چگونه می توانیم میزان قاطعیت خود را تقویت کنیم؟

 

 تا چه اندازه خود را فردی قاطع می دانید؟ قاطعیت برای شما چه مفهومی دارد؟ به نظر شما قاطعیت به این معنی است که همیشه حق و حقوق خودتان را در نظر بگیرید؟ آیا فکر می کنید مدیری که در اواخر ساعت کاری و روز قبل مرخصی وظیفه جدیدی را به کارمند خود محول می کند، فردی قاطع به حساب می آید؟ یا اگر کارمند به مدیر خود اطلاع دهد که به محض برگشت از مرخصی این کار را انجام خواهد داد، قاطعیت خود را نشان داده است؟

جواب های این نوع سوالات می تواند نسبی باشد و در واقع شناسایی دقیق رفتار قاطع خیلی راحت نیست. شاید عمده دلیل آن این است که مرز بین قاطعیت و رفتار تهاجمی بسیار باریک است. تعاریف این دو می تواند به ما در شناسایی تفاوت های آنها کمک کند:

قاطعیت بر مبنای تعادل رفتاری شکل می گیرد: در واقع پیش زمینه قاطعیت هر فرد نیازمند پیش بینی نیازها و خواسته ها او بوده به طوری که حقوق، احتیاجات و خواسته های دیگران را نیز در نظر بگیرد. وقتی شما قاطع باشید، خواسته خود را  به طرف خود انتقال می دهید اما الزامی به انجام شدن آن نیست.

رفتار تهاجمی بر اساس اصل برتری است.  برخلاف قاطعیت، این نوع رفتار بیشترین منافع هر فرد را بدون توجه به حقوق، نیازها و احساس یا مطلوبیت های دیگران در نظر می گیرد. وقتی شما رفتار تهاجمی داشته باشید، بدون این که از طرف مقابل بپرسید، خواسته خود را طلب می کنید.

در پاسخ به مثال های بالا، وقتی مدیر از کارمند خود می خواهد که در اواخر ساعت کاری وظیفه جدیدی را انجام دهد، رفتار نسبتا تهاجمی تری داشته است. چرا که در این تقاضا خواسته و احساس کارمند دیده نشده و صرفا وادار به انجام آن شده است. در طرف مقابل، وقتی کارمند به مدیر خود اطلاع می دهد که پس از برگشت از مرخصی این وظیفه را انجام خواهد داد، قاطعیت خود را نشان داده است. البته او حق مدیر را در نظر گرفته و اعلام کرده که به محض رسیدن از مرخصی حتما آن را انجام می دهد.

قاطع بودن خیلی ساده نیست، اما می توان این مهارت را یاد گرفت. تقویت قاطعیت با فهم درست از جایگاه و باور به ارزش های خودمان شروع می شود. وقتی شما قاطع باشید، پایه اعتماد به نفس نیز در شما شکل گرفته است. رفتار قاطع به شما کمک می کند که اعتماد به نفس را در خودتان ایجاد کنید و روابط کاری و زندگی خودتان را نیز بهبود دهید.

به طور کلی افراد قاطع:

  • وضعیت «برد- برد» را در روابط راحت تر به دست می آورند. آنها به ارزش طرف مقابل نیز توجه کرده و با توجه به آن زمینه مشترک را سریع پیدا می کنند.

  • حل کننده بهتری از مسائل هستند- نسبت به انجام وظایف و یافتن راه حل توانمند تر نشان می دهند.

  • استرس کمتری دارند- آنها از قدرت شخصی خود، آگاه هستند و حس تهدید یا قربانی بودن در موارد بدون پیش بینی و غیر قابل انتظار به آنها دست نمی دهد.

  • کننده کار هستند- آنها از عهده کارهای به خوبی بر می آیند- زیرا می دانند که می توانند.

وقتی شما قاطعیت داشته باشید، کارها را با یکدلی و حس عدالت انجام می دهید. این نیرو از خود- اتکایی شما نشات می گیرد و رفتار قلدرمآبانه (زورگویی) شما نیست. وقتی شما با دیگران با برابری و احترام رفتار کنید، افراد نیز رفتار متقابل را برای شما نشان خواهند داد. در این صورت افراد شما را به عنوان رهبر در نظر می گیرند و تمایل دارند با شما صحبت کنند.

