مدیریت تعارض در جلسات کاری (1)

 

یکی از تلخ ترین خاطرات کاری من از دست دادن یکی از نیروهای کلیدی شرکت بخاطره درگیری و مشاجره لفظی طی یک جلسه هماهنگی بین گروهی است. گاهی اوقات یادآوری این مسئله و اینکه چرا صرفا نظاره گر این داستان بودم و نتونستم جلو این پیشامد رو بگیرم، برام عذاب وجدان به همراه میاره!

بسیاری از ما در طول جلسه هایی که تا کنون داشته ایم، تعارضات و تنش هایی را تجربه کرده ایم. این تنش ها می تواند باعث ایجاد شور و هیجان در ما شود، اما امکان دارد اگر آنها را درست مدیریت نکنیم به پیشرفت و روحیه تیمی نیز ضربه بزند. اگر شما مسئولیت جلسه ای را برعهده داشته باشید که در آن تعارض هایی رخ دهد، نقش شما چیست؟ چگونه می توانید آرامش جلسه را برقرار کنید؟ چه کارهایی انجام می دهید تا این تنش ها و تعارض ها به کار شما صدمه وارد نکند؟

با وجود این که اجتناب کامل از تعارض در جلسه ها غیر ممکن است، اما انجام برخی از اقدامات می تواند به اختلافاتی که باعث آسیب زدن به هدف های بزرگ تیمی می شود، پایان دهد. موارد زیر را برای نمونه در نظر بگیرید:

  • آیا می توانید جلسات را به گونه ای تنظیم کنید که ریسک تعارض را به حداقل برساند؟
  • به چه نحوی می توانید تعارض و تنش را به نیرویی مثبتی تبدیل کنید تا به نتایج و راه حل های بهتری برسید؟
  • آیا می توان تاثیر منفی تعارض در جلسه ها را کاهش داد؟
  • زمانی که اجماع نظری درباره موضوعی وجود نداشته باشد ، آیا می توانید شرایطی را به وجود آورید که افراد این عدم اجماع را درک و آنرا بپذیریند؟

معمولا دو دلیل بنیادین و مجزا در شکل گیری تعارض و اختلاف در جلسه ها وجود دارد. در این بحث به بررسی این موارد پرداخته می شود.

انواع تعارض تعارض در جلسات رسمی و تجاری معمولا به دو دسته تقسیم می شود.

اختلافاتی که از تفاوت حرفه ها (نقطه نظرات حرفه ای) ناشی می شود- تعارض ممکن است از اختلاف نظرهایی واقعی که ریشه در دیدگاه های متفاوت حرفه ای افراد دارد، نشات بگیرد. در بسیاری از مواقع، این اختلافات به تعارض صریح و روشنی منجر نمی شود. اما زمانی که نتیجه و خروجی جلسه برای افراد از اهمیت برخوردار بوده و یا این تصمیم عواقب منفی برای افراد حاضر در جلسه داشته باشد، احتمال تعارض بیشتر است. و درصورتی که این تعارض بدون حل باقی بماند، می تواند باعث تیره شدن روابط میان افراد شود.

تعارض ناشی از قدرت و مسائل شخصیتی- تعارض می تواند زمانی که افراد و یا گروه احساس خوشایندی نسبت به یکدیگر نداشته و یا حس کنند که موقعیت شان به خطر می افتد، اتفاق بیافتد. این نوع تعارض بیشتر از شخصیت افراد ناشی می شود تا این که "واقعیت های مربوط به تصمیم گیری در مورد مسائل" منشا آن باشد. در ادامه به روش هایی اشاره می شود که میتواند برای  حل این موارد کاربرد داشته باشد.

کاستن احتمال ایجاد تعارض

بهترین راهکار برای پیش گیری از تعارض، درگیر ساختن افراد قبل از آغاز جلسه و مدیریت قوی آن تا پایان است. اگر جلسات شما فشرده و با ساختار پیچیده باشد، احتمال این که افراد به حضور در این جلسه کاری بیشتر ترغیب شوند، کم خواهد بود.

برنامه کاری مربوط به جلسه را پیش از برگزاری برای افراد ارسال کنید. زمانی که جلسه شروع می شود نیز از توافق داشتن یا نداشتن اعضا درباره برنامه جلسه سوال کنید. سپس این برنامه را به صورت رسمی ادامه دهید اما سخت گیری بیش از حد نداشته باشید. برنامه کاری مناسب باعث می شود که اگر تعارضی نیز رخ دهد؛ پی بردن به این نکته که افراد از بحث اصلی برنامه خارج شده اند راحتتر باشد. اگر افراد بر روی اهداف جلسه توافق کنند، احتمال بروز اختلالاتی که منجر به تعارض می شود، نیز کاهش پیدا خواهد کرد.

