چگونه ساختن یک شبکه ارتباطی قابل اعتماد به توسعه مسیر حرفه ای شما کمک می کند؟

 

خانم دوری کلارک (Dorie Clark) یکی از مشاوران شناخته شده در حوزه بازاریابی استراتژی و از سخنران های حرفه ای در شرکت هایی مانند مایکرو سافت محسوب می شود که مقالات او اغلب در مجله دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، تایم (TIME)، آنترپرونر (Entrepreneur) و وبلاگ نشست جهانی اقتصاد منتشر می شود. خانم دوری استاد دانشکده کسب و کار دوک (Duke) بوده و یکی از متخصصان حوزه برند شناخته می شود که کتاب های مشهور او با نام بازآفرینی خود و استند اوت (Stand out) فروش های زیادی را کسب کرده اند. در این مقاله به یکی از موضوع های جالب او که در وب سایت مجله هاروارد منتشر شده می پردازیم که از زبان خود به موضوع نقش ارتباطات در یافتن شغل و مسیر حرفه ای اشاره کرده است.

رسیدن به یکی از شغل های رده بالا در هر رشته ای چالش برانگیز است، اما این کار با حمایت شبکه ای از افراد هم رده و در یک سطح می تواند راحت تر شود. (آزمون ایجاد شبکه سازی برای آگاهی از این مهارت پیشنهاد می شود) گروهی از همکاران ، که عمدتا مورد اعتماد نامیده می شوند، می توانند به شما بازخورد صادقانه ای ارائه دهند، به پالایش ایده ها و نیز به اشتراک گذاری دیدگاه های شما کمک کنند. این افراد می توانند برای رسیدن به موفقیت ترغیب تان کنند و وقتی که با مشکلات روبرو می شوید، حمایت کافی از شما داشته باشند. بسیاری از ما می توانیم ارتباط های حرفه ای و مفیدی را ایجاد کنیم. فقط کافی است که در جهت ایجاد آن قدم برداریم.

در کتاب استند اوت، من به کر آندرسون (Kare Anderson)  یکی از ژورنالیست هایی که جایزه Emmy را کسب کرده است، اشاره کرده ام که هدایت دو گروه از افراد خلاق و مبتکر را بیش از بیست سال است که ادامه داده است. این روزها با تلاش های کمتری می توان به نتایج بزرگتری دست یافت. آندرسون می گوید که تاثیر این گروه بر زندگی شخصی و حرفه ایش بسیار چشمگیر و اساسی بوده است. «وقتی یادداشت هایی را که قبلا نوشته مرور می کنم، به این نکته می رسم که این روش چه قدر ما را تغییر داده است». آندرسون  با ایجاد ساختار، نیروی مثبتی در زندگی اعضای تیم خود ایجاد کرده که بیش از دو دهه است به این فعالیت ادامه می دهند. در این مقاله به مورد کاوی آندرسون اشاره می گردد.

آرایش ایده آل گروه خود را شناسایی کنید. ابتدا لیستی از افرادی را تهیه کنید که به حضور آنها تمایل زیادی دارید. بسته به ترجیح شما، این گروه می تواند ترکیبی از افراد با حرفه های مختلف (تا به شما دید بیشتری از رشته های مختلف بدهد) یا افرادی از صنعت مشابه (تا دانش و تجربه خود را با آنها مبادله کنید) باشد. در مورد دوم، رقبا را به گروه خود دعوت نکنید تا افراد در بیان نظرات خود، راحت باشند. آندرسون می گوید، تنوع در این چارچوب می تواند ارزش بیشتری ایجاد کند و شما می توانید بیشتر رشد کنید.

اعضای گروه خود را هوشمندانه انتخاب کنید. در دعوت کردن عضو جدید به گروه، به خصوص افرادی که کاملا با آن ها آشنا نیستید، عجله نکنید. همچنین اخراج فردی که عضو گروه شده است، نیز می تواند باعث رنجش زیادی برای او شود.

دعوت کردن از افراد جدید، ارزشمند است اما قبل از این که به طور رسمی آنها را دعوت کنید با آنها مختصری آشنا شوید و در موقعیت متفاوتی برای قهوه یا صرف ناهار دعوتشان کنید. در نهایت، با گرد هم آوردن اعضای مختلف فضای صحبت و گفت و گو را ایجاد کنید. بسته به این که گروه چگونه تشکیل می شود، مدیر گروه می تواند در عضویت افراد جدید تصمیم گیرنده نهایی باشد یا این که مشابه مورد آندرسون وقتی فردی تمایل به عضویت دارد، عضویت فرد جدید بین اعضا به رای گیری گذاشته می شود.

قوانین ایجاد کنید. خیلی اهمیت دارد که اعضای گروه به طور دقیق کارهایی را که باید انجام بدهند، بدانند. اشاره به هدف گروه  و ارزش های آن نامزدهای بالقوه را نسبت به تصمیم گیری مطلع و قادر می کند تا نسبت به آنچه تمایل دارند، مشارکت کنند. قبل از هر چیز، شما از گروه می خواهید نسبت به تصمیم های بلند مدت متعهد باشند. گروه آندرسون از سه اصل پیروی می کند: حریم خصوصی، عدم پرداخت هزینه برای پیشنهادهای کسب و کاری که به همدیگر می شود (برای جلوگیری از روابط افراد صرفا بر مبنای گردش مالی) و سوم اینکه اگر فردی به گروهی متعهد می شود، باید تا آخر ادامه دهد. گروه  می کوشد که برای هم گروهی های خود نیز فرصت ها و زمینه های شغلی را معرفی کند. ممکن است برخی اوقات از این قوانین هم در صورتی که مسائلی پیش نیاید، تبعیت نشود. و افراد در صورتی که موضوعی شخصی نباشد، در صحبت آزاد باشند یا مانند مدل اجرایی کسب و کار به ازای پیشنهاد پول دریافت کنند. مهم ترین اصل شفافیت میان اعضای گروه است.

ساختار ایجاد کنید. برای این که وقت گروه گرفته نشود، می توانید به صورت ماهانه (مانند گروه آندرسون) همدیگر را ملاقات کنید. وقتی شما ماهانه همدیگر را ملاقات می کنید، بیشتر آشنا شده و راحت تر صحبت می کنید. آندرسون اشاره می کند که ما با همدیگر ایده های خود را شفاف می گوییم، زیرا همدیگر را خوب می شناسیم و بازخورد صریح به همدیگر می دهیم. هر دیداری نیز ساختار خاصی دارد. گروه بر اساس نرم افزار اسکایپ به صورت ماهانه با همدیگر صحبت می کنند و در مورد کمک و مسائل با یکدیگر تبادل نظر می کنند. اعضا در مورد مسائلی مانند فرصت شغلی و یا اتفاقات خاص نیز انعطاف نشان می دهند و در تمام مدت با شنیدن صحبت ها، ارائه مشورت ها و به اشتراک گذاری منابع از هم حمایت می کنند.

