تصاویر دیدنی از محیط های کار حرفه ای دنیا (4): کوکاکولا COCACOLA

کوکاکولا:   اغراق آمیز نیست که بگوییم کسی در دنیا وجود ندارد که با مفهوم نوشابه و نام کولا آشنایی نداشته باشد. ماده سیاه رنگی که در هر زبانی به لطف شرکت کوکاکولا شناخته شده، اما می گویند که فرمول ساخت آن هنوز برملا نشده است. با درآمد 45 هزار میلیونی و بیش از 129 هزار نیروی انسانی به عنوان یکی از ده شرکت تحسین شده در لیست 500 فورچون قرار گرفته است.  این شرکت به قدری وسیع است که در اکثر مناطق دنیا فعالیت دارد و عمده عکس های زیر مربوط به دفتر کوکاکولا در تورنتو کانادا است.

Talentyab-WE -coca cola(1) Talentyab-WE -coca cola(2) Talentyab-WE -coca cola(3) Talentyab-WE -coca cola(4) Talentyab-WE -coca cola(5) Talentyab-WE -coca cola(6) Talentyab-WE -coca cola(7) Talentyab-WE -coca cola(8) Talentyab-WE -coca cola(9) Talentyab-WE -coca cola(10) Talentyab-WE -coca cola(11)

آیا استفاده از این مطلب برای شما مفید بود؟

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


تصاویر دیدنی از محیط های کار حرفه ای دنیا (11): تد TED

تصاویر دیدنی محیط کار تد 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ویدئو: 10 پیشنهاد برای ایجاد یک گفتگوی اثر بخش

برقراری یک گفتگوی اثر بخش نیازمند داشتن مهارت های ویژه ای است. در این ویدئو جذاب 10 پیشنهاد ارائه شده که به شما کمک می کند تا یک گفتگوی اثر بخش  داشته باشید. 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


آیا شما در برابر همکارانی که دوستشان ندارید ، مغرضانه برخورد می کنید؟

در برخی موارد، همه ما همکارانی داریم که در مسیر اشتباهی با آنها برخورد داریم. کسی که مانند یک فرد متملق یا خسیس به نظر می رسد ، کسی که آرزو می کردیم محترم تر یا کمتر متکبر و خودخواه بود . کسی که اصطلاحا بر روی اعصاب ما راه می رود!

 در چنین شرایطی، بهتر است کمی مکث کنیم و از خودمان بپرسیم: آیا مشکل ناشی از شخصیت آن فرد است یا چیز دیگری وجود دارد؟ آیا شما منصفانه قضاوت کرده اید؟ در حالیکه این مساله ای دشوار است و خودارزیابی دقیق به ندرت اتفاق می افتد، شما می توانید با پرسیدن این ۴ سوال از خودتان شروع کنید:

۱- آیا شما بطور کلی افرادی را از همان گروه جمعیتی و یا روانشناختی فرد ( مانند مذهب ، ملیت ، جنسیت ، خلق و خو ، شخصیت و غیره )  دوست دارید؟

این سوال احتمالا ساده ترین پرسش برای یافتن پاسخ است . اگر کسی که او را دوست ندارید، یک استثناء است، و شما تمایل دارید اغلب افراد مانند او را دوست داشته باشید ، احتمال‌ کمتری وجود داردکه مغرضانه رفتار کرده باشید. در هر حال اگر تمایل کلی به نفرت از افراد مشابه او را دارید به احتمال زیاد شما مغرضانه برخورد کرده اید ، حتی اگر ارزیابی شما از این فرد خاص کاملا بی اساس باشد.

برای مثال فرض کنید که شما در یک جلسه هستید و همکار خانم جوانی دارید که ایده های خود را به اشتراک می گذارد . ایده های وی بد نیست اما نحوه ارائه او موجب خشم شما می شود‌. شما با خودتان فکر می کنید : سوزان باید محترم تر باشد. این افراد جوان همیشه خودخواه و متکبر هستند! این تفکر ممکن است تعصب آگاهانه ای علیه افراد نسل جدید( نسل هزاره) و یا شاید تعصب ناخودآگاهی علیه زنان باشد. البته این بدان معنا نیست که گرایش سوزان به صحبت از موضع بالا در برابر افراد دیگر صحیح می باشد ، اما می تواند شما را بخاطر فرضیات و احساساتتان در مورد نوعیت وی بیش از دیگران آزار دهد.