همچنین شما باید از قبل نسبت به جلساتی که می دانید پتانسل بروز تعارض در آن زیاد است، مراقب باشید. در واقع، ممکن است افراد یا گروههایی که «منشا اختلاف» شناخته می شوند و سابقه تعارض و اختلاف دارند، در جلسه حاضر باشند.

همچنین نوع متداولی از تعارضات هستند که به چرخه مراحل شکل گیری تیم مربوط می شود.ممکن است در این چرخه اعضای تیم جدیدکه هنوز ساختاری برای نحوه کار موثر ندارند، در رابطه با نحوه توسعه و شکل گیری تیم به اختلاف و کشمکش برسند.

در این شرایط پیش از جلسه قوانینی را شرح دهید. برای مثال توضیح دهید که قوانین جلسه به صورت زیر است:

  • به افراد تنها در صورتی اجازه صحبت داده می شود که دست های خود را بالا ببرند- افراد بایستی یک به یک و نه به صورت همزمان صحبت کنند.
  • دبیر جلسه آنچه که در جلسه مطرح شده را برای اطمینان از اطلاع افراد، به صورت خلاصه توضیح می دهد.
  • از همه افراد برای مشارکت و بحث در جلسه دعوت می شود، تا فردی بیش از اندازه وقت جلسه را به خود اختصاص ندهد.

بهره بردن از تعارض

آیا شما تجربه جلسه ای را داشته اید که «اختلاف نظر میان افراد حرفه ای و صاحب نظران» به صورت موفقیت آمیز حل شده باشد؟ پس، شما نیز می توانید از فواید اختلافات برای رسیدن به نتیجه رضایت بخش استفاده کنید. نباید به هر قیمتی از تضاد و تعارض جلوگیری و اجتناب شود. در واقع، در برخی شرایط تضاد می تواند آسانترین و بهترین روش برای خلاقیت باشد. شما نباید همه افراد را وادار کنید که بدون هیچ بحث و گفت و گویی درباره مسائل به صورت خودکار "جواب مثبت" دهند.

توجه به تعارض های اولیه بالقوه

یکی از نکات اصلی برای مورد توجه قرار دادن نشانه های اولیه تعارض «زبان بدن» است. اگر تعارض بیش تر به دلیل تفاوت های ناشی از حرفه ها باشد تا تفاوت های شخصیتی، بهتر است که به افراد اجازه طرح نقطه نظرهایشان را بدهید. مطمئن شوید که افراد تا جایی که امکان دارد فرصت کافی برای بیان اختلاف نظر خود دارند. این باعث می شود که مسائل حل شده و در مسیر درست تری ادامه پیدا کند.

اما چگونه می توانید عصبانیت فردی را تشخیص دهید؟ به نشانه های زیر توجه کنید.

  • بیان صورت که تعجب و یا مخالفت را نشان دهد مثل تکان دادن سر یا خیره شدن. یا اینکه فرد به دلیل عصبانیت بی قرار باشد و حرکت کند.
  • نگاه کردن به افراد دیگر برای دیدن زبان بدن یا ژست صورت دیگر افرادی که اختلاف نظر دارند.
  • پچ پچ کردن یا یادداشت نوشتن افراد. در واقع فرد مخالف با استفاده از جایگاه خود سعی به ترغیب دیگران برای مقابله دارد. این روش در هر دو تعارض کاربرد دارد.
  • خیره شدن به فرد صحبت کننده، که مقابله کردن احتمالی را نشان دهد.

پس از شناسایی انواع تعارضات و ریشه های آن برای آگاهی از نکات کاربردی بیشتر به مدیریت تعارض در جلسات کاری (2)  مراجعه کنید.

منبع : Mind Tools

آیا استفاده از این مطلب برای شما مفید بود؟

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ارائه بازخورد موثر: چگونه می توان عملکرد تیم را در سطح بالایی حفظ کرد؟

 

آیا با شنیدن واژه «ارزیابی عملکرد» به شما استرس دست می دهد؟ این تنها مساله شما نیست. طبیعی است که همه ما در طول زندگی نسبت به عملکرد خودمان بازخورد گرفته ایم و به افراد دیگر نیز بازخورد داده ایم و نسبت به کار کسی نظرات خودمان را بیان کرده ایم. در عمده موارد مدیران نیز با دعوت کارکنان به اتاق خودشان قصد دارند بازخورد سازنده ای نسبت به  عملکرد داشته باشند. اما احتمالا ارائه بازخورد بدون استرس و ناراحتی افراد نخواهد بود. این موضوع از حس اشتباه و یا سو تفاهمی نشات می گیرد که معمولا هنگام بحث ارزیابی عملکرد و یا پیشنهاداتی برای بهبود آن و صحبت در مورد اهداف آینده پیش می آید. این در حالی است که ارائه بازخورد می تواند یکی از مهم ترین قسمت های ارتباط با اعضای تیم محسوب شود.