منبع: Harvard Business Review

 

 

آیا استفاده از این مطلب برای شما مفید بود؟

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


سبک حل تعارض شما چیست؟ معرفی تست سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)

مدیریت منابع انسانی امروزه بدون در نظر گرفتن ارتباطات بین فردی، بین گروهی و بین سازمانی میسر نیست. توجه به این روابط و زیر نظر داشتن آفت های آن در هر سازمانی، با کاستن از تنش های غیرضروری، دستیابی به اهداف را تسهیل و تسریع می نماید. محصولات طبیعی روابط، تعارض ها هستند. تعارض زمانی رخ می دهد که خواسته ها و اهداف دو یا چند فرد/گروه در تناقض با یکدیگر قرار گیرد و امکان دستیابی کامل به آنها فراهم نباشد. در واقع هر دو طرف خواسته هایی دارند که برآورده شدن آنها در یک مسیر مشترک قرار نمی گیرد. چنین موقعیتی موقعیت تعارضی نامیده می شود و مدیریت آن در سازمان اهمیت بالایی دارد. 

آنچه در گام اول اهمیت دارد، آگاهی از سبک واکنش افراد مختلف به موقعیت تعارض است. نکته ی کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند. آگاهی از نوع واکنش خود به تعارض، می تواند به اتخاذ روش های موثر و متناسب با موقعیت کمک کند. همچنین مدیران می توانند با شناسایی سبک های حل تعارض کارکنان خود، در مدیریت تعارض موفق تر عمل کنند.

ابزار سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)، برای ارزیابی رفتار فرد در موقعیت تعارض طراحی شده است. این تست افراد را از سبک رویارویی خود با چنین موقعیت هایی آگاه می کند. در واقع این ابزار به بررسی تعارض های بین فردی می پردازد که بخش مهمی از تعارض های بین گروهی و سازمانی هستند و رصد کردن آنها برای بهینه نگاه داشتن سطح تعارض در سازمان ضروری است.

 نکته کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند   

در موقعیت تعارض می توان رفتار فرد را روی دو محور اصلی مشخص کرد:

  1. جراتمندی: میزانی که فرد برای رسیدن به اهداف خودش تلاش می کند.
  2. همکاری: میزانی که فرد برای تحقق اهداف طرف مقابل تلاش می کند.

این دو محور رفتاری می تواند در مشخص کردن 5 شیوه ی حل تعارض به ما کمک کند. این 5 سبک حل تعارض به شکل زیر نشان داده می شود:

رقابت (Competing)

رقابت حالتی قدرت گرا همراه با قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال رقابت است، به دنبال تحقق اهداف خود است که به قیمت هزینه دادن دیگران و استفاده از هر ابزار قدرت مناسب رساندن او به موقعیت دلخواهش تمام می شود.  این ها برخی تجلی های رقابت هستند: پافشاری برای احقاق حق خود، دفاع از جبهه ای که فرد فکر می کند درست است و یا در ساده ترین حالت تنها تلاش برای برنده شدن.

همکاری (collaborating)

همکاری هم قاطعانه و هم همیارانه است. زمانی که فرد در حال همکاری است، تلاش می کند تا در کنار فرد دیگر راه حلی را پیدا کند که به صورت کامل اهداف هر دو را محقق می کند. این شامل جستجو در یک مسئله است تا اهداف زیرین هر دو فرد شناسایی شوند تا بتوان گزینه ای را پیدا کرد که هر دو سری از هدف ها و مشکلات را محقق و حل کرد. همکاری بین دو نفر ممکن است در این حالات ظاهر شوند: به شکل بررسی یک مخالفت در جهت یادگیری از بینش های یکدیگر، توافق بر سر شرایطی که ممکن است در غیر این صورت آن ها را به رقابت بر سر منابع وادارد، و یا مواجهه با یک مشکل بین فردی و تلاش برای پیدا کردن راه حلی خلاقانه.

مصالحه (compromising)

مصالحه در هر دو بعد همیاری و قاطعیت متوسط است. هنگامی که فرد همسازی می کند، به دنبال یافتن راه حلی مقتضی و مورد قبول طرفین است که تا حدی هر دو طرف را راضی می کند. مصالحه در حد وسط رقابت و تطبیق است، که در آن تسلیم شدن کمتر از رقابت و بیشتر از سازش است. به همین شکل، این حالت با یک مسئله بی پرده تر از حالت اجتناب رو در رو می شود اما آن را به اندازه ی همکاری عمیق بررسی نمی کند. مصالحه ممکن است در این اشکال خود را نشان دهد: تقسیم ما به تفاوت، رد و بدل کردن امتیازات، و یا پیدا کردن سریع یک رویکرد مشترک.

     اجتناب (avoiding)

اجتناب عدم قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال اجتناب است، بلافاصله به دنبال تحقق اهداف خود یا فرد دیگر نیست. او تعارض را نادیده می گیرد. اجتناب ممکن است این گونه باشد: کنار کشیدن سیاسانه از یک مسئله، به تعویق انداختن یک مسئله تا زمانی بهتر، و یا در ساده ترین حالت کوتاه آمدن از موقعیتی که تهدید کننده است.

   سازش (accommodating)

سازش حالتی همراه با همیاری و عدم قاطعیت است، درست متضاد رقابت. هنگامی که فرد در حال سازش است، اهداف خود را نادیده می گیرد تا اهداف دیگری را محقق کند. در چنین حالتی عنصر از خود گذشتگی دیده می شود. سازش ممکن است این صورت ها را داشته باشد: شکلی از سخاوت و کمک به دیگران، اطاعت از دستور دیگری زمانی که ترجیح فرد بر عدم اطاعت است، و یا تسلیم شدن به دیدگاه دیگران.

همراهان تلنت یاب به صورت فردی و نیز واحدهای منابع انسانی به صورت سازمانی می توانند در بخش ابزار ارزیابی تلنت یاب به تست آنلاین TKI دسترسی پیدا کنند.

