2 بُعدی که در عجین کردن کارکنان با شغلشان باید مورد توجه قرار دهیم

درباره نویسنده: شان گرابر (Sean Graber) بنیانگذار موسسه آموزشی ویرچوالی (Virtuali)  است که در زمینه عجین شدن شغلی به رهبران و مدیران مشاوره می دهد. 

هر ساله شرکت ها میلیاردها دلار را صرف افزایش عجین شدن شغلی کارکنان می کنند- و حتی اگر شما مفهوم آن را از مدیران بپرسید، پاسخی کاملا غیر مرتبط را دریافت خواهید کرد. این موضوع چندین دهه است که دانشگاهیان، مشاوران و رهبران را با چالش روبرو کرده است . تعریف کار از سوی این دسته از افراد دامنه ای از کار ساده (تلاش اختیاری ) تا پیچیده (شبکه پیچیده شبه منطقی شامل خصیصه، وضعیت و سازه های رفتاری) دارد. این عدم شفافیت مساله ساز است، چرا که همچنان علائمی  وجود دارد که نشان می دهد، عجین شدن کارکنان با شغل و  هر آنچه در این مفهوم وجود دارد،  نیازمند مدیریت است. برای مثال در پیمایشی موسسه گالوپ در طی تحقیق خود متوجه شد در سازمان هایی که درجه عجین شدن شاغلان با کار زیاد است ، فرسودگی شغلی 25الی 65درصد نسبت به سایر سازمان ها کمتر بوده است. (این موضوع بطور سنتی وابسته به حجم ترک خدمت بالا یا پایین سازمان می باشد).

 پیشتر، شرکت ها صرفا با مشاهده رضایت فردی به عنوان یکی از نشانه های عجین شدن شغلی آن را بیش از حد ساده فرض می کردند. در نتیجه، نشانه های کلیدی رفتاری را از دست می دادند. برای مثال نگرش مثبت یکی از کارکنان ( خانم ماری) نسبت به مدیر خود چه کارکردی می تواند داشته باشد، درصورتی که وی تمام تلاش خود را برای انجام کار روزانه به کار نگیرد چه فایده ای دارد. ؟ سازمان های دیگر از تحلیل افراد به منظور بررسی رفتارهای کارکنان و عملکرد سازمانی استفاده می کنند، اما نمی توانند ادراک های افراد را نیز در نظر بگیرند. به عنوان مثال یکی از کارکنان (آقای جان) بیرون از محیط کار با مشتریان تعامل دارد، اما او آیا واقعا رضایت داشته و یا این که از کار فرسوده و درمانده شده است؟ لازم است که همه این عوامل – ادراک کارکنان، رفتارهایشان و تاثیر آنها بر عملکرد شرکت- در نظر گرفته شوند تا مشخص شود که درچه سطحی کارکنان با شغلشان عجین می شوند.  مشخص است که در مثال بالا اهمیت موضوع دو مثال گفته شده، ماری با جان یکسان نیست. 

9 شکل کلی عجین شدن کارکنان با شغل

 از کارکنان بپرسید که چه ادارکی نسبت به شغل خود دارند و چگونه در کار رفتار می کنند. سپس بر اساس جدول پاسخ آنها را مقایسه کنید 

وقتی من و همکارانم در سازمان کار می کردیم، پیمایش ها و مصاحبه هایی را انجام دادیم تا ادارک کارکنان را در شش حوزه اندازه بگیریم: فرهنگ، کارکرد شغل، پیشرفت، رهبری شرکت، مدیریت و کل پاداش ها. ما همچنین رفتارهایی که خود افراد گزارش می دهند را در شش دسته بندی بررسی کردیم : سطح تلاش، توسعه فردی، وفاداری به شرکت، بازآفرینی، روابط و خلق و خو. (ما از طریق بررسی ادبیات تحقیق به موضوع عجین شدن کارکنان با شغلشان رسیدیم و برای پر کردن شکاف از افراد پرسش هایی را پیرامون کارهایی که در واقع انجام می دهند مطرح کردیم. مانند اینکه چقدر فراتر از مسئولیت شغلی کار می کنند؟). این روبکرد به سازمان ها این امکان را می دهد که بدون تحلیل قابلیت افراد بتوانند روابط میان ادراک کارکنان و اقداماتشان را مشاهده کنند. کسانی که داده ها را جمع آوری کرده اند و تحلیل رفتاری شغل را بر اساس آن انجام می دهند، می توانند از پیمایش و مصاحبه برای کسب اطلاعات بیشتر استفاده کند مانند این که آیا کارکنان به دنبال شغل جدیدی هستند یا خیر. در نتیجه، در طی زمان سازمان می تواند تغییرات عجین شدن شغلی کارکنان را پیگیری کند و آن را به شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) مانند فروش، رضایت مشتری و ترک سازمان ارتباط دهد.

در صورتی که به مثال ماری و جان برگردیم، می توانیم ببینیم که اندازه گیری صرف ادراک و رفتارها باعث کمرنگ کردن شاخصه های عجین شدن شغلی می شود. ما می دانیم که مری ادراک مثبتی به مدیر خود دارد، اما آیا این نشانه تمام ستاره بودن عجین بودن شغلی اوست؟ ممکن است او صرفا کار خود را انجام دهد و از کمک به همکاران خود دریغ کند و یا در فرصت های بیشتر توسعه و آموزش حضور نداشته باشد. این مشخصه ها به ما خواهد گفت که او در مرحله کودک لوس قرار دارد و باید بیشتر هدایت شود. جان نیز نشانه های بیرونی عجین شدن شغلی را با وقت گذاشتن بیشتر برای مشتریات نشان می دهد- اما آیا می تواند با سکوتی که دارد، زحمت کش و یا فداکار باشد؟ ما می توانیم با بررسی معنادار بودن شغل برای او، فرصت های توسعه و مجموع جبران خدمات به عجین شدن شغلی وی پی ببریم.