اگر بازخورد در مسیری درست و به قصد مطلوب ارائه شود، باعث بهبود عملکرد خواهد شد. شاید  این حق افراد باشد که بدانند کدام یک از کارهایشان خوب بوده و در کدام یک از آنها ضعف داشته اند. همچنین برای این که افراد از نظرات و پیشنهادات به طور مناسب بهره مند شوند، بازخورد بایستی با دقت و تناوب اجرا شود. ارائه بازخورد یکی از مهارت های اساسی و موثری است که مثل همه مهارت ها برای بهبود، نیازمند تمرین و ممارست خواهد بود. در ادامه به نکاتی در مورد ارائه بازخورد اشاره می شود تا بتوانید در کارهای روزمره خود به طور شایسته آن را به کارگیرید. در این مقاله عمدتا منظور ما بازخوردی است که میان مدیر یا سرپرست و کارکنان صورت می گیرد.

با در نظر گرفتن موارد زیر می توانید بازخورد موثری را ارائه دهید:

تجربه مثبتی ایجاد کنید.

قبل از اینکه بخواهید به کسی بازخورد بدهید، از دلیل آن مطمئن شوید. هدف از بازخورد بهبود وضعیت و عملکرد افراد است. در نتیجه نباید با لحن تند و انتقادی این موقعیت را خراب کنید. البته این نکته به این معنی  نیست که همیشه لحن مثبت بگیرید. وقتی فردی به تذکرهای شما توجه زیادی نکرده بود، می توانید با لحن جدی و کمی تند آن را مطرح کنید. البته سعی کنید که بیش از حد از این رویه استفاده نکنید. زیرا ارائه بازخورد با رویکرد مثبت و تاکید بر بهبود عملکرد، افراد بیشتری را جذب می کند.

به موقع بازخورد دهید.

هرچه به موضوع نزدیک تر باشید و درک بهتری از آن داشته باشید، بازخورد شما نیر بهتر می شود. هدف از بازخورد غافل گیر کردن کسی نیست، بلکه بازخورد سریع به کارهای افراد ، انتظار بیشتری نیز در آنها ایجاد می کند. بازخورد به کاری که یک ساعت زمان برده و به طور مناسب انجام نشده باشد، به مراتب راحت تر از این است که بخواهید در دوره های ارزیابی عملکرد سالیانه فرد را مورد بررسی قرار دهید.

نکته: یادتان باشد که شروع بازخورد با واکنش های احساسی همراه خواهد بود. به همین دلیل قبل از بازخورد دادن صبور باشید و تا زمان آرام شدن صبر کنید. این کار باعث می شود که ریسک این که بیان شما به عذر خواهی منجر شود، کاسته شود.

بازخوردهایتان منظم باشد.

بازخورد فرآیندی است که به توجه مستمر نیاز دارد. وقتی نیاز باشد صحبتی با فردی انجام دهید، بی درنگ آن را مطرح کنید. زیرا با این کار افراد پی خواهند برد که چه عملکردی داشته اند و کمتر از بازخورد غافلگیر می شوند. معمولا مسائل و مشکلات قابل کنترل نبوده و زمان رخ دان آنها مشخص نیست.  به همین دلیل بازخورد رسمی یا غیر رسمی می تواند به صورت هفتگی یا روزانه و در واقع وابسته به شرایط باشد. بازخورد های مکرر و به صورت غیر رسمی باعث می شوند که افراد در طول بازخورد رسمی نیز کمتر متعجب و غافل گیر شوند  و برای آنها دور از انتظار نباشد.

نظرات خود را از قبل آماده کنید.

توجه داشته باشید که بازخورد باید مشخص و شفاف باشد. این مساله کمک می کند از موضوع و مساله اصلی دور نشوید. می توانید از قبل آنچه را که می خواهید بازخورد دهید را به صورت خلاصه برای خودتان بنویسید.

پبشنهادات خود را به صورت دقیق بیان کنید.

دقیقا برای فرد مشخص کنید که کدام یک از زمینه ها و جنبه ها باید بهبود یابد. زیرا این نکته باعث می شود که فرد کمتر دچار ابهام گردد. در واقع وقتی به فردی با جمله «کار شما غیر حرفه ای بود» تذکر می دهید، دقیقا به چه نکته ای اشاره داشته اید؟ آیا منظور شما صحبت با صدای بلند، برخورد غیر رسمی و یا نوع پوشش او بوده است؟

قبل از ارائه بازخورد، نسبت به آنچه که درک کرده اید و فهمیده اید اطمینان حاصل کنید. زیرا اگر بر اساس نظرات دیگران بازخورد دهید، دچار شک و تردید خواهید شد.

