم.

هر چند ماهیت سوال به صورت کلامی است، اما می توانیم به صورت غیر کلامی نیز سوال خود را مطرح کنیم. به عنوان مثال با ژست و میمیک های صورت یا زبان بدن ( ویدئوی: زبان بدن شما هویت شما را شکل می دهد! پیشنهاد می شود) تایید کردن موضوعی را از فردی بپرسیم. البته بیان صورت می تواند حاوی سوال های متفاوتی در زمینه های مختلف باشد. اما در این مقاله بیشتر هدف ما سوال کلامی است، زیرا سوال غیر کلامی باعث ایجاد ابهام می شود.

علت پرسیدن سوال چیست؟

برای پاسخ به این سوال ممکن است دلایل متفاوتی داشته باشیم. اما به دلایل عمده آن در ذیل اشاره می شود:

  • برای کسب اطلاعات: هدف اصلی از طرح سوال به دست آوردن اطلاعات است. مانند سوالی که برای پرسیدن زمان مطرح می کنیم.
  • احاطه و حفظ کنترل بر موضوع گفت و گو: با پرسیدن سوال می توانیم کنترل خود را بر موضوعی که با همکار یا سرپرست و مدیر خود داریم، حفظ کنیم. به این معنی که از صحت اطلاعات و پیام دریافت شده مطمئن شویم. بسیاری از افراد قاطع کنترل بیشتری نیز بر گفت و گو دارند و با سوال پرسیدن نیز اطلاعات خود را کسب می کنند. (رجوع کنید به مقاله چگونه می توانیم قاطعیت خود را تقویت کنیم)
  • بیان علاقه به صحبت های طرف مقابل: پرسیدن سوال این امکان را برای ما فراهم می کند تا نسبت به مخاطب خود اطلاعات بیشتری کسب کنیم. با این کار می توانیم همدلی و علاقه خود را نسبت به صحبت های وی نشان دهیم و او را متوجه این نکته سازیم که صحبت های او برای ما ارزشمند است. با این کار صحبت کننده برای ادامه گفت و گو بیشتر ترغیب می شود.
  • مشخص کردن نقطه نظر خودمان: پرسش می تواند احساس، باور، نگرش، نظر و ایده های ما را نسبت به موضوع های مورد بحث منتقل کند. به وسیله سوال می توانیم مسائل را بهتر درک کنیم و انتظارات دیگران را بفهیم و یا نقطه نظرات خودمان را به دیگران پیشنهاد کنیم.
  • سنجش دانش: بیشتر موارد همانند دوران تحصیلی برای اطمینان از یادگیری از سوال استفاده می شود. مانند کوییز و یا آزمون هایی که در دوره های آموزشی استفاده می شود. از سوال برای شروع موضوعی برای بحث و محک زدن طرف یا افراد مقابل استفاده می شود.
  • موقعیت های گروهی: سوال هایی که در گروه پرسیده می شود، می تواند بسیار مفید واقع شود. دلایل مختلفی برای این موضوع وجود دارد. زیرا همه افراد را به مشارکت دعوت و ترغیب می کند و توجه دیگران را نیز می توانیم با پرسش جلب کنیم. نوع سوال می تواند بدون این که به طرف مقابل هشدار "توجه کنید" را بدهیم، روش موثر و حرفه ای تری برای جلب توجه باشد.

تا اینجا با مفهوم و اهمیت سوال کردن و نیز دلایل و کاربرد این تکنیک آشنا شدیم. در ادامه راهکار های مربوط به پرسش موثر معرفی می شود.