رویکرد جامع  به درک عجین شدن کارکنان با شغلشان  باعث می شود تا با دید بازتری نسبت به تعهد افراد و بهتر انجام دادن کارشان بنگریم. به جای این که صرفا عجین شدن شغلی به صورت کم، متوسط و یا زیاد دیده شود، سازمان ها قادر خواهند بود تا نحوه نگرش افراد، و اینکه این نگرش تا چه اندازه به رفتارشان مربوط است، و در مجموع این عوامل چگونه باعث عملکرد کلی شان می شود را درک کنند. اگر سازمان ها به این عوامل زیاد توجه نکنند، آن ها با ریسک عدم درک کارکنان خود روبرو شده و مزایای عجین شدن شغلی زیاد را از دست می دهند.

       

  منبع: Harvard Business Review

 

 

آیا استفاده از این مطلب برای شما مفید بود؟

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


معرفی تیپ نمای شخصیتی DISC

کمی به این موضوع فکر کنیم که اگر دیگران و خود را به خوبی می شناختیم چقدر از تعارضات بین فردی مان برطرف می شد و در راستای برقراری ارتباطی پویا و پایدار می توانستیم حرکت کنیم. یا اینکه چرا برقراری ارتباط با بعضی از افراد اینقدر مشکل است؟

تیپ نمای شخصیتی DISC مدلی است که می توان برای حل مشکل برقراری ارتباط موثر با همکاران و کارمندان و حتی شناخت بهتر ابعاد شخصیتی خودمان بکار برد. نخستین بار مدل تیپ نمای شخصیتی DISC در سال 1928 میلادی توسط دکتر ویلیام مولتون مارستون معرفی شد. مارستون چهار سبک رفتاری را معرفی کرد هر چهار سبک رفتاری، به میزان متفاوت در همه افراد مشاهده می شوند؛ با این تمایز که هر فرد یک سبک یا دو سبک غالب رفتاری دارد که معمولا طبق آن نسبت به محیط پیرامون خود واکنش نشان می دهد.

تیپ نمای شخصیتی DISC معیاری است برای شناختن و رمزگشایی کردن از رفتار افراد و پیش بینی رفتارهایی که به طور معمول از آنها مشاهده می شود. این مدل کمک می کند که با افراد متفاوت در موقعیت های گوناگون موثر و موفقیت آمیز تعامل نماییم. شناخت رفتار و تحلیل آن، اولین قدم جهت شناخت خود و شناخت دیگران می باشد. بنابراین اگر بدنبال بهبود ارتباطات میان فردی در سازمان می باشیم؛ باید به افراد کمک کنیم که خود را بشناسند و تعریف درستی از ویژگی های رفتاری خود داشته باشند، نقاط قوت و قابل بهبود خود را در حوزه رفتار بدانند و در ارتباط با دیگران نیز توانایی شناخت ویژگی های رفتاری مخاطب را داشته باشند، همچنین دلایل رفتار دیگران را درک نمایند و توانایی مطابقت مدل رفتاری خود با دیگران را داشته باشند. این فرایند جزء پیچیده ترین و سخت ترین قسمت ارتباط است و دلیل آن پیچیده بودن انسان است.

تیپ نمای شخصیتی DISC در دنیا به عنوان یکی از معتبر ترین ابزارهای ارزیابی، بهبود و توسعه منابع انسانی شناخته می شود. بسیاری از سازمان ها از این ابزار برای توسعه سازمانی، طراحی و ایجاد تیم های کاری موفق، افزایش بهره وری کارکنان، بهبود کیفیت محیط کار، کاهش استرس در محیط کار، ارتباطات اثربخش سازمانی، مدیریت تعارضات در محیط کار و بسیاری از مقاصد فردی و سازمانی دیگر استفاده می‌نمایند. همچنین دیسک در حال حاضر یکی از پکیج های آموزشی  برتر و کاربردی بین المللی است که بیشتر افراد و سازمان های کلاس جهانی از آن استفاده می کنند و شامل آموزش ، مربی گری و تست می باشد. ویژگی متمایز این پکیج علمی بودن ، جذابیت ، کاربردی بودن و ساده بودن آن است و همین ویژگی ها باعث شده است که این ابزار مورد توجه بسیاری از سازمان ها و افراد حرفه ای قرار گیرد. این مدل به جهت  بهره گیری از مفاهیم علمی بطور بسیار موثری توانسته است با مخاطبین خود ارتباط برقرار بکند. موارد کاربرد مدل دیسک در زمینه های فردی ، خانوادگی ، گروهی ، تیمی و سازمانی جهت دستیابی به موفقیت می باشد. با استفاده از این مدل می توانید موقعیت خود را از خوب به عالی ارتقاء دهید و خود را نسبت به سایرین متمایز کنید و در مسیر موفقیت و حرفه ای شدن قرار گیرید .