روش دیگر برای آزمودن خود این است  که تصور کنید رفتار سوزان که شما را آزار می دهد توسط فرد دیگری - یک مرد یا یک همکار مسن تر - اعمال شود ؛ آیا شما هنوز هم این رفتار را آزار دهنده می دانید ؟

۲- آیا فردی که او را دوست ندارید ، با شما خیلی تفاوت دارد؟

تحقیقات نشان می دهد که ما تمایل داریم افرادی با ویژگی های فیزیکی و روانشناختی مشابه با خودمان را ترجیح بدهیم . بعبارت دیگر کبوتر با کبوتر ، باز با باز !

برای مثال دانش آموزان معلمان مشابه خود را مطلوب تر ارزیابی می کنند ، زوجهایی که دارای ارزشها و شخصیت مشابهی هستند ، احتمال زیادی وجود دارد که روابط پایدارتری داشته باشند؛ و مدیران به احتمال زیاد افراد شبیه خود را استخدام می کنند و با آنها روابط خوبی دارند. این الگو را برخی از اساتید  « تولید مثل همسان » نامیده اند .

اگر شما با کسی همراهی نکنید و آنها کاملا با شما متفاوت باشند، ممکن است مشکل نه از طرف شما و نه از طرف آنها ، بلکه مربوط به مساله ناسازگاری باشد. (ممکن است آنها نیز همین احساس را در مورد شما داشته باشند). برعکس، ما افرادی مشابه خود را دوست داریم چرا که یک راه قابل قبول اجتماعی برای دوست داشتن خودمان است؛ نوعی خودشیفتگی پنهان که به دلیل اینکه به ارزشها و دیدگاه های ما در مورد جهان پیرامونمان اعتبار می دهد ، اطمینان بخش است. البته نمی توان ادعا کرد که استثناء وجود ندارد همانطوری که انواع شخصیت های مخالف هم ، مکمل همدیگر هستند.( بعنوان مثال، درونگراها و برونگراها ، افراد سلطه جو و مطیع ، و افراد باثبات و عصبی) اما بطور کلی ما تمایل به ترجیح افراد مشابه با خود را داریم و از افراد متفاوت با خود دوری می کنیم.

همچنین تعصبات ضمنی درمورد سایر گروههای اجتماعی، از فرهنگی که در آن زندگی می کنیم، جذب می کنیم. حتی اگر نخواهیم کوچکترین نژادپرستی و تعصبات جنسیتی داشته باشیم، باز هم ممکن است اینگونه باشیم. هرچند که اغلب، ارزیابی این تعصبات پنهان به صراحت ممکن نیست، آزمونهای ضمنی مربوطه می توانند دوگانگی یا تردید باورهای معینی را آشکار کنند. این تست ها قادرند قدرت نگرشهای مثبت و منفی را در ذهن ما بدون تکیه بر خودآگاهی ما تشخیص دهند.

۳- آیا شما نسبت به فردی که او را دوست ندارید ، حس رقابت دارید؟

حس رقابت یا حسادت می تواند اغلب نگرش ما نسبت به دیگران را تغییر دهد. زیگموند فروید حسادت را عشق سرکوب شده خوانده است و به میزان مناسب می تواند راهبر سالمی برای دستاوردهای ما باشد. روانشناسان معتقدند که رقابت می تواند باعث ایجاد حسادت شود. در مورد مثال ذکر شده، ممکن است مساله این نباشد که سوزان نظرات خود را غیرمحترمانه بیان کرده است ، اما شاید مساله اینست که شما نسبت به توانایی او برای شرکت در بحث با اعتماد به نفس کامل ، حسادت ورزیده اید یا درباره از دست دادن نفوذ خود به او نگران هستید.