برای شروع ارتباط موثر بیشتر سوال های چگونه و چطور پرسیده می شود. البته وقتی هدف سوال برای ما مشخص شد، بهتر می توانیم ارتباط برقرار کنیم. قبل از پرسیدن سوال باید به این موارد دقت کنیم که چه نوع سوالی باید از مخاطب خود بپرسیم، آیا سوال ما با شخص مقابل یا گروه تناسب دارد یا خیر، آیا زمان مناسبی برای پرسیدن سوال است و یا این که انتظار ما از طرف مقابل در قبال سوال چیست؟ وقتی سوال خود را به صورت رسمی و محترمانه می پرسیم، بهتر است به این نکات توجه کنیم:

1) ساختار و نظم دادن به سوالات

در صورتی که مشغول به انجام پروژه یا کاری هستید که به جمع آوری اطلاعات نیاز دارید، به سوال های زیادی احتیاج خواهید داشت. در برخی موارد، بهترین ایده این است که قبل از شروع کار، مخاطب خود را با دادن پیش زمینه از دلیل پرسش های خودمطلع کنید. با این کار مخاطب از پرسش شما بیشتر آگاه شده و برای او قابل قبول خواهد بود.

2) استفاده از سکوت در حین پرسش

استفاده از سکوت نیز روش قدرتمندی برای مطرح کردن سوال است. در تعامل میان شخصی با وقفه های کوتاه می توان نقاط مهم را برجسته ساخته و نیز این فرصت را به طرف یا طرفین مقابل داد تا برای پاسخ بهتر آماده شوند. همچنین با این کار می توان از پرسیدن سوال دیگر بلافاصله بعد از سوال قبلی جلوگیری کرد. همچنین سکوت در لحظه های ابتدایی پاسخ گو را ترغیب می کند تا با جزییات بیشتری به آن پاسخ دهد.

3) ترغیب افراد به مشارکت

موقعیت های گروهی فرصت بهتری برای همکاری بیشتر است و افراد می توانند در بحث و تبادل نظر مشارکت کنند. این مشارکت نیز با پرسیدن سوال آغاز می شود و هر یک از اعضای گروه می توانند نقطه نظرهای خود را بیان کنند. یکی از تکنیک هایی که می تواند تعامل را میان افراد بیشتر کند، این است که با هدایت سوال ها می توان فعالیت افراد را در گروه و اعضایی که فعالیت کمتری دارند، را بیشتر کرد. این زمینه ها می تواند صحبت و مشارکت در بحث گروهی را افزایش دهد. البته باید دقت داشت که ممکن است صحبت گروهی باعث استرس و احساس خجالت افراد شود. پیشنهاد می شود که با سوال پرسیدن افراد را ترغیب به مشارکت کنید، اما هیچ گاه آنها را اجبار نکنید.

منبع: Skills You Need  

دیدگاه ها

م ر مرتضی رضایی مشکین

درود.تحقیق مطالب بسیار خوب و قابل تفهیم بود به شماتبریک عرض میکنم. به نظر بنده آگه امکان صوتی کردن این مطالب باشه و دیگران بصورت شنوایی این مطالب رو بشنون بشترتائثر داشته باشه و ازجهت دیگه درزمان صرفه و دیگران بیشتر علاقه نشان و وقت میکنن این مطالب رو گوش کنن.باتشکرازدوست خوبم.

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


تخصص، اثربخش ترین منبع ایجاد قدرت

تخصص، اثربخش ترین منبع ایجاد قدرت

 

تاثیرگذاری بر دیگران و اعمال نفوذ قطعا در خلا اتفاق نمی افتد و هر فردی برای جاری ساختن اراده خود در تیم نیازمند دسترسی به منابعی است. شاید شما نیز تا کنون با مدیرانی برخورد کرده باشید که برای پیش برد اهداف خود تنها به عنوان سازمانی خود متوصل می شوند و در صورتی که این عنوان از آن ها گرفته شود، دیگر هیچ تاثیر و نفودی بر دیگران ندارند.