براساس این مدل ویژگی غالب شخصیتی افراد تحت چهار بعدD,I,S,C توضیح داده می شود. سپس براساس این چهار بعد پروفایل و نمودار شخصیتی شما تشریح می گردد و از نقاط قوت و ضعف خود نیز آگاه می شوید و پیشنهاداتی در جهت تبدیل نقاط ضعف به قوت به شما داده می شود.  در جدول زیر ابعاد تیپ نمای شخصیتی DISC قابل مشاهده است:

ابعاد شخصیتی

توضیحات

تسلط گرا (D)

تمرکز بر روی شکل دهی محیط با غلبه بر مخالفان، به منظور رسیدن به نتایج دلخواه

ترغیب کننده (تاثیرگذار) (I)

 

تاکید برشکل دهی محیط با تاثیرگذاشتن روی دیگران ومتقاعد کردن آنها

ثبات گرا (S)

تمرکز روی همکاری با دیگران درون محیط فعلی (موجود) به منظور وظایف

وظیفه گرا (C)

تأکید روی وجدان و وظیفه شناسی در کار درون محیط موجود، به منظور تضمین کیفیت و دقت کار

 

تیپ نمای شخصیتی DISC  در حال حاضر به صورت آنلاین در بخش ابزار های ارزیابی تلنت یاب موجود و در دسترس علاقه مندان می باشد. برای ورود به صفحه این آزمون اینجا کلیک نمایید. 

توجه: ابزار های ارزیابی و تست های روانشناسی موجود و نیز خروجی و تفسیر تفضیلی هر کدام از آن ها، توسط هسته پژوهشی روانشناسی صنعتی و سازمانی دانشگاه علامه طباطبائی تدوین گردیده است. 

دیدگاه ها

م مجتبی

شیوا و تاثیرگذار گزارش شد

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


سبک حل تعارض شما چیست؟ معرفی تست سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)

مدیریت منابع انسانی امروزه بدون در نظر گرفتن ارتباطات بین فردی، بین گروهی و بین سازمانی میسر نیست. توجه به این روابط و زیر نظر داشتن آفت های آن در هر سازمانی، با کاستن از تنش های غیرضروری، دستیابی به اهداف را تسهیل و تسریع می نماید. محصولات طبیعی روابط، تعارض ها هستند. تعارض زمانی رخ می دهد که خواسته ها و اهداف دو یا چند فرد/گروه در تناقض با یکدیگر قرار گیرد و امکان دستیابی کامل به آنها فراهم نباشد. در واقع هر دو طرف خواسته هایی دارند که برآورده شدن آنها در یک مسیر مشترک قرار نمی گیرد. چنین موقعیتی موقعیت تعارضی نامیده می شود و مدیریت آن در سازمان اهمیت بالایی دارد. 

آنچه در گام اول اهمیت دارد، آگاهی از سبک واکنش افراد مختلف به موقعیت تعارض است. نکته ی کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند. آگاهی از نوع واکنش خود به تعارض، می تواند به اتخاذ روش های موثر و متناسب با موقعیت کمک کند. همچنین مدیران می توانند با شناسایی سبک های حل تعارض کارکنان خود، در مدیریت تعارض موفق تر عمل کنند.

ابزار سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)، برای ارزیابی رفتار فرد در موقعیت تعارض طراحی شده است. این تست افراد را از سبک رویارویی خود با چنین موقعیت هایی آگاه می کند. در واقع این ابزار به بررسی تعارض های بین فردی می پردازد که بخش مهمی از تعارض های بین گروهی و سازمانی هستند و رصد کردن آنها برای بهینه نگاه داشتن سطح تعارض در سازمان ضروری است.

 نکته کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند   

در موقعیت تعارض می توان رفتار فرد را روی دو محور اصلی مشخص کرد:

  1. جراتمندی: میزانی که فرد برای رسیدن به اهداف خودش تلاش می کند.
  2. همکاری: میزانی که فرد برای تحقق اهداف طرف مقابل تلاش می کند.

این دو محور رفتاری می تواند در مشخص کردن 5 شیوه ی حل تعارض به ما کمک کند. این 5 سبک حل تعارض به شکل زیر نشان داده می شود:

رقابت (Competing)

رقابت حالتی قدرت گرا همراه با قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال رقابت است، به دنبال تحقق اهداف خود است که به قیمت هزینه دادن دیگران و استفاده از هر ابزار قدرت مناسب رساندن او به موقعیت دلخواهش تمام می شود.  این ها برخی تجلی های رقابت هستند: پافشاری برای احقاق حق خود، دفاع از جبهه ای که فرد فکر می کند درست است و یا در ساده ترین حالت تنها تلاش برای برنده شدن.

همکاری (collaborating)

همکاری هم قاطعانه و هم همیارانه است. زمانی که فرد در حال همکاری است، تلاش می کند تا در کنار فرد دیگر راه حلی را پیدا کند که به صورت کامل اهداف هر دو را محقق می کند. این شامل جستجو در یک مسئله است تا اهداف زیرین هر دو فرد شناسایی شوند تا بتوان گزینه ای را پیدا کرد که هر دو سری از هدف ها و مشکلات را محقق و حل کرد. همکاری بین دو نفر ممکن است در این حالات ظاهر شوند: به شکل بررسی یک مخالفت در جهت یادگیری از بینش های یکدیگر، توافق بر سر شرایطی که ممکن است در غیر این صورت آن ها را به رقابت بر سر منابع وادارد، و یا مواجهه با یک مشکل بین فردی و تلاش برای پیدا کردن راه حلی خلاقانه.