توجه: ابزار های ارزیابی و تست های روانشناسی موجود و نیز خروجی و تفسیر تفضیلی هر کدام از آن ها، توسط هسته پژوهشی روانشناسی صنعتی و سازمانی دانشگاه علامه طباطبائی تدوین گردیده است.

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


چگونه بازخورد مورد نیاز خود را دریافت کنیم؟

درباره نویسنده: کارولین اوهارا (Carolyn O’Hara)  یکی از افراد فعال در حوزه رسانه است که علاوه بر مقاله نویسی در مجله مروری هاروارد، در شرکت های رسانه ای دیگر نیز فعالیت دارد.

 شما به بازخورد نیاز دارید (به طور مفصل این مبحث در مقاله همه آنچه که در مورد بازخورد باید بدانید تشریح شده است) تا یاد بگیرید و رشد کنید، و اگر صرفا منتظر گزارش عملکرد سالیانه خود هستید تا از نحوه کارکرد خود مطلع شوید، به اندازه کافی این یادگیری رخ نخواهد داد. اما میزان ورودی این بازخورد چه مقدار باید باشد؟ و اگر مدیر شما نیز در ارائه توصیه و نکته کم لطفی کند، چگونه می توانید او را به نظر بیشتر ترغیب کنید؟ بهتر است از چه کسی به منظور بهبود خودتان کمک بگیرید؟

کارشناسان چه می گویند

به زعم ادوارد باستیا (Edward Bastia)، مربی و مدرس ارشد در دانشکده کسب و کار استنفورد، دریافت بازخورد «تجربه استرس زایی» محسوب می شود. این همان جنبه ای است که افراد نسبت به درخواست آن تردید پیدا می کنند. اما هر کار را که بیشتر انجام دهید، استرس شروع مکالمه کمتر شده و نظرها را بخوانید. باتیستا در ادامه توضیح می دهد اگر شما در مورد بازخورد هر هفته گفت و گو داشته باشید، غافل گیری شما کمتر شده و فرصت بیشتری برای تغییر رفتار خود پیدا خواهید کرد. خانم شیلا هین (Sheila Heen) نویسنده کتاب «ممنون از بازخورد: علم و هنر دریافت مناسب بازخورد» (Thanks for feedback: The Science and Art of Receiving Feedback well))  به این نکته می افزاید که «این فرآیند (بازخورد متداول) به شاد تر شدن و بهره وری بیشتر شما کمک می کند. افرادی که درخواست بازخورد منفی (برای اطلاع بیشتر از این موضوع مقاله مدیریت بازخورد منفی پیشنهاد می شود) می دهند، به این معنی که صرفا به دنبال تحسین دیگران نیستند، رضایت بالایی نیز دارند. آنها نسبت به نقش های جدید خود را سریع تطبیق می دهند، عملکرد بالایی دارند و به دیگران نشان می دهند که نسبت به انجام کارهای خود تعهد دارند. در ادامه به نحوه درخواست بازخورد از دیگران به طوری که به ما در بهتر شدن عملکرد کمک کند، اشاره می شود.

خواسته خودتان را از بازخورد بدانید

درمورد بازخورد هایی که دریافت می کنید، فکر کنید. آیا بیشتر تحسین و تمجید شدن را می پسندید؟ یا ارزیابی عملکرد خودتان نسبت به پروژه یا وظیفه خاصی را دوست دارید؟ یا این که به طور کلی در مورد این که چگونه خود را بهتر کنید و یاد بگیرید، هدایت شوید؟  خانم هین می گوید که دانستن این موضوع کمک می کند تا رویکرد خودتان را شکل دهید. نمی توانید پیش مدیر خودتان بروید و بگویید که تمایل دارم بسیار تحسین و تمجید شوم. من می دانم که برای شرکت بسیار ارزش دارم. تنها موضوعی که نمی دانم این است که باید روی چه چیزی کار کنم. و این درحالی است که توصیه در زمینه هایی که می تواند به توسعه شما منجر شود، بسیار مفید واقع می شود. همچنین درخواست بازخورد مثبت نیز بسیار مفید است. باتیستا می گوید که نسبت به این مساله رو در بایستی نداشته باشید که از مدیر خود بخواهید زمانی که پروژه خود را با موفقیت به پایان رسانده اید، عملکرد شما را مورد بازبینی قرار دهد. زیرا این فرصت ایجاد می شود که با او روابط خود را محکم کنید.

در زمان واقعی و مناسب بازخورد بخواهید

اگر می خواهید نسبت به کار و وظیفه ای که انجام داده اید و یا برای بهبود پروژه بعدی خود، دید و بینشی را به دست بیاورید، تاخیر زیادی نداشته باشید. بهتر است هر چه زودتر این کار را بخواهید. باتیستا پیشنهاد می کند که نباید تلاش کنید که در یک گفت و گو همه بازخورد ها داده شود. سعی کنید با تقسیم بندی و تعامل های بیشتر بازخورد بیشتری بگیرید. همچنین ضرورتی ندارد که از پیش به صورت رسمی برنامه ریزی جلسه ای را داشته باشید. هین می گوید که نباید این موضوع را مانند نشستن در جلسه گفت و گوی رسمی تصور کنید. با دسترسی سریع به مدیر، همکاران و یا مشتریان و با تعامل غیر رسمی از آنها بازخورد و توصیه بخواهید. ممکن است پس از جلسه رسمی مدیر از او درخواست کنید یا گفت و گوی دوستانه ای را با مشتری داشته باشید که اخیرا در پروژه آنها نقشی را انجام داده اید.