حس رقابت جویی می تواند نشانه ای باشد مبنی بر اینکه برداشت شما از آنها آنطور که فکر می کنید منفی نیست و ممکن است در واقع نشانه تحسین باشد‌.

۴- آیا شما فکر می کنید که عموما احساس روشنی از آنچه درست و یا غلط است دارید؟

اگر اینطور است، ممکن است احتمال کمی وجود داشته باشد که ابهام را بپذیرید که باعث می شود شما به طبقه بندی جهان بصورت سیاه و سفید بپردازید. در حالیکه داشتن یک ادراک قوی درباره اینکه چه چیزی درست یا غلط است بطور کلی حالت عالی و مطلوبی است، از طرف دیگر احتمال زیادی وجود دارد که استنباط عجولانه ای در مورد افراد داشته باشید که به مراتب احتمال تغییر کمتری دارد‌. برای افرادی با این مشخصه، در واقع احتمال برداشت اولیه خوب وجود ندارد.

پیشنهادات فوق، صرفا دستورالعمل هایی برای ارزیابی قضاوت ما در مورد رفتار مغرضانه است. آنها گامهای اولیه خوبی در غیاب داده های قویتر و بیشتر هستند. اگر شما هنوز هم نسبت به موقعیت فعلی خودمطمئن نیستید، درخواست ارائه بازخورد از یک همکار قابل اعتماد داشته باشید. در ادامه مثال سوزان، شما می توانید از کسی که هر دوی شما را می شناسد بپرسید: آیا سوزان باید رفتار محترمانه تری داشته باشد، یا اینکه من باید بیشتر ایده هایی که او ارائه می دهد را پذیرا باشم؟ آیا موضوع طرز صحبت اوست یا نحوه گوش دادن من است؟

او از دیگران چه بازخوردی دریافت می کند و  چگونه با نوع بازخوردی که من دریافت کرده ام مقایسه می شود؟ آیا واکنش من به سوزان مشابه یا متفاوت از واکنش سایر همکاران مشترک ماست؟ و واکنش من به او گویای چه چیزی است؟

بیننده قضاوت می کند اما شما به سادگی نقطه ای از یک دیدگاه هستید. راه مناسب برای دانستن اینکه افراد چگونه هستند اینست که بدانید دیگران درباره آنها چه فکر می کنند، و بهترین روش برای دانستن اینکه دیدگاه های شما تا چه حد بسته است اینست که بدانید نظرات دیگران چقدر نسبت به نظرات شما تفاوت دارد.

 منبع :  Harvard business review

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


سیر تصمیم گیری در استارت آپ

مقدمه: بریان هالیگان (Brian Halligan) از مدیران ارشد اجرایی شرکت هاب اسپات (HubSpot)  به عنوان جوان ترین کارآفرین سال 2011 انتخاب شده و در سال 2014 و 2015 از نگاه وب سایت گلسدور (Glassdoor) جز بیست و پنج مدیر ارشد اجرایی لقب گرفته است. مولف دو کتاب درس های بازاریابی و بازاریابی محدود، در این مقاله به سیر تصمیم گیری و روند تدریجی آن در استارت آپ می پردازد.

همزمان با نزدیک شدن به ده سالگی شرکت هاب اسپات، به عنوان مدیر ارشد اجرایی بازاریابی و فروش این شرکت نرم افزاری، تصمیم های درست و اشتباه گذشته خود را مرور می کنم. تقریبا سهم برابری میان این دو نوع تصمیم وجود دارد. به این فکر می کنم که فرآیند تصمیم گیری ام، با گذر شرکت از مرحله اولیه استارت آپ به مرحله رشد، نیز تغییر پیدا کرده و رشد داشته است. ارزیابی خودم از تصمیم گیری و ابزارهایی که استفاده می کنم، این کمک را به من می کند تا برخی مشکلات ناخواسته رهبری، تسکین یابند.