مصالحه (compromising)

مصالحه در هر دو بعد همیاری و قاطعیت متوسط است. هنگامی که فرد همسازی می کند، به دنبال یافتن راه حلی مقتضی و مورد قبول طرفین است که تا حدی هر دو طرف را راضی می کند. مصالحه در حد وسط رقابت و تطبیق است، که در آن تسلیم شدن کمتر از رقابت و بیشتر از سازش است. به همین شکل، این حالت با یک مسئله بی پرده تر از حالت اجتناب رو در رو می شود اما آن را به اندازه ی همکاری عمیق بررسی نمی کند. مصالحه ممکن است در این اشکال خود را نشان دهد: تقسیم ما به تفاوت، رد و بدل کردن امتیازات، و یا پیدا کردن سریع یک رویکرد مشترک.

     اجتناب (avoiding)

اجتناب عدم قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال اجتناب است، بلافاصله به دنبال تحقق اهداف خود یا فرد دیگر نیست. او تعارض را نادیده می گیرد. اجتناب ممکن است این گونه باشد: کنار کشیدن سیاسانه از یک مسئله، به تعویق انداختن یک مسئله تا زمانی بهتر، و یا در ساده ترین حالت کوتاه آمدن از موقعیتی که تهدید کننده است.

   سازش (accommodating)

سازش حالتی همراه با همیاری و عدم قاطعیت است، درست متضاد رقابت. هنگامی که فرد در حال سازش است، اهداف خود را نادیده می گیرد تا اهداف دیگری را محقق کند. در چنین حالتی عنصر از خود گذشتگی دیده می شود. سازش ممکن است این صورت ها را داشته باشد: شکلی از سخاوت و کمک به دیگران، اطاعت از دستور دیگری زمانی که ترجیح فرد بر عدم اطاعت است، و یا تسلیم شدن به دیدگاه دیگران.

همراهان تلنت یاب به صورت فردی و نیز واحدهای منابع انسانی به صورت سازمانی می توانند در بخش ابزار ارزیابی تلنت یاب به تست آنلاین TKI دسترسی پیدا کنند.

توجه: ابزار های ارزیابی و تست های روانشناسی موجود و نیز خروجی و تفسیر تفضیلی هر کدام از آن ها، توسط هسته پژوهشی روانشناسی صنعتی و سازمانی دانشگاه علامه طباطبائی تدوین گردیده است.

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


5 روش برای خودآگاهی بیشتر

 

ممکن است این پرسش در ذهن همه ما ایجاد شود که چگونه می توان خود آگاهی را پرورش و توسعه داد؟ بدون شک میزان بالای خودآگاهی هر فردی نشان شخصیت قوی او بوده و این توانایی را به وی می دهد که با ایجاد هدف، داشتن اصالت، پذیرش و کسب اعتماد دیگران، بتواند آنها را هدایت کند. علاوه بر این خود آگاهی به افراد شناخت و درک مناسبی از خودشان می دهد و باعث می شود با درک بهتر نیازهای دیگران، نقاط ضعف خود را نیز پوشش دهند. روش های مختلفی برای بهبود این ویژگی وجود دارد. ما قصد داریم در این  مقاله  به معرفی پنج روش عمده و کاربردی برای خودآگاهی و شناخت بیشتر از خود بپردازیم.

1.مدیتیشن:

 با استفاده از روش مدیتیشن یا تمرکز ذهن می توان شناخت از خود را افزایش داد. عمده روش های مدیتیشن بیشتر با تنفس و عمل دم و بازدم صورت می گیرد. اما برای به کارگیری این روش ضرورتی ندارد که بر اساس قواعد و اصول آن عمل کنید. بلکه می توانید با مکث های منظم و تمرکز بیشتر از این روش استفاده کنید. با چند ثانیه تمرکز بر نفس کشیدن خود می توانید خود آگاهی خود را نیز افزایش دهید. در طول مدیتیشن می توانید سوالات زیر را از خودتان بپرسید:

  • چه چیزی می خواهم به دست بیاورم؟
  • برای مدیتیشن چه کاری انجام می دهم ؟
  • چه کاری انجام دهم تا به آرامش برسم؟
  • برای تغییر حالت چه کاری می توانم انجام دهم؟

روش های مختلفی برای مدیتیشن یا درون گرایی وجود دارد. یکی از عمده روش های آن انجام کارهایی برای احساس آرامش مانند نوشتن و یا فعالیت های هنری دیگر مثل نقاشی و نیز گوش دادن به موسیقی آرام است. می توانید زمانی را نیز برای بازدید از موزه های هنری و تجسمی در نظربگیرید و یا در باغ و یا حیاط خودتان مشغول کارهای باغداری و نگه داری از گل ها شوید.

2.نوشتن برنامه ها و اولویت ها:

 یکی از بهترین روش ها برای افزایش خودآگاهی، نوشتن اهداف و مقاصد آینده است. برای مثال وارن بوفت (Warren Buffet) از سرمایه گذاران و ثروتمندان شناخته شده آمریکا است که دقت و زمان زیادی را برای نوشتن برنامه های خود صرف می کند. برنامه های نوشته شده به وی کمک می کند تا بتواند به ارزیابی نتایج آینده بپردازد. همچنین بنجامین فرانکلین "برگه صورتحساب" مانندی را برای ارزیابی نکات مثبت و منفی شخصیت خود ثبت می کرده است. با الگو قراردادن چنین روش هایی می توانیم نقاط ضعف مربوط به شخصیت خود را  جهت بهبود تشخیص و از جنبه های با ارزش آن نیز آگاهی داشته باشیم.