تقویت قاطعیت:

به طور طبیعی برخی افراد از قاطعیت بیشتری برخوردارند. اگر خلق و خوی شما بیشتر به رفتار تخاصمی گرایش دارد، بهتر است مهارت های زیر را تمرین کنید (همچنین می توانید پیش ورود به این بخش برای سنجش حالات ابراز خشم خود به آزمون خشم اسپیلبرگر مراجعه کنید):

احترام به حق خود و دیگران:

  • درک این که حق، احساس، فکر، نیاز و مطلوبیت های خودتان به همان اندازه مهم است که برای دیگران اهمیت دارد.

  • به یاد داشته باشید که شما نیز به اندازه دیگران مهم هستید.

  • حق خودتان را بشناسید و از آنها حفاظت کنید.

  • باور داشته باشید که شما همیشه شایسته رفتار با احترام و با عزت هستید.

  • نسبت به همه چیزی عذرخواهی نکنید.

شناخت نیازها و خواسته ها، درخواست کردن آنها از دیگران برای رسیدن به رضایت:

  • منتظر کسی نمانید که بتواند نیاز شما را تشخیص دهد.

  • بدانید که برای بهره بردن از تمام پتانسیل خود، بایستی به خواسته های خود پاسخ دهید.

  • به دنبال راههایی باشید که رسیدن به خواسته های شما بدون قربانی کردن دیگران باشد.

درک این که افراد در قبال رفتار خودشان پاسخ گو هستند:

  • این که افراد نسبت به قاطعیت شما چه واکنشی نشان می دهند (عصبانیت یا دلخوری)، شما مسئول نیستید. شما بایستی فقط خودتان را کنترل کنید.

  • مادامی که به حریم نیازهای دیگران وارد نشده اید، حق دارید که خواسته های خودتان را مطرح کنید.

بیان تفکرات و احساس منفی خودتان به روش سالم و مثبت:

  • شما می توانید عصبانی شوید، اما همیشه احترام به دیگران را حفظ کنید.

  • آنچه که به ذهنتان می رسد را بگویید، ولی طوری که به احساس دیگران نیز احترام بگذارید.

  • عواطف خودتان را کنترل کنید.

  • با افرادی که به حقوق شما احترام نمی گذارند، مقابله کنید.

نه گفتن را یاد بگیرید:

  • حدود خودتان را بشناسید و بدانید چه چیزهایی باعث مزیت شما می شود.

  • این که هر چیزی را نمی توانید انجام دهید و یا هر پیشنهادی را نمی توانید قبول کنید.

  • حق خودتان را در نظر بگیرید و در راستای آن پیش بروید.

  • راه حل مناسبی را برای پیشنهاد ها ارائه دهید و همیشه گزینه برد-برد را در نظر بگیرید.

قاطع بودن به این معناست که بتوانید میان رفتار جدی و خشن خودتان تعادلی ایجاد کنید. برای این که قاطعیت را در خودتان ایجاد کنید باید خودآگاهی بیشتری از خودتان داشته باشید (برای مطالعه بیشتر می توانید به مقاله گام هایی برای درک توانمندی های خود مراجعه نمایید). در واقع بایستی از پس شرایط و موقعیت های دشوار بربیایید و در صورت لزوم با آنها مقابله کنید.

جدیت و قاطع بودن قابل یادگیری و اکتساب است. البته هر کسی درجه ای از آن را دارد و می توان آن را تقویت کرد. فقط باید مراقب باشید که قاطعیت بیش از حد به رفتار تهاجمی و خشونت آمیز تبدیل نشود.

منبع: Mind Tools

آیا استفاده از این مطلب برای شما مفید بود؟

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ارائه بازخورد موثر: چگونه می توان عملکرد تیم را در سطح بالایی حفظ کرد؟

 

آیا با شنیدن واژه «ارزیابی عملکرد» به شما استرس دست می دهد؟ این تنها مساله شما نیست. طبیعی است که همه ما در طول زندگی نسبت به عملکرد خودمان بازخورد گرفته ایم و به افراد دیگر نیز بازخورد داده ایم و نسبت به کار کسی نظرات خودمان را بیان کرده ایم. در عمده موارد مدیران نیز با دعوت کارکنان به اتاق خودشان قصد دارند بازخورد سازنده ای نسبت به  عملکرد داشته باشند. اما احتمالا ارائه بازخورد بدون استرس و ناراحتی افراد نخواهد بود. این موضوع از حس اشتباه و یا سو تفاهمی نشات می گیرد که معمولا هنگام بحث ارزیابی عملکرد و یا پیشنهاداتی برای بهبود آن و صحبت در مورد اهداف آینده پیش می آید. این در حالی است که ارائه بازخورد می تواند یکی از مهم ترین قسمت های ارتباط با اعضای تیم محسوب شود.