معمولا بنیان های قدرت مختلفی وجود دارند که رهبران می توانند آن ها را به کار گیرند. مانند قدرت ناشی از پست، قدرت دادن پاداش و تنبیه کردن، یا اعمال کنترل بر اطلاعات که ماهیتی سازمانی دارند و بیشتر از جایگاه فرد نشات می گیرند؛ اما استفاده از منابع ذکر شده چندان هم بی درد سر نیست. زمانی که استفاده رهبر از این منابع قدرت که بیشتر ناشی از جایگاه سازمانی افراد است زیاد می شود، ممکن است کارکنان را در موقعیت ضعف قرارد دهد و از طرفی و به مرور موجب تبدیل شدن شما به فردی سلطه جو و انعطاف ناپذیر شود.

علاوه بر این، جامعه نیز نسبت به پنجاه سال پیش تغییر های عمده ای پیدا کرده است. امروزه کارکنان به صورت انفرادی از قدرت تصمیم گیری و نیز اختیار بیشتری در تغییر شغل خود برخوردارند. تعداد کمی از ما ممکن است نسبت به زور و قدرتی که به ما تحمیل شود، کنار بیاییم و بسیارند افرادی که (به خصوص نیروهای دانشی) که این نوع منابع قدرت را عملا، نادیده می گیرند.

در هر صوت رهبران موثر می توانند از سه نوع قدرت مثبت استفاده کنند: قدرت کاریزما (وجهه شخصی)، قدرت ناشی از تخصص و قدرت ناشی از منابع؛ که این مبحث به توضیح روش های ایجاد قدرت ناشی از تخصص به عنوان یکی از بهترین شیوه های تاثیرگذاری و اعمال نفوذ می پردازد.

استفاده از ابزار

قدرت ناشی از تخصص برای هر رهبری ضروری است، چرا که نگاه تیم در جهت دهی و هدایت به شما است. اعضای تیم به باور نسبت به توانایی شما نیاز دارند تا در مسیر درست پیش بروند و با راهنمایی و همکاری به نتیجه مناسب برسند. اگر تیم شما را به عنوان یک متخصص درک نماید، زمانی که شما آنها را توجیه و یا ترغیب می کنید، به شما گوش خواهند داد. و اگر تیم مهارت شما را به عنوان متخصص ببیند، شما مسیر آسانتری در ایجاد انرژی و انگیزه در اعضای تیم دارید.

  • اگر اعضای تیم برای مهارت و تخصص شما احترام قائل باشند، در این صورت آنها می دانند که شما می توانید به آنها روش موثر کارکردن را نشان بدهید.
  • اگر اعضای تیم به قضاوت شما اعتماد کنند، درک خواهند کرد که ترغیب کردن آنها به سخت کار کردن از جانب شما بخاطر هدایت تلاش آنها به مسیر درست است.
  • اگر آنها بتوانند تخصص شما را ببینند، باور خواهند کرد که شما برای هدایت تلاش آنها به سوی هدفی ارزشمند، خرد و ذکاوت کافی دارید.

در کل اگر اعضای تیم شما را به عنوان متخصص باور داشته باشد، شما برای انگیزه دادن آنها به منظور انجام بهترین عملکرد کار راحتتری خواهید داشت. اما شما چگونه می توانید قدرت ناشی از تخصص را بسازید؟

اولین قدم کاملا مشخص است (با این که زمان بر است). اما اگر شما از ابزارهایی مانند گردآوری اطلاعات استفاده کنید، به احتمال زیاد شما می توانید به خوبی در این مرحله جلو بروید.

تنها متخصص بودن کافی نیست. ضرورت دارد که اعضای تیم به تخصص و خبرگی شما پی ببرند و اعتبار شما به عنوان منبع اطلاعاتی معتبر مشهود باشد. گری یوکل (Gary A. Yukl) در کتاب خودش با عنوان "رهبری در سازمانها" برخی اقدامات را برای پرورش قدرت ناشی از تخصص اینگونه بیان می کند:

  • تصویر تخصص خود را ارتقا دهید.