3.استفاده از آزمون های روانشناختی:

با استفاده از آزمون ها جنبه ها و ویژگی های خودمان را می توانیم بهتر بشناسیم.  یکی از آزمون های مشهور و مهم مانند شاخص مایرز-بریگرز (MBTI) و شاخص پیش بینی کننده (Predictive Index) می توان برای رسیدن به نقطه ای از ویژگی های شخصیتی استفاده کرد (شما میتوانید در این بخش به مجممعه ای از آزمون های روانشناختی دسترسی داشته باشید). یکی از ویژگی های مشترک این آزمون ها این است که پاسخ های صحیح یا نادرستی وجود ندارد. در واقع این آزمون ها برای اینکه پاسخ دهندگان درجه ای از ویژگی های مربوط به خود را در نظر بگیرند و یا ویژگی هایی که توصیف بهتری از آنها ارائه می دهد را انتخاب کنند، طراحی شده اند.

4.پرسیدن از دوستان مورد اعتماد:

هیچ کدام از ما از این که چگونه با دیگران رفتار می کنیم، آگاهی درستی نداریم. ما صرفا بازخورد افراد هم سطح خود، دوستان و مربیان خود را در نظر می گیریم. برای این که دوستان شما بتوانند آیینه درستی از رفتار شما باشند، اجازه دهید تا نقطه نظرهای درست، انتقادی و عینی خود را به شما بگویند. این اطمینان را در دوستان و یا همکار خود ایجاد کنید که نقطه نظر غیر مستقیم اما صادقانه و مستقیمی به شما بدهد. یکی دیگر از راهکارها این است که از دوست خود بخواهید وقتی تصمیم به تغییر رفتاری گرفته اید، زمانی که دوباره آن را تکرار می کنید، به شما اطلاع  دهند. (برای کسب اطلاعات بیشتر در این زمینه می توانید به مقاله: پنجره جوهری مراجعه کنید)

5.گرفتن بازخوردهای منظم در حین کار:

علاوه بر این که از دوستان و خانواده خود به صورت غیر رسمی بازخورد رفتارهایتان را می گیرید و از آنها نقطه نظراتشان را می پرسید، می توانید از روش ها و مکانیسم های رسمی در کار نیز استفاده کنید. در صورتی که بازخوردهای غیر رسمی کار ساز نبودند از نوع رسمی آنها بیشتر استفاده کنید. بازخورد مناسب، سازنده و رسمی به ما این امکان را می دهد که نقاط قوت و ضعف خود را بهتر ببینیم.

عناصر کلیدی و موثر برای بازخورد رسمی: 1) داشتن فرایند و 2) داشتن مدیری موثر برای آن است. دومین عنصر می تواند مدیر منابع انسانی یا فردی خارج از سازمان و مشاور باشد. تحقیقات نشان داده که افراد خارج سازمان اثربخشی بیشتری را در این زمینه دارند. زیرا از تعصب و پیش قضاوتی نسبت به افراد داخل سازمان دور هستند. وقتی که فرآیند بازخورد کامل شد، نوشتن نکات قوت و ضعف خود و نیز نقاط کوری که متوجه نبوده اید، برای شناخت بیشتر از خودتان اهمیت زیادی دارند.

در نهایت، همه ما به خود آگاهی نیاز داریم و بدون آن نمی توانیم مدیریت و رهبری اثربخشی داشته باشیم . تنها خودآگاهی است که باعث می شود ما انعطاف و سازگاری بیشتری در خود- یعنی تناسبی میان گفته ها و فکر و احساس خود ایجاد کنیم. برای رسیدن به خودآگاهی باید تلاش زیادی انجام دهیم. رسیدن به خودآگاهی بسیار دشوار است و روش های گفته شده می تواند تمرین مناسبی برای افزایش آن باشد.

  

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


چه اتفاقی باید رخ دهد تا کارکنان با شغلشان عجین شوند؟

درباره نویسنده: فرانسیسکو ژینو (Francesca Gino) استاد دانشکده کسب و کار هاروارد و عضو وابسته گروه رفتار در دانشکده کندی هاروارد (Harvard Kennedy) است. وی در این مقاله به بررسی احساس مالکیت «ownership»و عجین شدن کارکنان با شغل شان می پردازد. 

بسیاری از ما زمان زیادی را برای شغلمان صرف می کنیم. در حال حاضر بسیاری از افراد حس می کنند که کارهایشان تا آنجایی که باید، برایشان ایجاد تعهد نمی کند و با آن عجین نیستند. تحقیقات موسسه گالوپ  نشان می دهد که کمتر از یک سوم کارکنان آمریکایی با شغل شان عجین بوده اند، 51 درصد می گویند که با کار خود عجین نبوده و 17.5 درصد نیز به صورت فعال با شغل عجین نیستند. متاسفانه داده های تحقیقات جهانی نیز تقریبا مشابه این قضیه است. بسیاری از این نگرانی ها باعث می شود تا رهبران جهانی دغدغه این را داشته باشند که چه نوع از تغییرات بزرگ می تواند باعث بهبود عجین شدن شغلی شود. خوشبختانه، تحقیقات من نشان می دهد که دخالت های کوچک کارکنان در شغلشان، حس روانی مالکیت آنها نسبت به شغل شان را افزایش می دهد- مانند قرار دادن عکس های خانوادگی یا پوسترهای مورد علاقه در محل کار، ایجاد امکان انتخاب عنوان شغلی خود و دادن حق ثبت ایده یا محصول، وجود تیمی از افراد می تواند به صورت چشمگیری حس عجین شدن و احساس شادی در شغل و همچنین بهره وری را بهبود دهد.