اگر بازخورد در مسیری درست و به قصد مطلوب ارائه شود، باعث بهبود عملکرد خواهد شد. شاید  این حق افراد باشد که بدانند کدام یک از کارهایشان خوب بوده و در کدام یک از آنها ضعف داشته اند. همچنین برای این که افراد از نظرات و پیشنهادات به طور مناسب بهره مند شوند، بازخورد بایستی با دقت و تناوب اجرا شود. ارائه بازخورد یکی از مهارت های اساسی و موثری است که مثل همه مهارت ها برای بهبود، نیازمند تمرین و ممارست خواهد بود. در ادامه به نکاتی در مورد ارائه بازخورد اشاره می شود تا بتوانید در کارهای روزمره خود به طور شایسته آن را به کارگیرید. در این مقاله عمدتا منظور ما بازخوردی است که میان مدیر یا سرپرست و کارکنان صورت می گیرد.

با در نظر گرفتن موارد زیر می توانید بازخورد موثری را ارائه دهید:

تجربه مثبتی ایجاد کنید.

قبل از اینکه بخواهید به کسی بازخورد بدهید، از دلیل آن مطمئن شوید. هدف از بازخورد بهبود وضعیت و عملکرد افراد است. در نتیجه نباید با لحن تند و انتقادی این موقعیت را خراب کنید. البته این نکته به این معنی  نیست که همیشه لحن مثبت بگیرید. وقتی فردی به تذکرهای شما توجه زیادی نکرده بود، می توانید با لحن جدی و کمی تند آن را مطرح کنید. البته سعی کنید که بیش از حد از این رویه استفاده نکنید. زیرا ارائه بازخورد با رویکرد مثبت و تاکید بر بهبود عملکرد، افراد بیشتری را جذب می کند.

به موقع بازخورد دهید.

هرچه به موضوع نزدیک تر باشید و درک بهتری از آن داشته باشید، بازخورد شما نیر بهتر می شود. هدف از بازخورد غافل گیر کردن کسی نیست، بلکه بازخورد سریع به کارهای افراد ، انتظار بیشتری نیز در آنها ایجاد می کند. بازخورد به کاری که یک ساعت زمان برده و به طور مناسب انجام نشده باشد، به مراتب راحت تر از این است که بخواهید در دوره های ارزیابی عملکرد سالیانه فرد را مورد بررسی قرار دهید.

نکته: یادتان باشد که شروع بازخورد با واکنش های احساسی همراه خواهد بود. به همین دلیل قبل از بازخورد دادن صبور باشید و تا زمان آرام شدن صبر کنید. این کار باعث می شود که ریسک این که بیان شما به عذر خواهی منجر شود، کاسته شود.

بازخوردهایتان منظم باشد.

بازخورد فرآیندی است که به توجه مستمر نیاز دارد. وقتی نیاز باشد صحبتی با فردی انجام دهید، بی درنگ آن را مطرح کنید. زیرا با این کار افراد پی خواهند برد که چه عملکردی داشته اند و کمتر از بازخورد غافلگیر می شوند. معمولا مسائل و مشکلات قابل کنترل نبوده و زمان رخ دان آنها مشخص نیست.  به همین دلیل بازخورد رسمی یا غیر رسمی می تواند به صورت هفتگی یا روزانه و در واقع وابسته به شرایط باشد. بازخورد های مکرر و به صورت غیر رسمی باعث می شوند که افراد در طول بازخورد رسمی نیز کمتر متعجب و غافل گیر شوند  و برای آنها دور از انتظار نباشد.

نظرات خود را از قبل آماده کنید.

توجه داشته باشید که بازخورد باید مشخص و شفاف باشد. این مساله کمک می کند از موضوع و مساله اصلی دور نشوید. می توانید از قبل آنچه را که می خواهید بازخورد دهید را به صورت خلاصه برای خودتان بنویسید.

پبشنهادات خود را به صورت دقیق بیان کنید.

دقیقا برای فرد مشخص کنید که کدام یک از زمینه ها و جنبه ها باید بهبود یابد. زیرا این نکته باعث می شود که فرد کمتر دچار ابهام گردد. در واقع وقتی به فردی با جمله «کار شما غیر حرفه ای بود» تذکر می دهید، دقیقا به چه نکته ای اشاره داشته اید؟ آیا منظور شما صحبت با صدای بلند، برخورد غیر رسمی و یا نوع پوشش او بوده است؟

قبل از ارائه بازخورد، نسبت به آنچه که درک کرده اید و فهمیده اید اطمینان حاصل کنید. زیرا اگر بر اساس نظرات دیگران بازخورد دهید، دچار شک و تردید خواهید شد.