به دلیل این که درک کردن تخصص در بسیاری از حرفه ها با تحصیلات و تجربه فرد ارتباط دارد، یک رهبر باید اطمینان پیدا کند که زیر دستان، هم رده ها و سرپرستاران از تحصیلات دانشگاهی، تجربه کاری مرتبط و موفقیت های مهم وی آگاه هستند. یکی از روش های متدوال برای اگاهی دادن از این موضوع به نمایش گذاشتن مدارک، لوح تقدیرها و سایر شواهد مربوط به مهارت و تخصص است که برای افراد قابل مشاهده است.- اصلا قبل از این موضوع، وقتی که شما برای کسب دانشی زحمات زیادی کشیده اید، شما شایسته تقدیر برای آنها هستید. روش دیگر، ارجاع دادن غیر مستقیم و جزئی به تحصیلات و تجربیات پیشین است ( مانند وقتی که به عنوان مهندس ارشد در شرکت ... بودم، مشکلی شبیه به این موضوع داشتیم). دقت کنید که این تاکتیک بیش از حد انجام نشود.

  • اعتبار خود را حفظ کنید.

زمانی که تصویری از تخصص خودتان ایجاد کردید، باید به دقت از آن مراقبت کنید. رهبر باید از نظر دادن های بی دقت نسبت به موضوعاتی که نسبت به آنها اطلاعات کمتری دارد، اجتناب کند.

  • در بحران ها با قاطعیت و محکم برخورد کنید.

در بحران و یا شرایط اضطرار زیر دستان ترجیح می دهند که رهبری که می داند چگونه تیم را برای حل مسئله هدایت کند، سکان امور را به دست گیرد. در این موقعیت زیر دستان تمایل دارند با رهبری محکم و خود اتکا و با دانش و تخصص روبرو شوند، حتی اگر رهبر مطمئن نباشد که بهترین روش برای حل بحران چیست. بیان کردن شک و تردید و یا سردرگمی خطر از دست رفتن نفوذ رهبر بر زیر دستان را به همراه خواهد داشت.

  • خودتان را به روز نگاه دارید.

قدرت ناشی از تخصص از طریق متقاعد کردن منطقی و نشان دادن دانش، عملی می شود. متقاعد کردن منطقی به کسب کردن اطلاعات به روز بستگی دارد. در نتیجه رهبر باید اطلاعات خوبی از تحولات داخل تیم، سازمان و یا بیرون سازمان و دنیا داشته باشد.

  • به دغدغه های همکاران پی ببردید.

متقاعد کردن منطقی نباید به شکل ارتباط یک طرفه از سوی رهبر با زیر دستان باشد. رهبران اثربخش با دقت به دغدغه و عدم اطمینان اعضای تیم خود گوش می دهند، و مطمئن می شوند که اعضا این موارد را طرح می کنند.

  • از تهدید عزت نفس همکاران خودداری کنید.

اگر چه قدرت ناشی از تخصص بر پایه تفاوت میزان دانش میان رهبر و اعضای تیم است، اما متاسفانه وجود میزان بالای تفاوت در صورتی که رهبر نسبت به روش اعمال قدرت تخصص خود مراقبت لازم را نداشته باشد، می تواند باعث به وجود آمدن مشکلاتی شود.

اگر رهبر قدرت مربوط به تخصص خودش را کاملا با تکبر به رخ اعضای تیم بکشد، احتمالا آنها از این قضیه ناراحت می شوند. در زمان ارائه دادن نظر و بحث های منطقی، برخی از رهبران از بالا به پایین به زیر دستان نگاه می کنند و سعی می کنند به آنها درس بدهند و این مفهوم شکل می گیرد که زیر دستان « نادان» هستند. نسبت به این موضوع مواظب باشید و از آن خودداری کنید.

نکات کلیدی:

به عنوان یکی از بهترین منابع نفوذ به جای متکی بودن بر قدرت ناشی از مقام و یا دسترسی به منابع، از توان تخصصی خود و قابلیت ترغیب منطقی استفاده کنید. این شیوه ضمن افزایش مشروعیت شما، منبعی پایدار جهت اعمال نفوذ در اختیار شما قرار میدهد. خود را به روز نگه دارید و تصویر یک فرد متخصص در ذهن مخاطبان خود ایجاد کنید.