مفهوم مالکیت روانشناختی به تجربۀ متعلق بودن و با نهادی پیوند خوردن، دلالت می کند. برخی از احساسات مالکیت برای زندگی انسانی لازم است. به طور روزانه، ما با تنوعی از اشیای مادی و یا غیرمادی که مالکیت آن در دست ماست، در ارتباط هستیم. وضعیت مالکیت روانشناسی نه تنها به صورت شناختی بوده، بلکه با واکنش عاطفی نیز همراه است: مثلا بیان اینکه این موسسه مال من است و یا شغل «مال من» است اشاره به این دارد که ما نسبت به آن حس عاطفی داریم.

کارکنان اغلب با باور به این که رضایت شغلی و شادی آنها بهبود می یابد، حس بیشتری از مالکیت را نسبت به کار بیان می کنند. تحقیقات مدیریت نشان داده است که ایجاد انتظارات تاثیر گذار است. برای مثال، لین ون داین (Linn Van Dyne) عضو دانشگاه میشیگان و جان پیرس (Jon L. Pierce) در دانشگاه مینوستا با استفاده از داده های حاصل از 800 نفر از کارکنان نشان دادند که حس مالکیت روانشناختی کارکنان برای سازمان با هر دو نگرش (رضایت شغلی و تعهد به سازمان) و رفتارهای حین کار (عملکرد و رفتار شهروندی سازمانی) رابطه مثبت دارد.

تحقیقات زیادی بر روی این که چگونه احساس مالکیت نسبت به نهاد خاص (مانند ایده ها یا فضای کار، گروه و یا سازمان) بر رفتارهای مربوط به آن اثر می گذارد، تمرکز کرده اند. اما افزون بر این؛ تحقیقات من نشان می دهد که حس مالکیت با «ذهنیت دارایی» شروع می شود و زمانی که فعال شد، در زمینه های مختلف و وظایف ثابت می ماند و بر انتخاب های دیگر اثر می گذارد.

اینجا به مثالی اشاره می شود که چگونه ذهنیت قوی می تواند در محیط کار وجود داشته باشد. در مطالعه ای که توسط آلیا کروم (Alia Crum) از دانشگاه استنفورد و الن لانگر (Ellen Langer)  از دانشگاه هاروارد انجام شده است، گروهی از کارکنان هتل ها اعلام کرده اند که کارشان مطابق با توصیه های جراحان عمومی آمریکایی، تمرین خوبی برای سبک زندگی  فعال بوده است. در حالی که به گروه کنترل چنین پیامی ارائه نشد. پس از چهار هفته، با اینکه فعالیت هر دو گروه افزایش نیافت؛ رفتار شان نیز تغییری پیدا نکرد. در هر صورت، کارکنانی که پیام «شغل شما تمرین خوبی است» را دریافت کرده بودند فکر می کردند که باید نسبت به گذشته فعالیت زیادی داشته باشند. مهم تر این که، وزن، فشار خون، میزان چربی و شاخص های وزن آنها کمتر شده بود. ذهنیت های این کارکنان باعث شروع شدن فرآیندهایی در بدن آنها شد که نتیجه آن این تغییر مثبت بود.

در یک همکاری که با مریم کوچکی در دانشگاه نورث وسترن و عطا جامی در دانشگاه مرکزی فلوریدا داشتم، به این نتیجه رسیدم که ذهنیت مالکیت نه تنها بر روی احساس نسبت به سازمان اثر می گذارد، بلکه واقعا باعث می شود نسبت به دیگران حس کمک و بخشندگی بیشتری داشته باشیم. 

در مطالعه دیگر، قبل از اختصاص و توزیع  اتاق های خوابگاه  بین250 دانش جو، ما آنها را به دو دسته «مالک» و «مقیم» تقسیم کردیم. از کسانی که با شرایط مالکیت فرض شده بودند خواسته شد که فکر کنند پارتیشن( اتاق هایی) که کار می کنند، برای خودشان است. سپس از آنها خواسته شد تا یک پوستر از میان نه پوستر انتخاب و در پارتیشن شان نصب کنند. در مرحله بعد، آنها جمله هایی را در مورد این که چرا پوستر انتخاب شده به آنها حس مالکیت پارتیشن را داده بود، نوشتند. در وضعیت اقامت، آزمایش کننده به صورت تصادفی از میان نه پوستر یکی را انتخاب می کرد و قبل از اینکه شرکت کنندگان بیایند، در پارتیشن نصب می کرد. این افراد اقامت کننده جمله هایی درباره این که در آن لحظه چه حسی داشتند و چرا در این مطالعه مشارکت کرده اند، نوشتند. پس از آن از همه مشارکت کنندگان خواسته شد تا بازی به اصطلاح «دیکتاتور» را انجام دهند که در آن 10 دلار میان خودشان و افراد دیگر در پارتیشن های مختلف اختصاص داده شد. به آنها گفته شد که افرادی که به صورت تصادفی نقش تقسیم کننده پول را دارند اجازه دارند تا هر اندازه پولی که به افراد از مجموع 10 دلار پیشنهاد ندادند، نگه دارند. در واقع، همه افراد نقش تخصیص دهنده داشتند و مجبور بودند چگونگی پیشنهاد پول به دیگران را انتخاب کنند.