نکته: سعی کنید که در ارائه نظر اغراق نکنید. از به کار بردن کلماتی مثل «هرگز، همه و همیشه» اجتناب کنید. زیرا افراد با این کلمات موضع تدافعی می گیرند. همچنین از نقطه نظر دادن شخصی دوری کنید و به طور صریح منظور خودتان را منتقل کنید.

انتقاد خود را خصوصی مطرح کنید.

سعی کنید صحبت ها و یا انتقادهای خود را دور از محیط جمع مطرح کنید. در محیطی آرام و به دور از نظرات دیگران صحبت های خود را به فرد بگویید.

از ضمیر من استفاده کنید.

بازخورد را از نقطه نظر خود بدهید. با این کار از برچسب زدن به وی جلوگیری می کنید. اگر از نقطه نظرهای دیگران بیش از حد استفاده کنید باعث می شود که فرد احساس کند مورد حمله قرار گرفته است. همچنین به رفتارهایی تاکید کنید که باعث تغییر واقعی در فرد می شود.

در مورد جنبه های مثبت عملکرد وی نیز صحبت کنید.

همیشه یک بازخورد خوب با ارائه نکات مثبت شروع می شود. این مسئله کمک می کند که افراد در شرایط راحت تری قرار گرفته و برای موفقیت و پیشبرد خود گام های بیشتری بردارند. در انتهای هر بازخورد انتقادانه و با نیت بهبود، بازخورد مثبت نیز ارائه دهید. این باعث می شود که حس ارزشمند بودن به افراد دست دهد.

پیشنهادهای مربوط به عملکردهای آنها را مطرح کنید.

از این که افراد برای بهتر انجام دادن فعالیت ها و بهبود آن به چه شرایطی نیاز دارند، مطمئن شوید. در واقع هدف اصلی پیشرفت و بهبود عملکرد است. می توانید با هدف گذاری و طرح برنامه ای، پیشرفت عملکرد افراد را مورد بررسی و نظارت قرار دهید. همچنین می توانید از مدل برنامه توسعه فردی (IDP)  برای ترغیب کردن افراد استفاده کنید.

نکته: ممکن است شما با نقطه نظری که فرد به سوال شما پاسخ می دهد، موافق نباشید. می توانید از پرسش هایی مثل واکنش شما نسبت به این قضیه چیست و یا آیا این گفته واقعا با آنچه اتفاق افتاده همسویی دارد استفاده کنید. به پاسخ های فرد به طور موثر و فعال گوش کنید و از او بخواهید که پیشنهادات خود را نیز برای بهبود شرایط مطرح کند. برای این که از پند و موعظه کردن افراد دوری کنید از کلماتی مثل «باید، حتما و ضروری بود»، استفاده نکنید.

منبع: Mind Tools

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


سبک حل تعارض شما چیست؟ معرفی تست سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)

مدیریت منابع انسانی امروزه بدون در نظر گرفتن ارتباطات بین فردی، بین گروهی و بین سازمانی میسر نیست. توجه به این روابط و زیر نظر داشتن آفت های آن در هر سازمانی، با کاستن از تنش های غیرضروری، دستیابی به اهداف را تسهیل و تسریع می نماید. محصولات طبیعی روابط، تعارض ها هستند. تعارض زمانی رخ می دهد که خواسته ها و اهداف دو یا چند فرد/گروه در تناقض با یکدیگر قرار گیرد و امکان دستیابی کامل به آنها فراهم نباشد. در واقع هر دو طرف خواسته هایی دارند که برآورده شدن آنها در یک مسیر مشترک قرار نمی گیرد. چنین موقعیتی موقعیت تعارضی نامیده می شود و مدیریت آن در سازمان اهمیت بالایی دارد. 

آنچه در گام اول اهمیت دارد، آگاهی از سبک واکنش افراد مختلف به موقعیت تعارض است. نکته ی کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند. آگاهی از نوع واکنش خود به تعارض، می تواند به اتخاذ روش های موثر و متناسب با موقعیت کمک کند. همچنین مدیران می توانند با شناسایی سبک های حل تعارض کارکنان خود، در مدیریت تعارض موفق تر عمل کنند.