منبع : Mind Tools

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


از زبان جک ولش: مشخصه ای که رهبر بدون آن نمی تواند بقای خود را حفظ کند!

از زبان جک ولش: مشخصه ای که رهبر بدون آن نمی تواند بقای خود را حفظ کند!

 

واژه رهبری می تواند مفاهیم مختلفی را در ذهن افراد تداعی کند. رهبران نیز بر اساس زمینه های مختلف شناخته می شوند. به عنوان مثال رهبر سیاسی با رهبر اجرایی در سازمان ممکن است شباهت ها و تفاوت های زیادی داشته باشد. اما رهبری به دیگران کمک می کند تا کارها را به بهترین شکل انجام دهند. این جمله شاید ساده ترین تعریف برای رهبری باشد. همچنین وظیفه رهبری بیشتر بر این اساس است که نقشه راهی برای رسیدن به هدف مشخص شده، تدوین نماید. (آزمون سنجش رهبری برای آگاهی از این توانایی پیشنهاد می شود)

اما کدام یک از ویژگی های شخصیتی یک رهبر از سایر جنبه ها مهم تر هستند؟ معمولا رهبران ویژگی های شخصیتی متفاوتی دارند که آنها را از سایر افراد جدا می کند. رهبران برای هدایت دیگران به همکاری آنها نیاز دارند و بدون این همکاری رسیدن به هدف اصلی نیز ممکن نخواهد بود. در این مقاله می خواهیم به یک سوال اساسی پاسخ دهیم و این پاسخ نیز از سوی جک ولش (برای آشنایی بیشتر با او می توانید داستان موفقیت از زبان جک ولش را بخوانید) ارائه شده است.

به نظر شما یک رهبر در هر سطحی که باشد، بدون چه مشخصه ای ممکن است بقای خود را از دست بدهد؟ 

هوش؟ کاریزما؟ موشکافی و زوایه دید او؟  یا جنبه های دیگر؟

البته می توان پاسخ های متعددی برای این سوال در نظر گرفت. جک ولش در مقاله ای به این سوال پاسخ داده است. به گفته ی او «قبل از همه، در لحظه های خوب و بدی که ممکن است هر رهبر در دوران خود داشته باشد، بیشتر با خصیصه انرژی مثبت موافق است»؛ چرا که با ناراحتی و ترس و به اصطلاح پایین بودن سر به نشانه تسلیم نمی توان هدایت افراد را ادامه داد. شاید ترس و واهمه رهبر به خاطر رقابت یا روند مبارزه ای که در بازار وجود دارد، باشد یا این که مشکلات و مسائل مربوط به زندگی شخصی ذهن او را مشغول کند.

 جک ولش در ادامه توضیح می دهد که منظور او این نیست که رهبر بدون در نظر گرفتن مسائل خوشحال به کار خود ادامه دهد و چشم بسته رو به جلو حرکت کند. اما باید مشخصه توانایی و انجام عمل را همیشه در خود نشان دهد.«ما می توانیم  هر کار تعریف شده را انجام دهیم. مهم نیست که با چه مسائلی در مسیر حرکت روبرو می شویم، زیرا با همدلی و مشارکت یکدیگر می توانیم آن را انجام دهیم. ما همیشه باید این گفته را در ذهن به خاطر بسپاریم که محکوم به پیروزی هستیم.»