تردید برایتان هزینه بر خواهد بود

در فضای استارت آپ، ذهنیت من همیشه در حال تغییر است. بسیاری از تصمیم ها بر اعضای تیم تاثیری نداشته و در نتیجه تردیدی برای تغییر آن ها نداشته ام. ولی زمانی که با تیم بزرگتری در ارتباط هستیم این مورد، مساله برانگیز می شود؛ هر موقع که ذهنیت یا تصمیمم را تغییر دادم، تاثیر آن بر روی هزاران نیروی انسانی بارز بوده و باعث شده تا در به کارگیری فرآیندها و سیستم ها بازنگری داشته باشم. با گذشت زمان، یاد گرفته ام که هزینه تغییر ذهنیت، زمانی که استارت آپ وارد مقیاس بزرگتری می شود ، زیاد خواهد بود.

حق انتخاب هزینه براست!

من فکر میکنم که رفتارهای بد بر روی ذهنیت و تصمیم گیری کلی من تاثیری ندارد. ولی در واقع تاثیر این نوع رفتارها آنی نیست و اثرات پنهانی می گذارد و  این مساله در طول زمان، محسوس می شود. به عنوان مثال، در دوره استارت آپی هاب اسپات، سال ها بحث ما این مساله بود که روی کدام ویژگی های بازار هدف متمرکز شویم. که این ویژگی ها فراتر از متغیرهای جمعیت شناختی و روانشناختی بود که معمولا با بازار هدف ارتباط دارند و معمولا بر نیازهای خاص، نقاط اصلی و فرآیندهای ایده آل فروش و مشتریان توجه می کردند. در هاب اسپات ما دائما بر انواع مدیران بازاریابی در شرکت های متوسط و صاحبان کسب و کارهای کوچک تمرکز داشتیم. در این شرایط من به سرعت تصمیم گیری نمیکردم و عدم تصمیم گیری من به این معنی بود که به تیم های تولید و بازاریابی این فرصت را بدهم که ویژگی های چندگانه را لحاظ کرده و راه حل های مختلفی برای آن پیدا کنند پس تیم بازاریابی و تولید نیز تلاش خود را برای یافتن راه حل مناسب به کار می گرفتند. در نتیجه مشتریان راضی تری داشتیم و نرخ رشد ما به بالاترین سطح می رسید.

با رشد شرکت، یاد گرفته ام که همه ورودی را با دقت در نظر بگیریم و با تیم به بحث سالم بپردازم، زمان بگذارم، تصمیم بگیرم و آن را عملی کنم. اقدام عملی به معنی تصمیم های نهایی هستند. درست مانند این که کشتی خود را وارد آب کنیم و پارو بزنیم و دیگر نقطه برگشتی نباشد. من به تیم خود می گویم که نظرات آنها را قبلا شنیده ام و اگر کسی در میان راه مخالفتی دارد، دیگر متاسفم! ولی آماده عمل (پارو زدن) هستیم. بدترین چیزی که ممکن است اتفاق بیافتد این است که برخی افراد نا امیدانه بحث را ادامه بدهند. کنار آمدن با این موضوع همیشه آسان نیست، اما شما باید تصمیم نهایی را بگیرید و اجازه ندهید این بحث ها از سوی افرادی که از جانب شکست و نا امیدی صحبت می کنند، شدت پیدا کند.