نکته: سعی کنید که در ارائه نظر اغراق نکنید. از به کار بردن کلماتی مثل «هرگز، همه و همیشه» اجتناب کنید. زیرا افراد با این کلمات موضع تدافعی می گیرند. همچنین از نقطه نظر دادن شخصی دوری کنید و به طور صریح منظور خودتان را منتقل کنید.

انتقاد خود را خصوصی مطرح کنید.

سعی کنید صحبت ها و یا انتقادهای خود را دور از محیط جمع مطرح کنید. در محیطی آرام و به دور از نظرات دیگران صحبت های خود را به فرد بگویید.

از ضمیر من استفاده کنید.

بازخورد را از نقطه نظر خود بدهید. با این کار از برچسب زدن به وی جلوگیری می کنید. اگر از نقطه نظرهای دیگران بیش از حد استفاده کنید باعث می شود که فرد احساس کند مورد حمله قرار گرفته است. همچنین به رفتارهایی تاکید کنید که باعث تغییر واقعی در فرد می شود.

در مورد جنبه های مثبت عملکرد وی نیز صحبت کنید.

همیشه یک بازخورد خوب با ارائه نکات مثبت شروع می شود. این مسئله کمک می کند که افراد در شرایط راحت تری قرار گرفته و برای موفقیت و پیشبرد خود گام های بیشتری بردارند. در انتهای هر بازخورد انتقادانه و با نیت بهبود، بازخورد مثبت نیز ارائه دهید. این باعث می شود که حس ارزشمند بودن به افراد دست دهد.

پیشنهادهای مربوط به عملکردهای آنها را مطرح کنید.

از این که افراد برای بهتر انجام دادن فعالیت ها و بهبود آن به چه شرایطی نیاز دارند، مطمئن شوید. در واقع هدف اصلی پیشرفت و بهبود عملکرد است. می توانید با هدف گذاری و طرح برنامه ای، پیشرفت عملکرد افراد را مورد بررسی و نظارت قرار دهید. همچنین می توانید از مدل برنامه توسعه فردی (IDP)  برای ترغیب کردن افراد استفاده کنید.

نکته: ممکن است شما با نقطه نظری که فرد به سوال شما پاسخ می دهد، موافق نباشید. می توانید از پرسش هایی مثل واکنش شما نسبت به این قضیه چیست و یا آیا این گفته واقعا با آنچه اتفاق افتاده همسویی دارد استفاده کنید. به پاسخ های فرد به طور موثر و فعال گوش کنید و از او بخواهید که پیشنهادات خود را نیز برای بهبود شرایط مطرح کند. برای این که از پند و موعظه کردن افراد دوری کنید از کلماتی مثل «باید، حتما و ضروری بود»، استفاده نکنید.

منبع: Mind Tools

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


سبک حل تعارض شما چیست؟ معرفی تست سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)

مدیریت منابع انسانی امروزه بدون در نظر گرفتن ارتباطات بین فردی، بین گروهی و بین سازمانی میسر نیست. توجه به این روابط و زیر نظر داشتن آفت های آن در هر سازمانی، با کاستن از تنش های غیرضروری، دستیابی به اهداف را تسهیل و تسریع می نماید. محصولات طبیعی روابط، تعارض ها هستند. تعارض زمانی رخ می دهد که خواسته ها و اهداف دو یا چند فرد/گروه در تناقض با یکدیگر قرار گیرد و امکان دستیابی کامل به آنها فراهم نباشد. در واقع هر دو طرف خواسته هایی دارند که برآورده شدن آنها در یک مسیر مشترک قرار نمی گیرد. چنین موقعیتی موقعیت تعارضی نامیده می شود و مدیریت آن در سازمان اهمیت بالایی دارد. 

آنچه در گام اول اهمیت دارد، آگاهی از سبک واکنش افراد مختلف به موقعیت تعارض است. نکته ی کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند. آگاهی از نوع واکنش خود به تعارض، می تواند به اتخاذ روش های موثر و متناسب با موقعیت کمک کند. همچنین مدیران می توانند با شناسایی سبک های حل تعارض کارکنان خود، در مدیریت تعارض موفق تر عمل کنند.

ابزار سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)، برای ارزیابی رفتار فرد در موقعیت تعارض طراحی شده است. این تست افراد را از سبک رویارویی خود با چنین موقعیت هایی آگاه می کند. در واقع این ابزار به بررسی تعارض های بین فردی می پردازد که بخش مهمی از تعارض های بین گروهی و سازمانی هستند و رصد کردن آنها برای بهینه نگاه داشتن سطح تعارض در سازمان ضروری است.