او در ادامه توضیح می دهد:  همیشه بی حوصله بودن باید آخرین کاری باشد که هر رهبر می تواند انجام دهد. اگر رهبری افرادی را بر عهده گرفته اید، وقتی اول صبح از خواب بیدار می شوید جلوی آیینه خودتان را خوب نگاه کنید. اگر با چهره اخم آلود و بی حوصلگی می خواهید روز را شروع کنید، قبل از این که وارد دفتر کار خود شوید، سعی کنید این چهره را تغییر دهید. هیچ گاه سر به پایین و بدون رمق سر کار حاضر نشوید. من دوست دارم به عنوان رهبر مانند مربیان فوتبال که وارد زمین می شوند، پا به میدان تجارت قدم بگذارم. چرا که کسب و کار نیز نوعی بازی است. این که مربی بگوید «ما شانسی نداریم. حریف قوی به نظر می رسد و از این نوع صحبت های نا امید کننده»؛ زمینه شکست خود را قبل از بازی مهیا کرده است.

این مربی با این طرز تفکر نمی تواند موفق باشد. شما نیز با این طرز نگرش در کار نتیجه ای نمی گیرید. هیچ کسی دوست ندارد که با باخت در رختکن حضور پیدا کند. شما نیز مانند مربی واقعی تا جایی که می توانید باید جو و فضای برد را در رختکن ایجاد کنید. در واقع تیم را برای برنده شدن آماده کنید و بازی را با تغییر ایده و خلاقیت های کوچک ادامه دهید. حالا حتی اگر به  نتیجه مثبت نیز نرسیدید، اما اعضای تیم خود را آماده مبارزه ای ساخته اید که دوست ندارند بازی را با باخت ترک کنند و این کار وظیفه اصلی شما به عنوان رهبر خواهد بود.

 این نکات را به ذهن بسپارید و برای خودتان برجسته کنید و برای هر کسی که در اطراف شما هست، این ویژگی را نشان دهید. اگر حتی تیم شما بازی را می بازد، قبل از این که بازی به پایان نرسیده، نباید شکست را به ذهن و قلب افراد خود دیکته کنید.

منبع: صفحه شخصی جک ولش در Linkedin

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ارائه بازخورد موثر: چگونه می توان عملکرد تیم را در سطح بالایی حفظ کرد؟

ارائه بازخورد موثر: چگونه می توان عملکرد تیم را در سطح بالایی حفظ کرد؟

 

آیا با شنیدن واژه «ارزیابی عملکرد» به شما استرس دست می دهد؟ این تنها مساله شما نیست. طبیعی است که همه ما در طول زندگی نسبت به عملکرد خودمان بازخورد گرفته ایم و به افراد دیگر نیز بازخورد داده ایم و نسبت به کار کسی نظرات خودمان را بیان کرده ایم. در عمده موارد مدیران نیز با دعوت کارکنان به اتاق خودشان قصد دارند بازخورد سازنده ای نسبت به  عملکرد داشته باشند. اما احتمالا ارائه بازخورد بدون استرس و ناراحتی افراد نخواهد بود. این موضوع از حس اشتباه و یا سو تفاهمی نشات می گیرد که معمولا هنگام بحث ارزیابی عملکرد و یا پیشنهاداتی برای بهبود آن و صحبت در مورد اهداف آینده پیش می آید. این در حالی است که ارائه بازخورد می تواند یکی از مهم ترین قسمت های ارتباط با اعضای تیم محسوب شود.

اگر بازخورد در مسیری درست و به قصد مطلوب ارائه شود، باعث بهبود عملکرد خواهد شد. شاید  این حق افراد باشد که بدانند کدام یک از کارهایشان خوب بوده و در کدام یک از آنها ضعف داشته اند. همچنین برای این که افراد از نظرات و پیشنهادات به طور مناسب بهره مند شوند، بازخورد بایستی با دقت و تناوب اجرا شود. ارائه بازخورد یکی از مهارت های اساسی و موثری است که مثل همه مهارت ها برای بهبود، نیازمند تمرین و ممارست خواهد بود. در ادامه به نکاتی در مورد ارائه بازخورد اشاره می شود تا بتوانید در کارهای روزمره خود به طور شایسته آن را به کارگیرید. در این مقاله عمدتا منظور ما بازخوردی است که میان مدیر یا سرپرست و کارکنان صورت می گیرد.