ابزار سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)، برای ارزیابی رفتار فرد در موقعیت تعارض طراحی شده است. این تست افراد را از سبک رویارویی خود با چنین موقعیت هایی آگاه می کند. در واقع این ابزار به بررسی تعارض های بین فردی می پردازد که بخش مهمی از تعارض های بین گروهی و سازمانی هستند و رصد کردن آنها برای بهینه نگاه داشتن سطح تعارض در سازمان ضروری است.

 نکته کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند   

در موقعیت تعارض می توان رفتار فرد را روی دو محور اصلی مشخص کرد:

  1. جراتمندی: میزانی که فرد برای رسیدن به اهداف خودش تلاش می کند.
  2. همکاری: میزانی که فرد برای تحقق اهداف طرف مقابل تلاش می کند.

این دو محور رفتاری می تواند در مشخص کردن 5 شیوه ی حل تعارض به ما کمک کند. این 5 سبک حل تعارض به شکل زیر نشان داده می شود:

رقابت (Competing)

رقابت حالتی قدرت گرا همراه با قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال رقابت است، به دنبال تحقق اهداف خود است که به قیمت هزینه دادن دیگران و استفاده از هر ابزار قدرت مناسب رساندن او به موقعیت دلخواهش تمام می شود.  این ها برخی تجلی های رقابت هستند: پافشاری برای احقاق حق خود، دفاع از جبهه ای که فرد فکر می کند درست است و یا در ساده ترین حالت تنها تلاش برای برنده شدن.

همکاری (collaborating)

همکاری هم قاطعانه و هم همیارانه است. زمانی که فرد در حال همکاری است، تلاش می کند تا در کنار فرد دیگر راه حلی را پیدا کند که به صورت کامل اهداف هر دو را محقق می کند. این شامل جستجو در یک مسئله است تا اهداف زیرین هر دو فرد شناسایی شوند تا بتوان گزینه ای را پیدا کرد که هر دو سری از هدف ها و مشکلات را محقق و حل کرد. همکاری بین دو نفر ممکن است در این حالات ظاهر شوند: به شکل بررسی یک مخالفت در جهت یادگیری از بینش های یکدیگر، توافق بر سر شرایطی که ممکن است در غیر این صورت آن ها را به رقابت بر سر منابع وادارد، و یا مواجهه با یک مشکل بین فردی و تلاش برای پیدا کردن راه حلی خلاقانه.

مصالحه (compromising)

مصالحه در هر دو بعد همیاری و قاطعیت متوسط است. هنگامی که فرد همسازی می کند، به دنبال یافتن راه حلی مقتضی و مورد قبول طرفین است که تا حدی هر دو طرف را راضی می کند. مصالحه در حد وسط رقابت و تطبیق است، که در آن تسلیم شدن کمتر از رقابت و بیشتر از سازش است. به همین شکل، این حالت با یک مسئله بی پرده تر از حالت اجتناب رو در رو می شود اما آن را به اندازه ی همکاری عمیق بررسی نمی کند. مصالحه ممکن است در این اشکال خود را نشان دهد: تقسیم ما به تفاوت، رد و بدل کردن امتیازات، و یا پیدا کردن سریع یک رویکرد مشترک.

     اجتناب (avoiding)

اجتناب عدم قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال اجتناب است، بلافاصله به دنبال تحقق اهداف خود یا فرد دیگر نیست. او تعارض را نادیده می گیرد. اجتناب ممکن است این گونه باشد: کنار کشیدن سیاسانه از یک مسئله، به تعویق انداختن یک مسئله تا زمانی بهتر، و یا در ساده ترین حالت کوتاه آمدن از موقعیتی که تهدید کننده است.

   سازش (accommodating)

سازش حالتی همراه با همیاری و عدم قاطعیت است، درست متضاد رقابت. هنگامی که فرد در حال سازش است، اهداف خود را نادیده می گیرد تا اهداف دیگری را محقق کند. در چنین حالتی عنصر از خود گذشتگی دیده می شود. سازش ممکن است این صورت ها را داشته باشد: شکلی از سخاوت و کمک به دیگران، اطاعت از دستور دیگری زمانی که ترجیح فرد بر عدم اطاعت است، و یا تسلیم شدن به دیدگاه دیگران.

همراهان تلنت یاب به صورت فردی و نیز واحدهای منابع انسانی به صورت سازمانی می توانند در بخش ابزار ارزیابی تلنت یاب به تست آنلاین TKI دسترسی پیدا کنند.

توجه: ابزار های ارزیابی و تست های روانشناسی موجود و نیز خروجی و تفسیر تفضیلی هر کدام از آن ها، توسط هسته پژوهشی روانشناسی صنعتی و سازمانی دانشگاه علامه طباطبائی تدوین گردیده است.

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ویدئو: به شیوه برترین رهبران ارکستر رهبری کنید!