اما نتیجه؟ دانشجویانی که در شرایط مالکیت قرار داشتند پول بیشتری را نسبت به کسانی که در شرایط اقامت قرار داشتند (2.92 دلار به طور میانگین) به شریک خود اختصاص  داده بودند (4.08 دلار به طور میانگین). با توجه به این که حس روانشناختی مالکیت مشارکت کنندگان نسبت به فضای کار بیشتر شده بود، بخشندگی آنها افزایش یافته بود. دلیل این موضوع به این خاطر بود که مالکیت باعث ارضای نیازهای اولیه روانشناختی انسان ها می شود (مانند داشتن هویت و احساس تعلق). زمانی که این نیاز ارضا شد، نسبت به افراد بخشندگی بیشتری نشان می دهیم و احتمال کمک ما در مواقع مورد نیاز بیشتر می شود.

در مطالعه دیگری، داده هایی را از 750 نفر از کارکنان سازمان های مختلف جمع آوری کردیم. از آنها خواستیم تا در مورد شغل فعلی خود فکر کنند. از آنهایی که در وضعیت مالکیت بودند، خواسته شد تا در مورد ایده یا پروژه و یا فضای کاری شخصی، فکر کرده و بنویسند. از گروه کنترل خواسته شد تا در مورد این که معمولا چگونه  زمان خود را در کار سپری می کنند، فکر کرده و بنویسند. پس از پاسخ  به سوال های نا مربوط پیمایش ، به مشارکت کنندگان این امکان داده شد تا به  صورت داوطلبانه پنج دقیقه بیشتر به تیم تحقیقاتی بدون دریافت مبلغ بیشتر کمک کنند. به آنها گفته شد که تیم به دانستن  این که افراد چگونه در دامنه های متنوع، ادراک های مختلف دارند، علاقه دارد. درصد بیشتری از مشارکت کنندگان در شرایط مالکیت نسبت به گروه کنترل تصیم گرفتند که در این موضوع کمک کنند (36.7%) در مقابل (28.1%).

در مجموع، این مطالعه ها و تحقیقات دیگری که انجام داده ام، نشان می دهد؛ زمانی که کارکنان حس قوی تری از مالکیت دارند، به طور کلی تمایل بیشتری به عجین شدن در رفتارهای کمک کننده دارند. در نتیجه، ترغیب کارکنان به حس مالکیت باعث می شود تا آنها رفتارهای مربوط به کار خود را مانند رفتارهای خارج از آن داشته باشند (مانند کمک بیشتر به دیگران). علاوه بر این،  به دست آوردن حس روانشناختی مالکیت، نیازمند تغییرات بزرگ نیست. علی رغم این که مدیریت منابع انسانی عمدتا جبران خدمات یا برنامه های ارتقا را به منظور ترغیب حس مالکیت به کار می گیرد، روش های دیگر مانند افزایش ارتباط با پروژه ها می تواند به اندازه آنها حس مالکیت ایجاد کند.

 

منبع: Harvard Business Review

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


4 گام برای درک عمیق تر از توانایی های خودمان!

 

تصور کنید که کشورمان در رقابت های المپیک حضور دارد. همه ورزشکاران از استعداد بالایی برخوردار هستند- اما این توانایی ها متفاوت هستند. پرتاب کننده نیزه قادر است که آن را به بهترین شکل پرتاب کرده و رکورد مناسبی را به جای بگذارد. دونده ماراتن استقامت بالایی داشته و دونده مربوط به دو سرعت نیز از ماهیچه های قوی برخوردار است و می تواند رکورد خوبی را  ثبت کند. بنابراین هیچ مربی نمی تواند دونده ای سرعتی را برای پرتاب نیزه ترغیب کرده یا که از ورزشکار دو استقامت برای مسابقات برای دو صد متر استفاده کند. اگر مربی این کار را انجام دهد، نقطه قوت آنها را نادیده گرفته است و انتظار دارد که از نقطه ضعف آنها نتیجه بگیرد.

مدیران نیز ممکن است در سازمانها به این شکل از افراد استفاده کنند. اگر با این نظر موافق نیستید، می توانید اخرین بازخورهای دریافتی از مدیرتان را مد نظر قرار دهید. بیشتر بر روی نقاط قوت شما تاکید شده یا نقاط ضعف شما مورد بررسی قرار گرفته است؟ نقد های وارد شده بیشتر در ذهن شما می مانند. به این معنی که ممکن است شما صرفا روی نقطه ضعف خود متمرکز  شده و توانایی های و نقاط قوت خود را فراموش کنید.

چرا نقاط قوت ما اهمیت دارند؟

واضح است که مدیران باید به عملکرد آن دسته از افراد که به نقطه استاندارد نرسیده، اشاره کنند. به ویژه این که این عملکرد قسمت مهمی از شغل است. اما دو دلیل واضح وجود دارد که چرا وقتی نقاط قوت افراد نادیده گرفته می شود، به شکست در نتایج مورد انتظار مدیران نیز منجر می شود.

اول این که تمرکز بر روی ضعف افراد معمولا باعث ترغیب آنها برای بهتر انجام دادن کار نمی شود. بازخوردهای منفی معمولا باعث می شود که ما موضع تدافعی در قبال آن بگیریم. طبیعی است که در این ما در حالت تدافعی بخشی از واقعیت ها را نادیده می گیریم. از طرفی، بسیاری از ما به تحسین و تشویق واکنش نشان می دهیم. ما آنچه را که مورد تمجید قرار می گیرد را به خوبی درک می کنیم و سعی می کنیم برای این که بیشتر مورد تحسین قرار بگیریم؛ رفتار مثبت خود را تکرار کنیم.