با در نظر گرفتن موارد زیر می توانید بازخورد موثری را ارائه دهید:

تجربه مثبتی ایجاد کنید.

قبل از اینکه بخواهید به کسی بازخورد بدهید، از دلیل آن مطمئن شوید. هدف از بازخورد بهبود وضعیت و عملکرد افراد است. در نتیجه نباید با لحن تند و انتقادی این موقعیت را خراب کنید. البته این نکته به این معنی  نیست که همیشه لحن مثبت بگیرید. وقتی فردی به تذکرهای شما توجه زیادی نکرده بود، می توانید با لحن جدی و کمی تند آن را مطرح کنید. البته سعی کنید که بیش از حد از این رویه استفاده نکنید. زیرا ارائه بازخورد با رویکرد مثبت و تاکید بر بهبود عملکرد، افراد بیشتری را جذب می کند.

به موقع بازخورد دهید.

هرچه به موضوع نزدیک تر باشید و درک بهتری از آن داشته باشید، بازخورد شما نیر بهتر می شود. هدف از بازخورد غافل گیر کردن کسی نیست، بلکه بازخورد سریع به کارهای افراد ، انتظار بیشتری نیز در آنها ایجاد می کند. بازخورد به کاری که یک ساعت زمان برده و به طور مناسب انجام نشده باشد، به مراتب راحت تر از این است که بخواهید در دوره های ارزیابی عملکرد سالیانه فرد را مورد بررسی قرار دهید.

نکته: یادتان باشد که شروع بازخورد با واکنش های احساسی همراه خواهد بود. به همین دلیل قبل از بازخورد دادن صبور باشید و تا زمان آرام شدن صبر کنید. این کار باعث می شود که ریسک این که بیان شما به عذر خواهی منجر شود، کاسته شود.

بازخوردهایتان منظم باشد.

بازخورد فرآیندی است که به توجه مستمر نیاز دارد. وقتی نیاز باشد صحبتی با فردی انجام دهید، بی درنگ آن را مطرح کنید. زیرا با این کار افراد پی خواهند برد که چه عملکردی داشته اند و کمتر از بازخورد غافلگیر می شوند. معمولا مسائل و مشکلات قابل کنترل نبوده و زمان رخ دان آنها مشخص نیست.  به همین دلیل بازخورد رسمی یا غیر رسمی می تواند به صورت هفتگی یا روزانه و در واقع وابسته به شرایط باشد. بازخورد های مکرر و به صورت غیر رسمی باعث می شوند که افراد در طول بازخورد رسمی نیز کمتر متعجب و غافل گیر شوند  و برای آنها دور از انتظار نباشد.

نظرات خود را از قبل آماده کنید.

توجه داشته باشید که بازخورد باید مشخص و شفاف باشد. این مساله کمک می کند از موضوع و مساله اصلی دور نشوید. می توانید از قبل آنچه را که می خواهید بازخورد دهید را به صورت خلاصه برای خودتان بنویسید.

پبشنهادات خود را به صورت دقیق بیان کنید.

دقیقا برای فرد مشخص کنید که کدام یک از زمینه ها و جنبه ها باید بهبود یابد. زیرا این نکته باعث می شود که فرد کمتر دچار ابهام گردد. در واقع وقتی به فردی با جمله «کار شما غیر حرفه ای بود» تذکر می دهید، دقیقا به چه نکته ای اشاره داشته اید؟ آیا منظور شما صحبت با صدای بلند، برخورد غیر رسمی و یا نوع پوشش او بوده است؟

قبل از ارائه بازخورد، نسبت به آنچه که درک کرده اید و فهمیده اید اطمینان حاصل کنید. زیرا اگر بر اساس نظرات دیگران بازخورد دهید، دچار شک و تردید خواهید شد.