 نکته کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند   

در موقعیت تعارض می توان رفتار فرد را روی دو محور اصلی مشخص کرد:

  1. جراتمندی: میزانی که فرد برای رسیدن به اهداف خودش تلاش می کند.
  2. همکاری: میزانی که فرد برای تحقق اهداف طرف مقابل تلاش می کند.

این دو محور رفتاری می تواند در مشخص کردن 5 شیوه ی حل تعارض به ما کمک کند. این 5 سبک حل تعارض به شکل زیر نشان داده می شود:

رقابت (Competing)

رقابت حالتی قدرت گرا همراه با قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال رقابت است، به دنبال تحقق اهداف خود است که به قیمت هزینه دادن دیگران و استفاده از هر ابزار قدرت مناسب رساندن او به موقعیت دلخواهش تمام می شود.  این ها برخی تجلی های رقابت هستند: پافشاری برای احقاق حق خود، دفاع از جبهه ای که فرد فکر می کند درست است و یا در ساده ترین حالت تنها تلاش برای برنده شدن.

همکاری (collaborating)

همکاری هم قاطعانه و هم همیارانه است. زمانی که فرد در حال همکاری است، تلاش می کند تا در کنار فرد دیگر راه حلی را پیدا کند که به صورت کامل اهداف هر دو را محقق می کند. این شامل جستجو در یک مسئله است تا اهداف زیرین هر دو فرد شناسایی شوند تا بتوان گزینه ای را پیدا کرد که هر دو سری از هدف ها و مشکلات را محقق و حل کرد. همکاری بین دو نفر ممکن است در این حالات ظاهر شوند: به شکل بررسی یک مخالفت در جهت یادگیری از بینش های یکدیگر، توافق بر سر شرایطی که ممکن است در غیر این صورت آن ها را به رقابت بر سر منابع وادارد، و یا مواجهه با یک مشکل بین فردی و تلاش برای پیدا کردن راه حلی خلاقانه.

مصالحه (compromising)

مصالحه در هر دو بعد همیاری و قاطعیت متوسط است. هنگامی که فرد همسازی می کند، به دنبال یافتن راه حلی مقتضی و مورد قبول طرفین است که تا حدی هر دو طرف را راضی می کند. مصالحه در حد وسط رقابت و تطبیق است، که در آن تسلیم شدن کمتر از رقابت و بیشتر از سازش است. به همین شکل، این حالت با یک مسئله بی پرده تر از حالت اجتناب رو در رو می شود اما آن را به اندازه ی همکاری عمیق بررسی نمی کند. مصالحه ممکن است در این اشکال خود را نشان دهد: تقسیم ما به تفاوت، رد و بدل کردن امتیازات، و یا پیدا کردن سریع یک رویکرد مشترک.

     اجتناب (avoiding)

اجتناب عدم قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال اجتناب است، بلافاصله به دنبال تحقق اهداف خود یا فرد دیگر نیست. او تعارض را نادیده می گیرد. اجتناب ممکن است این گونه باشد: کنار کشیدن سیاسانه از یک مسئله، به تعویق انداختن یک مسئله تا زمانی بهتر، و یا در ساده ترین حالت کوتاه آمدن از موقعیتی که تهدید کننده است.

   سازش (accommodating)

سازش حالتی همراه با همیاری و عدم قاطعیت است، درست متضاد رقابت. هنگامی که فرد در حال سازش است، اهداف خود را نادیده می گیرد تا اهداف دیگری را محقق کند. در چنین حالتی عنصر از خود گذشتگی دیده می شود. سازش ممکن است این صورت ها را داشته باشد: شکلی از سخاوت و کمک به دیگران، اطاعت از دستور دیگری زمانی که ترجیح فرد بر عدم اطاعت است، و یا تسلیم شدن به دیدگاه دیگران.

همراهان تلنت یاب به صورت فردی و نیز واحدهای منابع انسانی به صورت سازمانی می توانند در بخش ابزار ارزیابی تلنت یاب به تست آنلاین TKI دسترسی پیدا کنند.

توجه: ابزار های ارزیابی و تست های روانشناسی موجود و نیز خروجی و تفسیر تفضیلی هر کدام از آن ها، توسط هسته پژوهشی روانشناسی صنعتی و سازمانی دانشگاه علامه طباطبائی تدوین گردیده است.

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ویدئو: به شیوه برترین رهبران ارکستر رهبری کنید!