سوال های خاص و مرتبط را مطرح کنید

بازخورد گرفتن را با این نوع سوالات شروع نکنید. هین می گوید مطرح کردن جمله هایی مانند «امکان دارد به من بازخورد بدهید؟» مناسب نیست. زیرا معمولا پاسخ می تواند منفی باشد و شما یادگیری نیز نداشته باشید. او در عوض توصیه می کند که این گونه بازخورد بخواهید: چگونه می توانم کار خود را بهبود ببخشم. در نتیجه شما مشخص کرده اید که از او راهنمایی می خواهید و حداقل می توانید روی یک جنبه ای کار کنید. همچنین می توانید در موقعیت خاص سوال خود را بپرسید: چه کاری می توانم انجام دهم تا به بهتر شدن جلسه و یا ارائه من منجر شود. (مقاله های ارائه هیجان انگیز با Prezi برای بهبود این مهارت پیشنهاد می شود). همچنین نباید سوالی بپرسید که پاسخ آن صرفا بله و یا خیر باشد. باتیستا می گوید اگر سوال خود را با کلمه های پرسشی مانند چطور و چگونه بپرسید، پاسخ های بیشتری نیز دریافت خواهید کرد. او پیشنهاد می کند که این نوع سوالات را مطرح کنید: فکر می کنید چطور می توانم عملکرد متفاوتی داشته باشم؟

مثال و نمونه بخواهید:

برای دریافت بازخورد مورد نظرتان، ممکن است به مثال های خاص نیاز داشته باشید. هین اشاره می کند که گاهی اوقات فرد مورد نظر به ما می گوید «فکر می کنم شما باید قاطعیت بیشتری داشته باشید و یا باید فعالیت خود را در تیم بیشتر کنید.» این جمله ابهام دارد و ما معمولا آن را برچسب زدن تصور می کنیم. در نتیجه زیاد مفید واقع نمی شود. شما می توانید از او سوال کنید که منظور خود را بیشتر توضیح دهد به عنوان مثال چگونه می توانم قاطعیت بیشتری نسبت به الان داشته باشم؟ برای داشتن قاطعیت بیشتر چه کارهایی را باید انجام دهم؟

به همکاران رجوع کنید

 مدیر شما تنها فرد شایسته برای دادن بازخورد نیست. هین می گوید افرادی که در جلسه همراه شما هستند و یا پروژه و کارهای شما را می خوانند اطلاعاتی دارند که می تواند برای بهبود شما کمک کند. در نتیجه وقتی می خواهید کسی  به شما بازخورد بدهد، صرفا به دنبال چارت سازمانی نباشید. بلکه می توانید جهت ها و افراد دیگر را نیز در نظر بگیرید. برای شروع حلقه بازخورد از همکاران خود شروع کنید. به آنها نیز بازخورد داده، در مورد مشاهدات خودتان نظر بدهید و کارهای خوب شان را تحسین کنید. باتیستا می گوید اگر بازخورد بیشتری بدهید، بازخورد بیشتری نیز دریافت می کنید.

در تیم های مجازی سوال بیشتری بپرسید

برای تیم های مجازی بسیار دشوار خواهد بود که بازخورد منظمی را بگیرند، زیرا فاصله فیزیکی مانع تبادل اطلاعات می شود. باتیستا پیشنهاد می دهد که پس وظیفه شما است که سوال بپرسید و ورودی بیشتری بخواهید. هین توصیه می کند که به جای اتکا بر ایمیل که معمولا نکات مهم فراموش می شود، تماس بگیرید.

اصولی که باید به خاطر داشته باشید

بایدها

  • بازخورد مورد نظرتان را بدانید، این که می خواهید هدایت، تحسین و یا نسبت به کاری که انجام داده اید ارزیابی شوید.
  • در زمان مناسب بازخورد بخواهید. این کار باعث می شود که حلقه بازخورد مناسبی برای پیشبرد شما ایجاد شود.
  • سوالات خاص را که شامل اطلاعات و مثال های مفید باشد، درخواست کنید.

نبایدها

  • این که صرفا از مدیر بازخورد بخواهید. به جای این کار از همکاران، کارکنان ارشد و مشتریان نیز نظر بخواهید.
  • فکر کنید که برای بازخورد حتما به جلسه رسمی نیاز دارید. به طور خلاصه و به صورت غیر رسمی پس از جلسه حتی در آسانسور و یا هنگام خوردن قهوه بازخورد بخواهید.
  • در تیم های مجازی صرفا به ایمیل متکی باشید. به جای این کار تماس بگیرید.

 منبع: Harvard Business Review   

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


معنا و مفهوم منتورینگ در دهه اخیر: افسانه هایی که باید کنار گذاشته شوند!

بسیاری از افراد وقتی واژه منتورینگ (Mentoring) را می شنوند، در ذهن آنها بیشتر ارائه مشاوره یا راهنمایی های مدیر با­سابقه اجرایی به یک کارمند تازه کار تداعی می شود. در این معنا وظیفه رهبر ­ارشد هر سازمانی این است که کارکنان خود را نسبت به مسیر شغلی هدایت کند، به آنها پیمودن مسیر انجام کار را نشان دهد و هر آنچه که برای پیش روی او نیاز هست؛ در اختیارش بگذارد. اما مفهوم منتورینگ در دهه اخیر بسیار تغییر یافته است. زیرا معنای منتورینگ نیز مانند مفهوم پنجاه سال پیش از مسیر شغلی که صورت خطی در یک شرکت و یا یک صنعت انجام می گرفت،  تغییر یافته است. در نتیجه مشاوره شغلی باید از کسی گرفته شود که تجربه زیادی در این زمینه دارد. رابطه سنتی منتور- پیرو الزاما چیزی نیست که فقط مربوط به گذشته باشد، بلکه دیگر حالت استاندارد آن وجود ندارد.  امروزه روش های زیادی برای کسب اطلاعات و راهنمایی مورد نیاز، وجود دارد.

صاحب نظران در این باره چه می گویند

با این که مفهوم منتورینگ نسبت به گذشته تغییر یافته است، اما مشاوره شغلی این تغییر را تجربه نکرده است. در واقع، به دلیل این که امروزه بسیاری از شغل ها فراز و نشیب های زیادی دارند، این نیاز بیش از تر گذشته حس می شود. خانم دکتر کتی کرام (Kathy E. Kram) از اساتید رشته مدیریت در دانشگاه بوستون و نویسنده کتاب «منتورینگ شغلی» می گوید: وقتی در سال 1970 موضوع منتورینگ را مطالعه می کردم، دنیا ثبات بیشتری داشت. اما امروزه تغییرات زیادی در دنیای کار وجود دارد. با این که مفهوم منتورینگ تغییرات زیادی یافته اما تفکر جمعی روی آن صورت نگرفته و هنوز  نیز افسانه های زیادی در این باره وجود دارند که دست نخورده باقی مانده اند. خانم ژان مایستر (Jeanne Meister) یکی از بنیانگذاران Future Workplace و یکی از نویسندگان «محیط کار 2020: چگونه شرکت ها امروز می توانند کارکنان فردا را جذب، توسعه و حفظ کنند»  اعتقاد دارد که روش های زیادی برای تعریف منتورینگ وجود دارد.  اگر شما مفهوم قدیمی آن را در نظر بگیرید، در مورد نحوه گرفتن توصیه از دیگران دچار تردید می شوید. در ادامه به چهار افسانه در مورد منتورینگ اشاره می شود که دانستن حقایق آن می تواند به شما در فهم بهتر منتورینگ کمک کند.