نکته: سعی کنید که در ارائه نظر اغراق نکنید. از به کار بردن کلماتی مثل «هرگز، همه و همیشه» اجتناب کنید. زیرا افراد با این کلمات موضع تدافعی می گیرند. همچنین از نقطه نظر دادن شخصی دوری کنید و به طور صریح منظور خودتان را منتقل کنید.

انتقاد خود را خصوصی مطرح کنید.

سعی کنید صحبت ها و یا انتقادهای خود را دور از محیط جمع مطرح کنید. در محیطی آرام و به دور از نظرات دیگران صحبت های خود را به فرد بگویید.

از ضمیر من استفاده کنید.

بازخورد را از نقطه نظر خود بدهید. با این کار از برچسب زدن به وی جلوگیری می کنید. اگر از نقطه نظرهای دیگران بیش از حد استفاده کنید باعث می شود که فرد احساس کند مورد حمله قرار گرفته است. همچنین به رفتارهایی تاکید کنید که باعث تغییر واقعی در فرد می شود.

در مورد جنبه های مثبت عملکرد وی نیز صحبت کنید.

همیشه یک بازخورد خوب با ارائه نکات مثبت شروع می شود. این مسئله کمک می کند که افراد در شرایط راحت تری قرار گرفته و برای موفقیت و پیشبرد خود گام های بیشتری بردارند. در انتهای هر بازخورد انتقادانه و با نیت بهبود، بازخورد مثبت نیز ارائه دهید. این باعث می شود که حس ارزشمند بودن به افراد دست دهد.

پیشنهادهای مربوط به عملکردهای آنها را مطرح کنید.

از این که افراد برای بهتر انجام دادن فعالیت ها و بهبود آن به چه شرایطی نیاز دارند، مطمئن شوید. در واقع هدف اصلی پیشرفت و بهبود عملکرد است. می توانید با هدف گذاری و طرح برنامه ای، پیشرفت عملکرد افراد را مورد بررسی و نظارت قرار دهید. همچنین می توانید از مدل برنامه توسعه فردی (IDP)  برای ترغیب کردن افراد استفاده کنید.

نکته: ممکن است شما با نقطه نظری که فرد به سوال شما پاسخ می دهد، موافق نباشید. می توانید از پرسش هایی مثل واکنش شما نسبت به این قضیه چیست و یا آیا این گفته واقعا با آنچه اتفاق افتاده همسویی دارد استفاده کنید. به پاسخ های فرد به طور موثر و فعال گوش کنید و از او بخواهید که پیشنهادات خود را نیز برای بهبود شرایط مطرح کند. برای این که از پند و موعظه کردن افراد دوری کنید از کلماتی مثل «باید، حتما و ضروری بود»، استفاده نکنید.

منبع: Mind Tools

 

دیدگاه ها

ب م بهجت مکی ابادی

عالی بود ممنونم

ب م بهجت مکی ابادی

عالی بود ممنونم لطفا تست هائی بگذارید که بدانم از کدام سبک استفاده می کنم و چطور می توانم تغییرات مثبتی داشته باشم

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ویدئو: چطور گروه ها و جمع هایی خلاق داشته باشیم؟

ویدئو: چطور گروه ها و جمع هایی خلاق داشته باشیم؟

این ویدیو در تلاش برای رسیدن به پاسخ این سوال است که چه چیزی موجب مخفی شدن خلاقیت در میان کارهای روزمره ما می‌شود؟ و چطور می توان به خلاقیت ها و ایده های بزرگ دست یافت؟ استاد دانشگاه هاروارد خانم لیندا هیل، یکی از نویسندگان کتاب «نبوغ جمعی» تعداد زیادی از خلاق ترین شرکت های دنیا را مورد مطالعه قرار داده تا به این نتیجه دست یابد که چطور می شود به ایده های بزرگ در سازمان ها دست یافت، در حالی که ایدهها فقط از یک نفر یا عده ای خاص در سازمان نشئت نگرفته باشند بلکه حاصل یک خلاقیت جمعی باشند.

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.