تصمیم های درست در مقابل تصمیم های سریع

در استارت آپ، همه چیز به سرعت به سراغ شما می آید و شما باید سریع واکنش نشان دهید. اگر مدیر باشید و تصمیم اشتباهی بگیرید، باید سریع از این تصمیم برگردید. در مرحله رشد شما این حق انتخاب را دارید:  یا کارها را با سرعت و یا آن ها را به درستی انجام دهید. همیشه باید تعادل وجود داشته باشد، اما در مرحله رشد نیاز دارید بیشتر کارهای درست را انجام دهید تا اینکه به سرعت کارها را انجام دهید. اگر همه کارها را در مرحله رشد اولیه و ارزیابی استارت آپ سریع انجام دهید، به بدهی موقت یا به اصطلاح بدهی فناوری می رسید. (این اصطلاح برای شرکت های غیر-آی تی به کار میرود. به معنای تمایل به ایجاد توسعه توسط راه حل هایی که در کوتاه ترین زمان به نتیجه برسد به جای استفاده از راه حلی که بهترین انتخاب باشد) این بدهی شما را را در مخمصه می اندازد و باید زمانی را برای حل بی نظمی های احتمالی اختصاص دهید. اما چه اتفاقی رخ می دهد اگر این بدهی موقت سر به فلک بکشد؟ توانایی تان را برای مدیریت زمین گیر می کند و همه اعضای تیم را درگیر می کند و مثل سدی که سوراخ شده، همه باید انگشتان خود را برای جلوگیری از نشست آب قرار دهند.

سازش و توافق های از روی حس اجبار را متوقف کنید!

هیچ چیزی مانند سازش های اجباری بدون رضایت کافی، مانع رشد نمی شود. هرچقدر مدیرانی که با آنها کار میکنید قوی تر و دلایل روشن تری داشته باشند شما بیشتر در معرض سازش هایی که رضایت درونی شما را به همراه ندارند قرار میگیرید که در این سازش ها گرایش به محافظه کاری وجود دارد.

روزهای اول شما و شریک تان تصمیم های بزرگ می گیرید. به نظرتان خیلی راحت میتوانید دیگر افرادی که دنیا را مانند شما می بینند و اهل ریسک بوده و شجاعت دارند، متقاعد کنید. ولی وقتی شرکت شما به لحاظ فروش رشد کرده است، افراد زیادی دور میز هستند که بر تصمیم ها اثر دارند. اگر کارتان را به درستی انجام دهید و جذب خوبی داشته باشید، این افراد گروه های متنوعی را شکل خواهند داد که بر اساس تجربه و قدرت فکر جذب شده اند و به احتمال اعتقاد قوی داشته و دیگران را نیز متقاعد خواهند ساخت. مسلما متقاعد کردن افراد با زمینه های مختلف ، سخت تر از متقاعد کردن شریک بنیان گذار شرکت شما است.  وظیفه شما این است که توافق ایجاد کنید، توافق پشت توافق. و قبل از این موضوع بدانید که رقبای شما هم تصمیم های مشابهی می گیرند، محصولات شبیه به شما را تولید می کنند و فرهنگی شبیه به آنها نیز دارید؛ در این حالت شما و رقیبان نتایج متوسطی می گیرید.

به عنوان مدیرارشد اجرایی، وظیفه شماست که تصمیم های درست و نه خیلی فراگیر بگیرید. زمان های زیادی بوده که در هاب اسپات جلسه ها را ترک کرده ام و مدیران ناراحت شده اند. من هم همین احساس را پس از ترک سالن جلسه داشته ام، اما توافق هایی که از عمق وجود نیستند، حس بدی به آدم می دهند. وقتی تصمیم ها گرفته شد، اهمیت زیادی دارد که به طور شفاف با سایر هم تیمی ها ارتباط داشته باشید. نکته کلیدی این است که اصول فرهنگ سالم بحث را داشته باشید و افراد را برای تصمیم گیری کنار هم جمع کنید، چه طرفدار آن باشید، چه مخالف.

سه وظیفه رهبر را مورد توجه قرار دهید

رهبر سه وظیفه دارد که میتوان آن را به مسافرت با اتوبوس تشبیه کرد. اول اینکه رهبر باید مجموعه ای از مسیرهایی که قرار است در مسافرت پیموده شود، در ذهن خود داشته باشد. دوم، نیاز دارد بداند که چه کسی را در طول مسیر سوار کند و یا چه کسی را پیاده، مفهومی که توسط جیم کالینز (Jimm Collins) مشهور شد. افراد داخل اتوبوس باید در طول این مسیر به نحوی هیجان زده شوند و آماده همکاری باهم باشند. ممکن است برخی در طول مسیر پیاده شوند و این طبیعی ست. سوم اینکه رهبر باید مطمئن شود که سوخت کافی برای رسیدن به مقصد دارد.