افسانه 1:  شما باید یک منتور عالی پیدا کنید.

این روزها دیگر خیلی کم پیش می آید که افراد در کار­راهه خود تنها یک منتور داشته باشند. در واقع بسیاری از افراد می توانند به چندین مشاور مراجعه کنند. به نظر کرام،  با در نظر گرفتن همه جوانب، شما از داشتن  منتور بیشتر ضرر نخواهید کرد به ویژه کسانی که به دنبال توسعه شبکه خود با منتورها هستند. این موضوع به شما کمک می کند به دنبال افرادی باشید که به شما توصیه و مشورت بدهند و نیز باعث می شود به افرادی که خیر و صلاح شما را می خواهند، اعتماد کنید. این شبکه می تواند به اندازه ای که شما می خواهید کوچک یا بزرگ باشد و حتی ممکن است خانواده شما را نیز شامل شود. برخی اوقات به شما کمک می کند تا دیدگاه های مختلفی بر روی موضوع پیش رو پیدا کنید. مایستر و کری ویلیرد دیگر نویسنده های محیط کار آینده نیز با نظر کرام موافق است. ویلیرد (Willyerd) یکی از مدیران سابق ماکرو سیستمز (Microsystems) و بنیانگذار محیط کار آینده می گوید: اغلب افراد عادت ندارند که منتورهای زیادی داشته باشند.

افسانه 2: منتورینگ یک رابطه رسمی بلند مدت محسوب می شود

با توجه به تغییر سریع دنیا و این که امروزه افراد شغل و حرفه خود را  بیشتر تغییر می دهند، رابطه بلند مدت مشاوره ای می تواند غیر واقعی و غیر ضروری باشد. از نگاه ویلیرد منتورینگ حتی می تواند یک جلسه، یک ساعته باشد. نیازی نیست که شش ماه یا بیشتر به آن وقت اختصاص داده شود.  به جای آن که بر هدف بلند مدت فکر کنید، می توانید دسترسی به منتورینگ را زمانی که به آن نیاز دارید، در نظر بگیرید. در واقع برنامه کاری بزرگی نیست که برای شما مشکلی پیش بیاورد. خانم مایستر می گوید نباید تا زمانی که مشکلی بزرگی در شغل تان پیش آمده صبر کنید و سپس به دنبال آن باشید. در دنیای امروز، منتورینگ بسیار شبیه به شبکه مجازی توییتر بوده و نیازی نیست جلسه هایی مانند روان درمانی ( Psychotherapy)  داشته باشید.

البته، مشورت و هدایت از سوی کسی که شما و اهدافتان را کامل می شناسد، بسیار مفید و مرتبط است. و برای این که از کسی مشورت بگیرید، به ایجاد ارتباط با او نیاز دارید. با این حال ممکن است بسیاری از اوقات پیش بیاید کسانی به شما مشورت بدهند که شما را کامل نمی شناسند و با دیدگاه بیرونی برای شما توصیه داشته باشند. در این حالت ویلیرد می گوید که ممکن است شما در کل از کلمه منتور استفاده نکنید، و صرفا از این نوع جمله که «به مشاوره شما در مورد این موضوع نیاز دارم»، استفاده کنید.

افسانه 3:  منتورینگ صرفا برای افراد جوان کاربرد دارد

بسیاری از افراد گمان می کنند که تنها وقتی که در ابتدای شروع حرفه خود هستند به منتور نیاز دارند. کرام می گوید ما فکر می کردیم که تنها دانشجویان رشته MBA که در مراحل اولیه  مسیر شغلی خود هستند احتیاج به منتورینگ و هدایت دارند. الان به این درک رسیده ایم که افراد در هر سطحی می توانند از این کمک بهره بگیرند. در کتاب «محیط کار سال 2020» مایستر و ویلیرد در ارتباط با منتورینگ معکوس صحبت می کند که در آن فرد جوان به فرد ارشد در مورد فناوری مشاوره می دهد.

مایستر در ادامه توضیح می دهد که واقعیت این است که نکات مختلفی در شغل وجود دارد که باعث می شود به منتور نیاز داشته باشید. با این که نباید صبر کنید تا موقعیتی پیش بیاید تا به دنبال منتور باشید، اما تغییر زمان خوبی برای پیدا کردن منتور خواهد بود. این که شما تغییری در شغل داشته باشید یا نقش جدیدی را بر عهده بگیرید، یا شغل خود را ترک می کنید، از کسی که قبلا این موارد را تجربه کرده مشورت بگیرید. مایستر این نظر را دارد که شما زمانی به منتور نیاز دارید که محیط اطراف به طور سریع تغییر می کند و فرصتی برای همراهی این تغییرات ندارید. ویلیرد نیز می گوید ممکن است برای درک پیچیدگی های سازمان از منتور استفاده کنید.

افسانه 4:  منتورینگ جنبه ای فراتر از خوش قلبی افراد است.

ویل یرد می گوید منتور بودن  برای هر کسی افتخاری محسوب می شود. اما شان و احترام تنها دلیل کمک به افراد نیست. منتورینگ باید برای هر دو طرف مفید واقع شود. قبل از این که به دنبال منتور باشید، به این فکر کنید که چه چیزی در قبال کمک کردن برای او دارید. آیا می توانید دیدگاه خاصی نسبت به سازمان یا نقش او ارائه کنید؟ آیا می توانید اطلاعات ارزشمندی برای او فراهم کنید که به موفقیت در شغل او نیز کمک کند. در هر صورت، نسبت به روشن بودن دیدگاه خودتان نسبت به آن چه برای او ارائه می دهید، مطمئن باشید. البته این نکته نمی تواند برای او جبران زحمت مستقیمی باشد. حتی قول کمک کردن در آینده یا جمله ایشالا در صورتی که نیاز به کمک داشتید، هم می تواند منتور را به این نتیجه برساند که زمان و انرژی که برای تان صرف می کند را کنار بگذارد.