هدیه آخر هفته ای تلنت یابی ها:

رهبر ارکستر با واپسین چالش رهبری مواجه است: ایجاد هماهنگی کامل بدون به زبان آوردن حتی یک کلمه. در این بحث جذاب، ایتای تالگام سبک های منحصر به فرد شش رهبر ارکستر بزرگ قرن بیستم را به عنوان درسی مهم برای همه رهبران تشریح میکند.

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


همه آنچه که درباره ارائه بازخورد باید بدانید

درباره نویسنده: خانم سارا گرین کارمیکل (Sarah Green Carmichael ) سمت ویرایش کننده ارشد را در مقالات  مروری هاروارد ( HBR)  بر عهده دارد. او چند سال پیش نیز به عنوان یکی از ستون نویس های روزنامه ورزشی مترو (Metro)  فعالیت داشته که بیشتر به حوادث ورزش بیس بال در آمریکا می پرداخت. بیشترین فعالیت حرفه ای خانم کارمیکل در بخش ویرایش انتشارات دانشکده کسب و کار هاروارد (Harvard Business Publishing) بوده است که از سال 2007 در این بخش مشغول به کار بوده و مسیر حرفه ای خود را طی کرده است. در ادامه به مقاله ای از او با موضوع بازخورد می پردازیم.

همه آنچه که درباره ارائه بازخورد منفی باید بدانید

در مورد ارائه بازخورد صحیح، همیشه توصیه های متفاوت و نظر های مختلفی وجود دارد. اگر شما واقعا می خواهید کار کسی را نقد کنید، فکر می کنید باید چه کاری انجام دهید؟  برای پاسخ به این سوال من با رجوع به آرشیو، تحقیقات و توصیه هایی که بر اساس تجربه گفته شده بود، به جست و جو پرداخته ام تا در مورد این که چگونه کار دیگران را نقد کنیم و از چه کارهایی اجتناب کنیم، به نتیجه برسم.

هیچ گاه مانند ساندویچ بازخورد خود را ارائه ندهید. انتقادهای خود را با تحسین به پایان نرسانید، زیرا پیام شما را غیر صادقانه نشان داده و با آن را با ریسک هایی همراه می کند. در عوض، نظرات منفی را از جمله های تحسین بر انگیز جدا کرده و با همدیگر ترکیب نکنید.

برای مرور گزارش ها زمان بندی داشته باشید تا بتوانید به گزارش های مستقیم بازخورد بدهید- بازخوردهای مثبت و منفی یکی از بخش های روتین هفتگی شما را تشکیل می دهد.

بازخوردهای منفی خود را به بحث های مربوط به پرداخت و ارتقا ارتباط ندهید . با توجه به این که پایان سال میلادی نزدیک می شویم و زمان ارزیابی افراد است (بحث ارزیابی در ایران نیز در بازه های زمانی 6 ماهه و یک ساله و معمولا در پایان سال انجام می شود)، این موضوع باعث می شود که حتی افراد آرام نیز تحت تاثیر قرار بگیرند و مدیریت آنها دشوار شود. در عوض، این بحث ها را از همدیگر تفکیک کنید.

 این جمله معروف  «افراد را در جلوی جمع تحسین کنید و به صورت خصوصی نقد کنید» یکی از اصول قدیمی مدیریت محسوب می شود. اما برخی مواقع مجبور هستید که در حضور جمع نیز انتقاد کنید. اگر مسئولیت پذیری افراد را گوش زد کنید به این معنی است که مسائل مربوط به عملکرد او را با گروه بحث می کنید، حتی اگر حس راحتی به فرد دست ندهد (فرد احساس راحتی با این موضوع نداشته باشد).

اجازه بگیرید. این نکته ممکن است برایتان عجیب به نظر برسد، به ویژه اگر مدیر باشید- اما شما با این کار به افراد تلنگر می زنید که می خواهید به آنها بازخورد بدهید (آنها را برای شنیدن بازخورد آماده می سازید). برای این کار می توانید صحبت خود را با جمله می توانم به شما بازخورد بدهم، شروع کنید. از نتیجه گیری بر اساس وقایع اجتناب کنید. برای مثال اگر کارکنان شما زودتر محل کار را ترک می کنند و دیر تر در محل کار حضور پیدا می کند، ممکن است مشکلی در خانواده یا بیماری اتفاق افتاده باشد. صرفا رفتاری که مشاهده کرده اید را ذکر کنید و به آنها اجازه دهید خودشان موضوع را توضیح دهند. سعی کنید انتقاد خود را بر اساس نتایج مثبتی که انتظار دارید، چارچوب بندی کنید، تا این که اشتباهات فرد را به او تذکر دهید. می توانید این چارچوب را با نشان دادن میزان تاثیر گذاری او که می تواند با کارکردن متمایز به دست آورد، ایجاد کنید. از او بپرسید: اهداف تان چیست؟