این تمثیل مسافرت با اتوبوس، دیدگاه اساسی بوده که سعی کردم در هاب اسپات استفاده کنم. اگر شما به این مثال دقت کنید، به شما کمک خواهد کرد تا از مدیریت جزیی نگر (micromanaging) که بسیاری از مدیران به آن گرایش دارند، دوری کنید.

دیدگاه افراد خارج از شرکت را نیز بپذیرید

برخی اوقات باید خود را برای مسیری که شرکت بر اساس پیشفرض ها حرکت می کند، آماده کنید. ممکن است با اتکا به این پیشفرض ها دید شما نسبت به پیش بینی مسیر دچار خطا شود و اشتباه کنید. من از خودم می پرسم، فکر کن که یک مریخی (فرد خارج از شرکت) در اتاقت فرود آمده و با این تصمیم مواجه شده، نظر او چه خواهد بود؟ اغلب و نه همیشه افراد بیرونی را نیز در نظر بگیرید و حتی فردی با دانش صفر و یا بینش معمولی می توان به رسیدن تصمیم صحیح شما کمک کند.

منبع: HBR.org

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


تاثیر خلق و خوی (مود) صبحگاهی بر عملکرد طول روز

مقدمه: مود (Mood) یا خلق و خوی صبحگاهی حالت موقت رفتاری و احساسی است که شدت آن کمتر از احساسات (Emotions) بوده و معمولا به خاطر کمبود محرک زمینه ای (Contextual) است. خلق و خوی در نحوه واکنش ما نسبت به ارتباطات، تعامل با همکاران و یا مشتریان، عمکرد شغلی و حتی گفت و گو نیز تاثیر دارد. خانم نانسی روث بارد (Nancy Rothbard) استاد دانشکده کسب و کار وارتون (Wharton) در پنسیلوانیا به نقش خلق و خوی صبحگاهی کارکنان و راه هایی برای تغییر مثبت آن اشاره کرده است.

آیا تاکنون در مورد اتفاقی که ممکن است شب قبل از شروع کار روزانه (روز اول هفته) برای کارکنان­تان رخ دهد، فکر کرده اید؟ گاهی اوقات ممکن است همه ما با حس بدی از خواب بیدار شویم و رسیدن به وضعیت عادی کمی دشوار شود. بعضی اوقات  هم خواب خوبی داشته ایم و با حس خوبی بیدار شده ایم، ولی دقیقا لحظاتی قبل از رفتن به سر کار با فرزند نوجوانمان بحث . جدل میکنیم. (به همین دلیل) توجه به خلق اول صبح کارکنان می تواند مانند بازده مالی باشد.

تحقیقات استاد دانشکده کسب و کار فیشر در دانشگاه اوهایو، خانم استفانی ویلک (Steffanie Wilk) نشان می دهد که این روحیه صبحگاهی بیش از آنچه که فکر میکنید ادامه می یابد و بر روی عمکلرد شغلی تاثیر بسزایی دارد.

ما در تحقیقی با عنوان، "بیدار شدن در وضعیت خوب و یا بد از خواب: شروع روز با خلق و خوی، حوادث کار، تاثیر برکارکنان و عمکرد شغلی" در طول چند هفته به بررسی کارکنان مرکز خدمات مشتری یک شرکت بیمه پرداختیم. در طول روز، بررسی های کوتاه مدت مربوط به این مرکز را انجام داده و وضعیت خلق و روحیه کارکنان را در شروع روز، هنگام تعامل با مشتریان و نیز روحیه آنها پس از تعامل را بررسی کردیم. همچنین از شاخص های عمکرد شرکت برای تحقیق اینکه چطور خلق و خوی این کارکنان با عمکردشان ارتباط دارد، بهره بردیم. به این نتیجه رسیدیم که کارکنان مرکز خدمات مشتری در هر روز، خلق متنوعی دارند، اما کسانی که روز خود را شاد و یا با آرامش شروع می کنند، در طول روز نیز به همان شکل ادامه داده و گرایش به بهبود خلق خود در تعامل با مشتری دارند. بالعکس، بیشتر افرادی که روز خود را با خلق بد آغاز می کنند، نمی توانند شرایط خوبی را ادامه داده و معمولا حس بدی را در پایان روز- حتی پس از تعامل با مشتریان مثبت و خوش رو تجربه می کنند.