آیا شما نیز به منتور نیاز دارید؟

در حال حاضر فهم بهتری از منتورینگ پیدا کرده اید. این که فلسفه منتورینگ و دلیل نیاز شما به آن چیست. با خود ارزیابی (می توانید با آزمون های تلنت یاب ارزیابی بهتری از ویژگی های خود به دست آورید)  و فهمیدن نوع و دلیل چالش های پیش رو شما می توانید این کار را شروع کنید. کرام توضیح می دهد که سپس از خود بپرسید که آیا ارتباط هایی دارید که بتواند به شما در مدیریت این چالش ها کمک کند؟ اگر پاسخ شما به این سوال منفی است، وقت آن است که به دنبال یک یا چند منتور باشید. به خاطر داشته باشید که منتورینگ می تواند اشکال و ابعاد مختلفی داشته باشد و نکته مهم این است که بهترین و دلسوزانه ترین مشورت را از فرد شایسته و در زمان مناسب دریافت کنید.

منبع: Harvard Business Review

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


چگونه بازخوردهای منفی دیگران را مدیریت کنیم؟

 

بازخوردهای منفی چه در دریافت و چه در ارائه مهارت های زیادی را می طلبد. اما دریافت بازخورد از هر نوعی می تواند به عنوان منبعی ارزشمند به ما در توسعه شخصی کمک فراوانی نماید؛ بنابراین کسب این مهارت در فضای حرفه ای امروز ضروری است. دیک گروت، از مشاوران مدیریت و نویسنده کتاب «چگونه می توانیم در ارزیابی عملکرد بهتر عمل کنیم» (How to Be Good at Performance Appraisals) مطلبی ارزشمند را در این رابطه در وب سایت مجله هاروارد (HBR) ارائه کرده که در ادامه تقدیم می شود:

درباره این که نسبت به بازخورد منفی (مقاله بازخورد موثر شما را با مفهوم کلی بازخورد بیشتر آشنا می کند) چگونه واکنش نشان دهیم، توصیه زیادی ارائه شده است. هنگامی که انتقادی از سوی مدیر یا همکار مطرح می شود و معمولا با جمله هدایت کننده آشنای همیشگی  بیان می شود: خوب گوش کنید ، تدافعی برخورد نکنید و کمی به خودتان زمان بدهید.

البته در ارائه این سه پیشنهاد خطا و اشتباهی وجود ندارد. اما درست زمانی که همکارتان ناراحتی خود را با صدای بلند به خاطر فراموشی شما در برخی نکات اصلی پروژه برنامه ریزی شده بیان می کند، یا این که مدیر در مورد اشتباهات و لغزش هایی که در جلسه مهمی داشتید، به شما تذکر می دهد، در آن لحظه شاید این توصیه های ارزشمند را به خاطر نیاورید، زیرا در آن موقع سخت به نظر می رسد که این نکات به ذهن تان خطور کند و شما نیز بتوانید بر اساس آنها واکنش نشان دهید.

 نکته این جاست که اگر شما از پیش زمانی را برای فکر کردن درباره آن چه که می خواهید انجام دهید، اختصاص دهید، جدا از این که این فکر درست یا اشتباه باشد، افراد باز هم انتقادهای غیر منتظره ای را به شما وارد می کنند و شما همه نصیحت های درستی را که قبلا شنیده اید، زود به یاد نمی آورید.  بدون زمینه آمادگی، احتمالا به قدری غافل گیر می شوید که نمی توانید این سه توصیه ساده را به یاد بیاورید، در واقع این نسخه های تجویز شده به ما کمک می کنند که کنترل خودمان را حفظ کرده و یا (حداقل) بر موقعیت تسلط پیدا کنیم. در نتیجه آنها ارزش تکرار شدن و فکر کردن دارند- تا بتوانید در آن لحظه آمادگی داشته باشید.

1.به دقت گوش دهید. اول این که، هیچ شک و شبهه ای در این نکته وجود ندارد که هنگام بازخورد منفی بهترین کار قطع نکردن صحبت و گوش دادن دقیق به فرد بازخورد دهنده است. (می توانید با مراجعه به مطلب گوش کردن موثر، این مهارت رفتاری را بهتر بیاموزید). با وجود تکراری بودن این توصیه، سوالی که بحث نشده این است که چرا باید به این حرف ها گوش کنید؟

دلایل مختلفی برای این که هنگام گرفتن بازخورد منفی تا لحظه آخر سکوت خود را حفظ کنید، وجود دارد. البته شما می خواهید به طور دقیق دلیل انتقاد را قبل از واکنش دادن به آن بدانید. اما بهتر است به نکات دیگری نیز توجه کنید.

این که آیا این انتقاد وارد شده واقعیت داشته یا صرفا بیان نظر فرد بوده است؟ اگر به شما این نکته یادآوری شود که اجزای مهم پروژه را در نظر نگرفته اید، انتقاد واقعی خواهد بود. اما اگر گفته شود که جلسه را بد مدیریت کردید، یک نظر خواهد بود. ممکن است هر دو نوع انتقاد درست باشد، اما اگر تفاوت این دو را از هم تشخیص دهید و آنها را از هم جدا کنید، بهتر می توانید پاسخ موثری برای آنها داشته باشید.

سوال بعدی این است که آیا این گفته ها صحت دارند؟ بین صحت بازخورد و کیفیت ارائه آن تمایز قائل شوید. معمولا افراد کمی در ارائه بازخورد منفی مهارت کافی دارند و به گونه ای آن را به مخاطب خود منتقل می کنند تا او احساس راحتی در دریافت آن یا پذیرش آن داشته باشد. من معمولا در انتقاد های افراد این جمله « صحبت های او مشکلی نداشت اما مشکل من با نحوه صحبت های او بود.»، مواجه می شوم. با قبول این که روش ارائه بازخورد تند، بدون احتیاط و بدون درنظر گرفتن حساسیت ها بوده، اما به این نکته فکر کنید که آیا واقعا بازخورد او درست بوده یا خیر؟ با وجود این که ممکن است بازخورد منفی با روشی نامناسبی ارائه شود، اما می تواند از لحاظ مفهومی به جا و درست باشد.

قصد و نیت و انگیزه او از بازخورد دادن به شما چه بوده است؟ اگر فردی که به شما بازخورد داده ، قابل اعتماد بوده و می توانید به او اتکا کنید، شما به این بازخورد توجه خواهید کرد و به آن تمایل نشان می دهید. اما حتی اگر فردی با حس غرور و برتری، مغرضانه و با قصد دیگری به شما بازخورد می دهد، بهتر است رفتار حرفه ای از خودتان نشان داده و آن چه را می گوید را خوب گوش کنید. مرجع صحبت ها را در نظر بگیرید، اما زیاد درگیر آن نشوید.