در مورد رفتار جدیدی که انتظار دیدن آن را دارید، توجه خاصی نشان دهید. اگر شما خبر ناگواری را به فردی اطلاع می دهید، برای زمان عصر او مرخصی در نظر بگیرید. مطالعات نشان می دهد که عملکرد بالا بر اساس مشکلات بزرگ و عمده شکننده هستند. همدلی و همراهی خود را با جمله هایی که حوادث پیش آمده را تلطیف یا آن را اشتباه جلوه می دهد، نشان ندهید، بلکه با گفتن صریح اخبار به او اجازه استراحت بدهید.

اگر فردی که بازخورد می دهید، حالت تدافعی یا واکنش تندی از خود نشان داد، سعی کنید تلاش در جهت رسیدن به نتایج مطلوب را حفظ کرده و به روابط کاری مورد انتظار خود ادامه دهید. شما نمی توانید برای هر مکانسیم بازدارنده که از طرف اشخاص اعمال می شود، آمادگی نشان دهید، اما می توانید واکنش های خود را کنترل کنید.

در نظر بگیرید که هر کسی به بازخورد درست تمایل نشان می دهد- حتی کارکنان باتجربه و شناخته شده نیز به آن احتیاج دارند. شرکت مشاوره زنگر  فولکمن (Zenger Folkman) به این نتیجه رسید که با این که مدیران از بازخورد منفی خوششان نمی آید، اما همه کارکنان برای شنیدن آن تمایل نشان می دهند- و این موضوع برخی اوقات مفید تر از تحسین واقع می شود.

Untitled

در اینجا هشدار مهمی وجود دارد، و این نمودار ایده آل ترین نرخ انتقاد را نشان می دهد. با وجود این که ممکن است تمایلی برای اعتراف به این موضوع نداشته باشیم، اما معمولا به تحسین های دیگران نیاز داریم. تحقیقات انجام شده در ارتباط با تیم های موثر و زوج های راضی نشان می دهد که نرخ ایده آل پنج تحسین به ازای هر یک انتقاد است. در نتیجه اعضای تیم  خود را بیشتر تشویق کنید اما صرفا این کار را زمانی که آنها را مورد انتقاد قرار می دهید، انجام ندهید.(دراین زمینه مراجعه کنید به آزمون سنجش میزان تمایل به بازخورد)

هنگام تمجید، تلاش افراد را تحسین کنید – نه توانایی آنها را. پژوهش مشهور کارول دوکس نشان می دهد که این کار، بهترین روش برای حفظ انگیزه افراد بوده و باعث می شود که آنها کمتر به انتقاد به صورت تهدید یا مساله شخصی نگاه کنند. در کل اگر در تمام دوران زندگی فقط این جمله را شنیده اید: «خیلی باهوش هستید»، ممکن است یک هشدار تعجب شما را به همراه داشته باشد و پاسخ شما این باشد: آیا من الان کند ذهن شده ام؟ درواقع، به تمجید کردن رفتارهای دیگرا توجه کنید. جمله هایی مثل« دوستان، شما دقت بالایی را صرف شرح و تفصیل این موضوع کرده اید یا من به خاطر تلاش و کاری که به موقع و با بودجه کم برای تمام شدن مسئولیت ها انجام داده اید، تحت تاثیر قرار گرفته ام»- به این معنی است که اگر شما بازخورد خود را از طریق کانال درستی به افراد ارائه دهید، آنها نیز به احتمال زیاد منظور شما را به روشی مشابه و درست دریافت کرده و کمتر به عنوان حمله شخصی در نظر می گیرند.

 منبع: Harvard Business Review

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


مدیریت تعارض در جلسات کاری (2)

 

اگر شما ضمن رعایت نکاتی که قبلا در مقاله حل تعارضات در جلسات کاری 1 گفته شد، بازهم با تعارض غیر منتظره ای رو به رو شدید، چه کاری انجام می دهید؟ در ادامه به برخی دیگر از راهکارها و روش هایی اشاره می شودکه می توانید از آنها برای حل تعارض استفاده کنید.

غیر شخصی کردن مسائل

این موضوع معمولا در مواردی که اختلاف نظری بین افراد وجود دارد، مطرح می شود. اما برای آنکه بدانید کاربرد آن در عمل چگونه است. به مثال زیر توجه کنید :

" فکر می کنم دلیل مخالفت شما با من اینه که من آقای محمدی رو برای تصدی این شغل پیشنهاد دادم ولی انتخاب. شما برای این کار خانم رضایی هستن . من مخالف این انتخابم و فکر نمی کنم بتونید من رو متقاعد کنید!".