هدیه آخر هفته ای تلنت یابی ها:

رهبر ارکستر با واپسین چالش رهبری مواجه است: ایجاد هماهنگی کامل بدون به زبان آوردن حتی یک کلمه. در این بحث جذاب، ایتای تالگام سبک های منحصر به فرد شش رهبر ارکستر بزرگ قرن بیستم را به عنوان درسی مهم برای همه رهبران تشریح میکند.

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


همه آنچه که درباره ارائه بازخورد باید بدانید

درباره نویسنده: خانم سارا گرین کارمیکل (Sarah Green Carmichael ) سمت ویرایش کننده ارشد را در مقالات  مروری هاروارد ( HBR)  بر عهده دارد. او چند سال پیش نیز به عنوان یکی از ستون نویس های روزنامه ورزشی مترو (Metro)  فعالیت داشته که بیشتر به حوادث ورزش بیس بال در آمریکا می پرداخت. بیشترین فعالیت حرفه ای خانم کارمیکل در بخش ویرایش انتشارات دانشکده کسب و کار هاروارد (Harvard Business Publishing) بوده است که از سال 2007 در این بخش مشغول به کار بوده و مسیر حرفه ای خود را طی کرده است. در ادامه به مقاله ای از او با موضوع بازخورد می پردازیم.

همه آنچه که درباره ارائه بازخورد منفی باید بدانید

در مورد ارائه بازخورد صحیح، همیشه توصیه های متفاوت و نظر های مختلفی وجود دارد. اگر شما واقعا می خواهید کار کسی را نقد کنید، فکر می کنید باید چه کاری انجام دهید؟  برای پاسخ به این سوال من با رجوع به آرشیو، تحقیقات و توصیه هایی که بر اساس تجربه گفته شده بود، به جست و جو پرداخته ام تا در مورد این که چگونه کار دیگران را نقد کنیم و از چه کارهایی اجتناب کنیم، به نتیجه برسم.

هیچ گاه مانند ساندویچ بازخورد خود را ارائه ندهید. انتقادهای خود را با تحسین به پایان نرسانید، زیرا پیام شما را غیر صادقانه نشان داده و با آن را با ریسک هایی همراه می کند. در عوض، نظرات منفی را از جمله های تحسین بر انگیز جدا کرده و با همدیگر ترکیب نکنید.

برای مرور گزارش ها زمان بندی داشته باشید تا بتوانید به گزارش های مستقیم بازخورد بدهید- بازخوردهای مثبت و منفی یکی از بخش های روتین هفتگی شما را تشکیل می دهد.

بازخوردهای منفی خود را به بحث های مربوط به پرداخت و ارتقا ارتباط ندهید . با توجه به این که پایان سال میلادی نزدیک می شویم و زمان ارزیابی افراد است (بحث ارزیابی در ایران نیز در بازه های زمانی 6 ماهه و یک ساله و معمولا در پایان سال انجام می شود)، این موضوع باعث می شود که حتی افراد آرام نیز تحت تاثیر قرار بگیرند و مدیریت آنها دشوار شود. در عوض، این بحث ها را از همدیگر تفکیک کنید.

 این جمله معروف  «افراد را در جلوی جمع تحسین کنید و به صورت خصوصی نقد کنید» یکی از اصول قدیمی مدیریت محسوب می شود. اما برخی مواقع مجبور هستید که در حضور جمع نیز انتقاد کنید. اگر مسئولیت پذیری افراد را گوش زد کنید به این معنی است که مسائل مربوط به عملکرد او را با گروه بحث می کنید، حتی اگر حس راحتی به فرد دست ندهد (فرد احساس راحتی با این موضوع نداشته باشد).

اجازه بگیرید. این نکته ممکن است برایتان عجیب به نظر برسد، به ویژه اگر مدیر باشید- اما شما با این کار به افراد تلنگر می زنید که می خواهید به آنها بازخورد بدهید (آنها را برای شنیدن بازخورد آماده می سازید). برای این کار می توانید صحبت خود را با جمله می توانم به شما بازخورد بدهم، شروع کنید. از نتیجه گیری بر اساس وقایع اجتناب کنید. برای مثال اگر کارکنان شما زودتر محل کار را ترک می کنند و دیر تر در محل کار حضور پیدا می کند، ممکن است مشکلی در خانواده یا بیماری اتفاق افتاده باشد. صرفا رفتاری که مشاهده کرده اید را ذکر کنید و به آنها اجازه دهید خودشان موضوع را توضیح دهند. سعی کنید انتقاد خود را بر اساس نتایج مثبتی که انتظار دارید، چارچوب بندی کنید، تا این که اشتباهات فرد را به او تذکر دهید. می توانید این چارچوب را با نشان دادن میزان تاثیر گذاری او که می تواند با کارکردن متمایز به دست آورد، ایجاد کنید. از او بپرسید: اهداف تان چیست؟

در مورد رفتار جدیدی که انتظار دیدن آن را دارید، توجه خاصی نشان دهید. اگر شما خبر ناگواری را به فردی اطلاع می دهید، برای زمان عصر او مرخصی در نظر بگیرید. مطالعات نشان می دهد که عملکرد بالا بر اساس مشکلات بزرگ و عمده شکننده هستند. همدلی و همراهی خود را با جمله هایی که حوادث پیش آمده را تلطیف یا آن را اشتباه جلوه می دهد، نشان ندهید، بلکه با گفتن صریح اخبار به او اجازه استراحت بدهید.