2.تدافعی برخورد نکنید. وقتی انتقاد بازخورد دهنده نادرست، نامطلع ، غیر منطقی و یا عجیب به نظر برسد، معمولا افراد در قبال آن موضع تدافعی می گیرند. حتی اگر انتقادکننده بازخورد اشتباهی به شما بدهد، پاسخ « فکر می کنم اشتباه برداشت کردید!» جمله مفید و سازنده ای نخواهد بود. حتی اگر شما بتوانید آن را اثبات هم کنید، فایده ای برایتان نخواهد داشت. ماهیت ما به گونه ای است که به صورت تدافعی گوش می دهیم. وقتی کسی به ما بازخورد منفی می دهد، گفته او را کامل متوجه نمی شویم، و بیشتر دقت ما به انحراف ها، جمله یا نتیجه گیری های اشتباه او متمرکز می شود. ما با گوش کردن به جمله ها سعی داریم اشتباهای او را اثبات کرده و کارهای خودمان را توجیه کنیم. حتی اگر بازخورد منفی که به ما داده بشود، از نظر ما اشتباه باشد، تلاش به ثابت کردن آن نیز فواید خوبی برای ما نخواهد داشت. ما سعی می کنیم اشتباه فرد را با بحث و گفت و گو ثابت کنیم. اما در بازخوردهای ضعیف ذهن ما بسته عمل می کند و ممکن است اطلاعات مفید نیز از دید ما پنهان باشد.

نکته کلیدی این است که بدون پاسخ به حرف های طرف مقابل گوش کنیم. تایید صحبت های او تا زمان اتمام آن، این اطمینان را به ما می دهد که وی همه مطالب خود را بیان کرده است. پرسیدن سوال به ما کمک می کند (می توانید برای استفاده موثر به مقاله تکنیک سوال پرسیدن مراجعه کنید) که موضع تدافعی را از ذهن خود حذف کنیم و از واکنش سریع و توضیح کارها نیز جلو گیری میکنید. این سوال ها را می توانید از او بپرسید... «من تمایل دارم تا مطمئن شوم که همه صحبت های شما را فهمیده ام ... اگر اشتباه نکنم ، شما احساس می کنید...» در واقع این سوال ها بدون درنظر گرفتن پیام اصلی، به ارتباطات شفاف و روشن کمک می کند. پرسیدن نمونه های مشابه از این سوالات به شما دید بهتری می دهد تا از پیام های غیر سازنده رهایی پیدا کنید.

3.زمان بخواهید. وقتی نگرانی هایی که در بازخورد منفی ارائه شده به صورتی است که می توان با تمرکز آن را حل کرد، بهترین کار این است که از طرف مقابل خود برای فهم بیشتر این نگرانی ها زمان بخواهید. این نکته مزیت های مختلفی دارد. اول این که باعث جلوگیری از واکنش سریع از سوی شما شده و این حس به بازخورد دهنده منتقل می شود که صحبت های او برایتان مهم بوده و می خواهید در زمان مناسب و با آرامش خاطر به آن توجه کنید. همچنین این امکان برایتان فراهم می شود که در مورد درستی و صحت گفته ها فکر کنید و اعتبار آن را با دیگران بسنجید.

گفتن جمله هایی نظیر «ممنون از بازخورد شما. دوست دارم در مورد صحبت های شما بیشتر فکر کنم و نتیجه را به شما اطلاع دهم... نکته ای دیگری به ذهنتان می رسد که دانستن آن مهم باشد؟» نشان می دهد که شما صحبت های مطرح شده را جدی می گیرید و از نا گفته نماندن مطلبی اطمینان حاصل می کنید.

درخواست زمان همچنین به شما کمک می کند که از واکنش عاطفی جلوگیری کنید. برای همین سعی کیند در آن زمان از این جمله ها استفاده کنید: «این موضوع خیلی اهمیت دارد، به خاطر همین دوست دارم با شما در مورد نکات گفته شده صحبت کنم، اما الان خیلی احساس خستگی می کنم / تمرکز خود را از دست داده ام/ یا موضع تدافعی گرفته ام. اگر امکان دارد فردا صبح در مورد این مساله بیشتر صحبت کنیم؟»

همچنین اگر در این گفت و گو ها، پس از بازخورد منفی توضیحات و یا دلایل شما نسبت به این که بدون فکر و تامل کافی آنها را بر زبان بیاورید، با توجه بیشتری در نظر گرفته می شوند. اگر طرف مقابل احساس کند که حرف های او کامل شنیده و فهمیده شده است، احتمال این که بازخورد از سوی هر دو طرف به دیدگاه مشترک برسد، زیاد است. زمانی که شما کاملا بازخورد منفی را متوجه شده اید، عذرخواهی پاسخ مناسبی برای آن خواهد بود. اما بیش از حد عذر خواهی نکنید. در واقع بنا به ضرورت و صادقانه معذرت بخواهید. به خاطر داشته باشید که بازخورد واقعیتی از زندگی است و از خطاها باید یادگیری داشته باشید و به سوی پیشرفت حرکت کنید.

منبع: Harvard Business Review

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


چگونه با همکاری که از وظیفه خود طفره می رود برخورد کنیم؟

هیچ کسی تمایل ندارد که با طفره روی از وظیفه همکاران خود برخوردی داشته باشد. اما وقتی همکاری زودتر کار خود را ترک می کند، زمان بندی تحویل کارها را رعایت نمی کند و یا 100 درصد پروژه ها را تحویل نمی دهد، تعیین کردن بهترین تصمیم، دشوار می شود. آیا شما بهتر است با این دست رفتارها برخورد داشته باشید؟ با مدیر خود صحبت کنید؟ یا کار خودتان را انجام دهید؟

کارشناسان چه می گویند

همه ما با کسانی که وظیفه خود را خوب انجام نمی دهند، کار کرده ایم. مانند همکاری که تمام روز مشغول چک کردن پروفایل فیسبوک بوده یا دو ساعت زمان برای خوردن غذا صرف می کند و هیچ موقع به زمان نهایی کارها توجه ندارد. اما با وجود آزردگی و ناراحتی خاطری که می تواند برای شما داشته باشد، و تا زمانی که به کار شما لطمه وارد نشود، نباید مثل پلیس از خودتان رفتاری نشان دهید. به اعتقاد آلان کوهن، از اساتید دانشگاه در دانشکده باسبون و نویسنده «اثر گذاری بدون قدرت»، شما دوست ندارید در شرکت شهرتی مانند هشدار دهنده حساس(زیر آب زن) را داشته باشید. سوزان دیوید، از بنیانگذاران بنیاد مربی گری هاروارد/ مک لین نیز با این موضوع هم عقیده است و می گوید: اگر همکار تنبل شما در توانایی انجام کار یا پیشرفت شما مشکلی ایجاد نمی کند، کار خودتان را ادامه داده و تمرکز خودتان را بر روی آن حفظ کنید. اما اگر رفتار او به کار شما لطمه وارد می کند، باید با آن برخورد کنید. در این مقاله به نحوه مدیریت این موقعیت اشاره می شود.