بخش جذاب (متناقض) یافته های ما که آن را " Misery loves company" می خوانیم، این است که برخی از کارکنانی که حس بدی در شروع روز داشتند، پس از برخورد آن ها با مشتریانی که خلق مشابهی داشتند، از میزان خلق بدشان کاسته شده. زیرا با در نظر گرفتن این مشتریان به این نتیجه رسیده اند که زندگی شان خیلی وحشتناک نیست.

مهم تر اینکه، به این نتیجه رسیدیم که عملکرد قوی زمانی اثر گذار است که در کیفیت کار و بهره وری محسوس باشد. کارکنانی که دارای خلق و خوی مثبتی هستند، خدمات با کیفیتی را ارائه می دهند. آنها شمرده و رسا با تلفن صحبت می کنند و کمتر تیک های زبانی و یا وقفه در گفت و گو دارند و قواعد زبانی را بهتر رعایت می کنند. کارکنانی که روحیه منفی داشته باشند، تمایل دارند که در کارشان وقفه ایجاد کنند تا با استرس شان مقابله کنند و روز خود را به هر نحوی شده به پایان برسانند!  حال این وقفه های کوچک جمع شده و باعث کاهش بیش از ده درصد بهره وری می شود.

اما مدیران چگونه می توانند  از این یافته ها برای کمک به کارکنان به منظور غلبه بر استرس و بهبود عملکردشان استفاده کنند؟ با اینکه این موضوع دشوار به نظر می رسد، اما غیرممکن نیست که بتوان مانند دکمه بازگشت به کارکنان کمک کرد تا سعی کنند خلق منفی صبحگاهی را تغییر دهند. برای مثال، بهتر است مدیران پیام های روحیه بخش را در زمان صبح بفرستند و یا با جمع کردن اعضای تیم و ایجاد انرژی مثبت، به بهبود وضعیت و نیز ایجاد روحیه مثبت برای شروع روز کاری کمک کنند.

تغذیه روحی افراد و  تقدیر از  موفقیت ها و دستاوردهای کارکنان همواره یکی دیگر از روش های روحیه بخش محسوب می شود. همچنین به عنوان گزینه دیگر، مدیران می توانند زمان کوتاهی در اول صبح مانند گفت و گو پیش از جلسه را با کارکنان داشته باشند تا از آن برای تغییر خلق کارکنان استفاده کنند. علاوه بر این، افراد نیازمند زمانی برای بازیابی روحیه شب قبل از شروع کار هستند. بهتر است مدیران از فرستادن انبوهی از ایمیل ها در شب و غیر از وقت کاری برای کارمندان خودداری کنند حتی اگر قرار است که کارمند صبح به آنها رسیدگی کند. همچنین اگر کارکنان کمی تاخیر داشته باشند، مدارا و تامل در برخورد مدیران با این موضوع به جای واکنش سریع، به گفت و گوی سازنده و روز کاری بهتر کارکنان منجر می شود.

کارکنان،  به نوبه خود ، نیز  بهتر است برای از بین بردن روحیه منفی ناشی از شب قبل قدم هایی بردارند  آنها می توانند  با تغییر مسیر روزانه برای رسیدن به محل کار، گفت و گوی کوتاه با دوستان و یا توقفی برای خوردن قهوه این تغییر را ایجاد کنند و مدیران نیز نباید مانع آنها شوند. در نهایت، بهترین روشی که افراد می توانند انجام دهند، تنفس عمیق قبل از رسیدن به ورودی محل کار و تمرکز بر استفاده حداکثری از روز جدید است.

منبع:

HBR.org

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.