اگر فردی که بازخورد می دهید، حالت تدافعی یا واکنش تندی از خود نشان داد، سعی کنید تلاش در جهت رسیدن به نتایج مطلوب را حفظ کرده و به روابط کاری مورد انتظار خود ادامه دهید. شما نمی توانید برای هر مکانسیم بازدارنده که از طرف اشخاص اعمال می شود، آمادگی نشان دهید، اما می توانید واکنش های خود را کنترل کنید.

در نظر بگیرید که هر کسی به بازخورد درست تمایل نشان می دهد- حتی کارکنان باتجربه و شناخته شده نیز به آن احتیاج دارند. شرکت مشاوره زنگر  فولکمن (Zenger Folkman) به این نتیجه رسید که با این که مدیران از بازخورد منفی خوششان نمی آید، اما همه کارکنان برای شنیدن آن تمایل نشان می دهند- و این موضوع برخی اوقات مفید تر از تحسین واقع می شود.

Untitled

در اینجا هشدار مهمی وجود دارد، و این نمودار ایده آل ترین نرخ انتقاد را نشان می دهد. با وجود این که ممکن است تمایلی برای اعتراف به این موضوع نداشته باشیم، اما معمولا به تحسین های دیگران نیاز داریم. تحقیقات انجام شده در ارتباط با تیم های موثر و زوج های راضی نشان می دهد که نرخ ایده آل پنج تحسین به ازای هر یک انتقاد است. در نتیجه اعضای تیم  خود را بیشتر تشویق کنید اما صرفا این کار را زمانی که آنها را مورد انتقاد قرار می دهید، انجام ندهید.(دراین زمینه مراجعه کنید به آزمون سنجش میزان تمایل به بازخورد)

هنگام تمجید، تلاش افراد را تحسین کنید – نه توانایی آنها را. پژوهش مشهور کارول دوکس نشان می دهد که این کار، بهترین روش برای حفظ انگیزه افراد بوده و باعث می شود که آنها کمتر به انتقاد به صورت تهدید یا مساله شخصی نگاه کنند. در کل اگر در تمام دوران زندگی فقط این جمله را شنیده اید: «خیلی باهوش هستید»، ممکن است یک هشدار تعجب شما را به همراه داشته باشد و پاسخ شما این باشد: آیا من الان کند ذهن شده ام؟ درواقع، به تمجید کردن رفتارهای دیگرا توجه کنید. جمله هایی مثل« دوستان، شما دقت بالایی را صرف شرح و تفصیل این موضوع کرده اید یا من به خاطر تلاش و کاری که به موقع و با بودجه کم برای تمام شدن مسئولیت ها انجام داده اید، تحت تاثیر قرار گرفته ام»- به این معنی است که اگر شما بازخورد خود را از طریق کانال درستی به افراد ارائه دهید، آنها نیز به احتمال زیاد منظور شما را به روشی مشابه و درست دریافت کرده و کمتر به عنوان حمله شخصی در نظر می گیرند.

 منبع: Harvard Business Review

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


مدیریت تعارض در جلسات کاری (2)

 

اگر شما ضمن رعایت نکاتی که قبلا در مقاله حل تعارضات در جلسات کاری 1 گفته شد، بازهم با تعارض غیر منتظره ای رو به رو شدید، چه کاری انجام می دهید؟ در ادامه به برخی دیگر از راهکارها و روش هایی اشاره می شودکه می توانید از آنها برای حل تعارض استفاده کنید.

غیر شخصی کردن مسائل

این موضوع معمولا در مواردی که اختلاف نظری بین افراد وجود دارد، مطرح می شود. اما برای آنکه بدانید کاربرد آن در عمل چگونه است. به مثال زیر توجه کنید :

" فکر می کنم دلیل مخالفت شما با من اینه که من آقای محمدی رو برای تصدی این شغل پیشنهاد دادم ولی انتخاب. شما برای این کار خانم رضایی هستن . من مخالف این انتخابم و فکر نمی کنم بتونید من رو متقاعد کنید!".