خود را جای آنها بگذارید.

رفتار کردن با فردی که اصلا حواس و ذهن او پیش ما نیست، ناراحت کننده خواهد بود، اما به دنبال ریشه یابی رفتار او نباشید. طفره رفتن از کار همیشه به معنای تنبلی نیست.  کوهن می گوید، این موضوع می تواند مربوط به مسائل خانه یا ناشی از دشوارهای کار باشد. ممکن است افراد با درک و انجام وظیفه یا یادگیری مهارت جدید چالش داشته باشند. به اعتقاد کوهن، شرایط و زمینه آن اهمیت دارد.  شما تمایلی ندارید که در مورد انگیزه های دیگر افراد قضاوت کنید. او پیشنهاد می کند، قبل از هر اقدامی به طور کامل آن را بررسی و تحقیق کنید. و این نیازمند این است که در مورد کارهای خودتان نیز فکر کنید. اما زمان زیادی را نسبت به این که کدام یک از آنها با کارهای افراد دیگر شباهت دارد؛ صرف نکنید. زیرا در این صورت حس و خلق و خوی خود را از دست می دهید و غیر حرفه ای به نظر خواهید رسید.

به جای برخورد صحبت کنید.

اگر کار شما به خاطر رفتار همکارتان تحت تاثیر قرار می گیرد، وقت آن است که با او صحبت کنید. اما با لحن تند و به صورت خصمانه برخورد نکنید. خانم دیوید می گوید با دقت و  همدردی صحبت را آغاز کنید. شما باید نشان دهید که می خواهید هوشمندانه مساله را حل کنید، به جای این که قصد تنبیه یا گفتن نکته ای داشته باشید. از او روند کارها را بپرسید. می توانید این جمله را بگویید: «به نظر می رسد که درگیری و فعالیت شما در انجام پروژه نسبت به قبل کمتر شده ، در این مورد کمکی از من ساخته است؟»

حقیقت ها را در نظر بگیرید.

نمونه هایی از رفتارهایی که باعث آزرده شدن شما شده است را مثال بزنید و به طور شفاف تاثیری که بر روی عملکرد دیگران داشته را توضیح دهید. کوهن می گوید شما باید در مورد این که چه اتفاقی افتاده و چه تفاوتی نیز ایجاد شده بحث و گفت و گو داشته باشید. به عنوان مثال تاخیری که باعث شده تا خرید مشتری با مشکل مواجه شود و یا به خاطر این کار مجبور شده اید ساعت زیادی در شرکت بمانید را توضیح دهید. اما گفت و گو را مثبت و با نیت خوب برای آینده ادامه دهید. کوهن پیشنهاد می کند که هنگام صحبت از کلمات و تن مناسب استفاده کنید.

منعطف باشید.

ممکن است فکر کنید بهترین ایده را برای حل مشکل دارید- اما صرفا بر راه حل های از پیش تعیین شده تمرکز نکنید. دیوید می گوید به دنبال این باشید که یافتن چه گزینه هایی می تواند برای این افراد مفید واقع شود. نباید موقعیت را سیاه-سفید در نظر بگیرید، و نسبت به این ذهنیت نیز از خود مقاومت نشان دهید. این که حق با شماست و طرف مقابل اشتباه می کند. این فکر که دیگران اشتباه می کنند، واقعا می تواند انرژی ما و افراد را کاهش دهد. دیوید می گوید این کار باعث می شود که انرژی ما را بگیرد و از توانایی ما برای حل مساله جلوگیری کند.

فرصت دوباره به آنها بدهید.

اگر صحبت کردن چاره ساز نشد، دوباره تلاش کنید. ممکن است شما بار اول مستقیم سراغ اصل موضوع نرفته و یا زمان زیادی نداشته اید. کوهن می گوید شما دوباره با افراد صحبت کنید. در مورد این که منظورتان چه بوده و اتقافی که افتاده صحبت کنید. این موضوع ممکن است زمان بر باشد. اگر رفتار او ادامه دار بوده و همچنان بر کار شما تاثیر منفی می گذارد، وقت آن است که موضوع را به مدیر خود اطلاع دهید. کوهن می گوید که رفتار مودبانه و حرفه ای شما می تواند باعث تغییر رفتار او شود. او می گوید من به هشدار از پیش، باور دارم.

در انتقال موضوع به مدیر خود با دقت عمل کنید. 

به همان روشی که با همکار تنبل و طفره رو برخورد داشتید، پیش مدیر خود نیز به همان روش عمل کنید: با احساس همدلی، ذهن باز و با مثال های خاص مساله را توضیح دهید. اگر شما موضوع را با حس مثبت اداره کنید، مدیر نیز تحت تاثیر قرار می گیرد. در غیر این صورت، ممکن است نشان دهیدکه رفتار شما مخرب بوده و نمی توانید با چابکی عاطفی(توانایی مدیریت احساسات و تفکرات به روشی منطقی، ارزش محور و با بهره وری) توضیح خود را ادامه دهید. از انعطاف خود اطمینان حاصل کنید و تمایل خود را به حل مساله نشان دهید

این اصول را به یاد داشته باشید.

باید ها:

  • ذهن روشنی نسبت به مساله داشته باشید- ممکن است همکار شما دلایل دیده نشده ای برای طفره روی داشته باشد.
  • قبل از مطرح کردن موضوع با مدیر، با خود فرد مساله را در میان بگذارید.
  • با مثال های خاص میزان تاثیر گذاری رفتار های او را در کار دیگران نشان دهید.

نبایدها:

  • اگر مساله به شما مربوط نیست، پس حل شدن آن نیز به شما ارتباطی ندارد.
  • بدون این که این فرصت را به فرد بدهید تا جبران کند، به مدیر خود اطلاع بدهید.
  • لحن اتهام به کار ببرید- با کنجکاوی صحبت را آغاز کنید.

منبع: Harvard Business Review  

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.