دوم این که، شواهد روشن دیگری وجود دارند که برخی از نقاط قوت و ضعف ما، به سختی تغییر می کنند. اما آیا کاملا نقاط قوت خود را می شناسید؟ استفاده از ارزیابی سنتی می تواند در تشخیص آنها به شما کمک کند. ما باید نقاط قوت خود را بشناسیم و سعی کنیم آنها را در نقش شغلی خود به کار بگیریم. تمرین «شناخت بهتر از خود» در این رابطه به شما کمک می کند. به همین منظور، در ادامه به معرفی این تمرین و اینکه چگونه می توان از این ابزار استفاده کنید، پرداخته می شود. تمرین گام های زیر به مرور باعث شناخت بهتر از خود می شود:

گام اول: استفاده از افراد دیگر برای شناخت از نقاط قوت خودتان

حدود ده نفر یا بیشتر از افرادی که شناخت مناسبی از شما دارند و می توانند بازخوردهای خوبی به شما بدهند را مشخص کنید. این افراد می توانند همکاران فعلی شما یا به طور ایده آل همکاران پیشین، دوستان و اعضای خانواده شما باشند. از آنها بخواهید درمورد نقاط قوت شما فکر کنند و مثالی را برای هر یک از نقاط قوت تشخیص داده ذکر کنند. الزامی وجود ندارد که نقاط قوت با کار شما ارتباط داشته باشد. در واقع، اگر شما از شغل خود ناراضی هستید، اهمیت ویژه ای دارد که شما از افرادی بازخورد بگیرید که شما را بیرون از شرایط کاری بهتر می شناسند، چون می توانند نقاط قوت واقعی شما را مشخص کنند که نمی توانید در شغل خود از آنها استفاده کنید.

نکته 1: در این مرحله، باید دلیل گرفتن بازخورد نسبت به نقاط قوت را بدانید و تنها به موفقیت های خود تمرکز نکنید.

نکته 2: اگر این کار را هنگام کار انجام می دهید، می توانید این تمرین را با همکاران به صورت گروهی انجام دهید.

نکته 3: اگر نسبت به این کار احساس خجالت به شما دست می دهد؛ از خودتان بپرسید که نظر افراد منتخب تان برای بازخور گیری نسبت به نقاط قوت شما چیست. اما به یاد داشته باشید که جواب هایتان، در صورتی که از خود افراد نپرسید، واقعی و درست نخواهد بود.

گام دوم: تعیین موضوع

زمانی که شما پاسخ های این افراد را دریافت کردید، سعی کنید که آنها را به صورت موضوعی دسته بندی کنید. ممکن است برخی از این موضوع ها نقاط قوتی را برایتان آشکار کند که از آنها آگاه بوده و یا توانایی هایی را برایتان مشخص کند که اصلا از آنها اطلاع نداشتید و برایتان طبیعی به نظر می رسیده است.

گام سوم: پروفایلی از نقاط قوت خود تهیه کنید

در این مرحله قوت های اصلی خود را که با انجام تحلیل مشخص کرده اید، روی کاغذ بیاورید. سپس آنها را در چند پاراگراف به صورت خلاصه بنویسید. وقتی شما نقاط قوت خود را بنویسید، توجه کنید که در آینده به دو طریق می توانید از آنها استفاده کنید: اول، می توانید اقدامات و انتخاب های بهتری انجام دهید، دوم این که زمانی که تحت فشار هستید، اعتماد به نفس خود را حفظ می کنید.

گام چهارم: نحوه به کار گیری نقاط قوت خود را مشخص کنید

برای این که درک روشنی از نقاط قوت خود داشته باشید، به نقش خود بیشتر توجه کنید. آیا از آنها بهره می گیرید؟ اگر چنین نیست، آیا می توانید خود را با ماهیت شغل تطبیق دهید تا بتوانید از توانایی خود بیشتر بهره بگیرید؟ برای مثال، آیا شما معمولا نیمی از روز را مشغول گزارش نویسی هستید؟ کسی وجود دارد که بتواند بهتر از شما این کار را انجام دهد و مسئولیت بیشتری بپذیرد تا شما افراد را هدایت کنید؟

تصور کنید که مدیر فروش یا بازاریابی هستید و در این جایگاه قرار دارید. شما دانش زیادی نسبت به محصولات داشته و می دانید که نیاز های مشتریان چیست. اما در نوشتن مشخصات محصول ضعف دارید. در این صورت باید از کسی کمک بگیرید که بتواند از کلمات خوبی برای بروشور محصول استفاده کند. در این صورت نه تنها محصولات شما بهتر معرفی می شوند بلکه زمان بیشتری برای شما باقی می ماند که صرف گفتگو با تیم توسعه محصول کنید تا نیازهای مختلف مشتریان را توضیح دهید.

نکته:

ضمن بهبود نقاط ضعف خود، سعی کنید توجهی دوچندان را بر روی نقاط قوت خود معطوف کنید؛ چراکه با هزینه کمتر بازدهی به مراتب بالاتری را به همراه دارد، مضاف بر اینکه احساس رضایت، انگیزه و اعتماد به نفس بیشتری به همراه می آورد.

منبع : Mind Tools

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.