اگر شما به عنوان دبیر در این جلسه حضور داشته باشید بایستی به این موضوع پرداخته و برای جلوگیری و حل این تعارض جمله های این گفتار را دوباره به شکل دیگری بیان کنید:

"با توجه به صحبت های شما مشخصه که آقای محمدی نقاط قوت زیادی دارده و برای تصدی این شغل گزینه مناسبیه، اما ممکنه خانم رضایی هم توانایی ها خوبی داشته باشه .  بنظر میرسه بتونیم ضمن درنظر گرفتن اهمیت نسبی ویژگیهای هر کدوم از این دو نفر تفاوت ها شون رو بیشتر تحلیل کنیم و بهترین انتخاب رو انجام بدیم. "

این تغییر آرایش در گفتار باعث میشود که شما بتوانید تمرکز بحث از نظرات و دلایل شخصی را به سمت راهکارهای موثر تصمیم گیری هدایت کرده و از بروز تعارض جلوگیری کنید.

پرسیدن و راهکار خواستن

راهکار دیگر این است که شما توجه تیم را از "تعارض" به سمت "بررسی و علت یابی" سوق دهید. افراد را به جای این که صرفا اختلاف نظر خود را مطرح کنند، به دادن اطلاعات بیشتر و ارائه راه حل ترغیب کنید .

برای رسیدن به این روش، شما بایستی از سوالاتی با جملات دقیق و درست استفاده کنید. سوالاتی که جواب بلی یا خیر دارند، را نپرسید. سعی کنید تفکر افراد را نسبت به موضوع روشن سازید. از آنها مثال های خاص بخواهید و اینکه پیشنهاد دهند چگونه می توان شرایطی ایجاد کرد که مخالفت ها به قبول شدن شرایط از سوی آنها تبدیل شود. در برخی حالات ممکن است با تغییرات جزیی این اتفاق رخ دهد.

رفع یا کاهش تهدید ادراک شده

یکی از مشکلات اصلی خشونت و یا تعارض این است که به افراد حس تهدید شدن می دهد. امکان دارد که آنها حس کنند که با توجه به بحثی که انجام داده اند، شهرت، قضاوت، شانس موفقیت در پروژه هایی که با سخت کوشی و باور آنها به مرحله انجام رسیده، با تهدید مواجه شده است. دو نکته اصلی در این موضوع وجوددارد: ادراک از تهدید و خود تهدید.

شما باید مساله حس تهدید افراد را بررسی کرده و کاملا از ماهیت آن آگاه شوید. زیرا احتمال دارد که ادراک نسبت به آن اشتباه بوده و بر اساس اطلاعات ناقص و غلط شکل گرفته باشد. یا در صورتی که این ادراک درست باشد و به افراد حق می دهید که این درک را داشته باشند، باید به وضعیت توجه ویژه ای داشته باشید. روش دیگر این است که شما از روشن شدن موارد ناشناخته اطمینان حاصل کنید، زیرا همین موارد ناشناخته تهدید ایجاد می کند. برای نمونه در مورد مثال ابتدایی با محوریت وجود اختلاف نظر در رابطه با انتخاب میان آقای محمدی و خانم رضایی ممکن است شما از مخالفان بپرسید که کاندیدایی که از نظر آنها ارجحیت دارد، چه آورده ای را می تواند برای تیم داشته باشد و یا زمینه هایی که برای گسترش کار تیمی وجود دارد، چیست.

نکات کلیدی

بهترین راهکار برای اجتناب از تعارض، آمادگی مناسب و در نظر گرفتن همه جوانب برای آن است. اطمینان حاصل کردن از تطابق داشتن انتظارات مورد نظر و آنچه گروه توانایی انجام آن را دارد، از اهمیت خاصی برخوردار است. از خود و تیم تان به اندازه کافی شناخت داشته باشید تا نسبت به تنش هایی که ممکن است میان افراد وجود داشته باشد آگاه بوده و راهکارهای مناسبی را برای حل آن به کار گیرید.

در صورتی که خشونت و تعارضی میان افراد اتفاق بیافتد، به برنامه کاری جلسه بازگردید و از آنها بخواهید که سریعا به اختلاف پایان دهند. سوالاتی را طرح کنید که افراد مسائل و مشکلات را به صورت واضح شرح دهند. با انجام این کار شما می توانید افراد را به تفکر منطقی بازگردانید و با توجه به انرژی گروه، حل کردن مشکلات و یادگیری را ترویج دهید.

منبع : Mind Tools

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.