اگر شما به عنوان دبیر در این جلسه حضور داشته باشید بایستی به این موضوع پرداخته و برای جلوگیری و حل این تعارض جمله های این گفتار را دوباره به شکل دیگری بیان کنید:

"با توجه به صحبت های شما مشخصه که آقای محمدی نقاط قوت زیادی دارده و برای تصدی این شغل گزینه مناسبیه، اما ممکنه خانم رضایی هم توانایی ها خوبی داشته باشه .  بنظر میرسه بتونیم ضمن درنظر گرفتن اهمیت نسبی ویژگیهای هر کدوم از این دو نفر تفاوت ها شون رو بیشتر تحلیل کنیم و بهترین انتخاب رو انجام بدیم. "

این تغییر آرایش در گفتار باعث میشود که شما بتوانید تمرکز بحث از نظرات و دلایل شخصی را به سمت راهکارهای موثر تصمیم گیری هدایت کرده و از بروز تعارض جلوگیری کنید.

پرسیدن و راهکار خواستن

راهکار دیگر این است که شما توجه تیم را از "تعارض" به سمت "بررسی و علت یابی" سوق دهید. افراد را به جای این که صرفا اختلاف نظر خود را مطرح کنند، به دادن اطلاعات بیشتر و ارائه راه حل ترغیب کنید .

برای رسیدن به این روش، شما بایستی از سوالاتی با جملات دقیق و درست استفاده کنید. سوالاتی که جواب بلی یا خیر دارند، را نپرسید. سعی کنید تفکر افراد را نسبت به موضوع روشن سازید. از آنها مثال های خاص بخواهید و اینکه پیشنهاد دهند چگونه می توان شرایطی ایجاد کرد که مخالفت ها به قبول شدن شرایط از سوی آنها تبدیل شود. در برخی حالات ممکن است با تغییرات جزیی این اتفاق رخ دهد.

رفع یا کاهش تهدید ادراک شده

یکی از مشکلات اصلی خشونت و یا تعارض این است که به افراد حس تهدید شدن می دهد. امکان دارد که آنها حس کنند که با توجه به بحثی که انجام داده اند، شهرت، قضاوت، شانس موفقیت در پروژه هایی که با سخت کوشی و باور آنها به مرحله انجام رسیده، با تهدید مواجه شده است. دو نکته اصلی در این موضوع وجوددارد: ادراک از تهدید و خود تهدید.

شما باید مساله حس تهدید افراد را بررسی کرده و کاملا از ماهیت آن آگاه شوید. زیرا احتمال دارد که ادراک نسبت به آن اشتباه بوده و بر اساس اطلاعات ناقص و غلط شکل گرفته باشد. یا در صورتی که این ادراک درست باشد و به افراد حق می دهید که این درک را داشته باشند، باید به وضعیت توجه ویژه ای داشته باشید. روش دیگر این است که شما از روشن شدن موارد ناشناخته اطمینان حاصل کنید، زیرا همین موارد ناشناخته تهدید ایجاد می کند. برای نمونه در مورد مثال ابتدایی با محوریت وجود اختلاف نظر در رابطه با انتخاب میان آقای محمدی و خانم رضایی ممکن است شما از مخالفان بپرسید که کاندیدایی که از نظر آنها ارجحیت دارد، چه آورده ای را می تواند برای تیم داشته باشد و یا زمینه هایی که برای گسترش کار تیمی وجود دارد، چیست.

نکات کلیدی

بهترین راهکار برای اجتناب از تعارض، آمادگی مناسب و در نظر گرفتن همه جوانب برای آن است. اطمینان حاصل کردن از تطابق داشتن انتظارات مورد نظر و آنچه گروه توانایی انجام آن را دارد، از اهمیت خاصی برخوردار است. از خود و تیم تان به اندازه کافی شناخت داشته باشید تا نسبت به تنش هایی که ممکن است میان افراد وجود داشته باشد آگاه بوده و راهکارهای مناسبی را برای حل آن به کار گیرید.

در صورتی که خشونت و تعارضی میان افراد اتفاق بیافتد، به برنامه کاری جلسه بازگردید و از آنها بخواهید که سریعا به اختلاف پایان دهند. سوالاتی را طرح کنید که افراد مسائل و مشکلات را به صورت واضح شرح دهند. با انجام این کار شما می توانید افراد را به تفکر منطقی بازگردانید و با توجه به انرژی گروه، حل کردن مشکلات و یادگیری را ترویج دهید.

منبع : Mind Tools

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.