به تیم خود انتظار موفقیت را یاد بدهید!

اساس بسیاری از بی انگیزگی ها در کار گروهی، بخاطر نبود روحیه تیمی در بین افراد است. و این بیماری زمانی حاد می شود که پروژه شکست خورده در وجود تیم باقی بماند! در این مقاله تامل برانگیز خانم کریستینا کورتیس (Christina Curtis)، منتور شرکت های فورچون500 و ورزشکاران المپیک، به بیان استراتژی هایی می پردازد که انتظار رسیدن به موفقیت در اعضای تیم را تقویت کند.

رهبران موفق، موفقیت را پیش بینی می کنند که همین امر کمک زیادی در رسیدن به موفقیت می کند. تحقیقات نشان می دهد که میزان بالای این انتظار و توقع باعث می شود تا اعضای تیم سخت کوش تر شده و برای فتح چالش های پیش رو متعهد شوند. کیم ریورا (Kim Rivera) مدیر ارشد حقوقی اچ پی (HP) این موضوع را اینگونه توصیف می کند: با چشمانی باز وارد موقعیتی می شوم و همواره می دانم که ممکن است موقعیت پیش رو از توان ذهنی و احساسی من خارج باشد و یا حتی مرا خسته کند اما انتظار همه این چالش ها را دارم و همچنان بر این باور هستم  که می توانم از عهده این وضعیت برآیم. حتی فراگیران دوره مربی گری من، به طور شهودی درک کرده اند که چطور این ذهنیت به آنها کمک کرده تا برای رسیدن به موفقیت از چاله ها و موانع رد شوند. آنها دوست دارند اعضای تیمشان هم همین نگاه و طرز فکر را داشته باشند. و اغلب می پرسند: چگونه می توانیم این نحوه  تفکر را به اعضای تیم القا کنیم؟

برای رسیدن به برخی پاسخ ها، من بیش از 1500 نفری که در دوره مربیگری ام شرکت کرده بودند، زیر نظر گرفتم و با 25  نفر از رهبران ارشد تیم ها در 500 شرکت فورچون مصاحبه کردم. در اینجا به سه استراتژی متداولی که رسیده ام، اشاره می کنم. در مقیاس بزرگ، بهترین استراتژیها در سطح مدیران فردی، برای تیم آنها نیز باید بهترین به نظر برسد.

داستان (موفقیت) تیم را دوباره بسازید. ما معمولا به فرایند گرایش داریم و خاطرات به صورت داستان در ذهنمان می ماند. این داستان ها بر آنچه که در گذشته دیدیم و آنچه در آینده عمل خواهیم کرد، اثر می گذارند. زمانی که تیم با شکستی مواجه می شود، اعضا ممکن است درگیر داستان سرزنش، حس تقصیر و یا طفره روی  بشوند که باعث شود انگیزش و عملکرد شان تحت سایه آن قرار بگیرد. اغلب می­بینم که افراد با گذشت زمان با شکست کنار نمی آیند و همیشه به مسیر اشتباهی که رفته اند، فکر می کنند. پریا آنانت (Priya Anant)، رهبر جهانی واحد عملیات فروش در گوگل می گوید: گاهی اوقات اعضای تیم به بن بست می رسند، این دقیقا زمانی است که واقعا پیچ تندی در مسیر وجود دارد. پس از هر شکستی، به اعضای تیم خود کمک کنید تا مسیر اشتباه رفته خود را شناسایی کنند و بپرسید از این اشتباه چه درسی گرفته اند.

این تاکید بر یادگیری باعث می شود تا توجه از شکست به سوی دستاورد آینده معطوف شود. یکی از فراگیران دوره مربی گری ام، رییس شرکت لیزینگ نورث آمریکن (که او را تام صدا می زنیم) دقیقا همین کار را انجام داد. شرکت تام وقتی که رقیب بزرگش IBM روش خود را تغییر داد و ساختار قراردادی را به وجود آورد، دچار چالش های جدی شد. تیم فروش از 85 درصد موفقیت از معاملات به نزدیک 20 درصد در طول شبانه روز رسید. او تیمی را ایجاد کرد که باید یادگیری های کسب شده را شناسایی کرده و روش های جدیدی برای رقابت پیدا می کردند. تام این رویداد را "جادویی" توصیف می کند و می گوید اتفاق شگفت انگیز زمانی بود که آنها حوادث گذشته را مانعی برای فعالیت آینده شرکت ندیدند بلکه آن را پیش زمینه شروع فصل جدیدی برای شرکت دانستند. شما می توانستید تغییر انرژی را در دفتر احساس کنید و این زمانی بود که تیم تواناییش در رسیدن به موفقیت را حس کرد و تغییرات نرخ فروش آغاز شد.

چراغ امیدواری را در هر فعالیتی که انجام می دهید، روشن کنید! منفی بافی و گیر کردن در اشتباهات، اعتماد به نفس را کاهش می دهد و البته عکس این قضیه هم ممکن است. با ارائه بازخورد مثبت، می توانید به تیم خود کمک کنید تا مسیر موفقیت را رویا پردازی کرده و عملکرد خود را ارتقا دهند.

در مصاحبه ای که با خانم پریا آنانت داشتم، او داستان گزارشگری که یکی از اعضای تیم بود و نسبت به شروع  پروژه های جدید و یا تغییر تصمیم هایش دو دل بود را شرح داد. پریا به او کمک کرده تا تمرکز خود را روی نقاط قوت معطوف کرده و نتیجه خروجی های مثبت را ببیند. وی همزمان اعتماد به نفس و شایستگی خود را به دست آورد و با غلبه به خود-تردیدی، برای بالا بردن شایستگی قدم برداشت. اما تجربه من این است که دیگر مدیران مثل پریا عمل نمیکنند و همچنان برای پیدا کردن زمان و فکر کردن روی تلاش های تیمی دچار چالش های جدی هستند.

با اینکه هفته کاری برای رسیدن به نتایج خیلی زود می گذرد، اما یک نوع شناخت نسبت به تقویم زمانی و در نتیجه برنامه ریزی بر اساس آن شکل می گیرد. با این حال زمان تنها چالش موجود نیست. روانشناسی تغییر و تحول به ما این نکته را درس داده که انسان ها نسبت به شناخت نقاط منفی زود واکنش نشان می دهند. حوادث منفی مانند سیگنال اولیه هشدار عمل می کنند تا ذهن سریع تهدیدها را تشخیص داده و ما را برای پردازش جزییات جریان داده ها آماده کند. این دلیلی است که من به رهبران در مورد عدم استفاده از دیدگاه ساندویچ در فرایند بازخورد (مثبت، منفی، مثبت) هشدار می دهم. استفاده از هجمه تحسین و انتقاد در یک گفت و گوی مشخص راجع به موضوعی خاص مانع قدرت قدرشناسی خواهد شد و این حس را به افراد القا خواهد کرد که نسبت به تعریف ها اعتماد نکنند و به صورت تجربی یاد بگیرند که منتظر کلمه "اما" پس از تحسین باشند.

رهبرانی که عمدتا اعتماد به نفس تیم خود را  افزایش می دهند، به این نتیجه خواهند رسید که اعضای تیم نیز این اعتماد را به آنها برمی گردانند. برنامه ریزی برای یادآوری های هفتگی و اشتراک کارهای پیش رو و نحوه همکاری های تیمی و فردی که پیشبرد نتایج را به همراه دارد، اهمیت خاصی دارند.

به تیم خود اختیار کنترل بیشتری دهید. به این شناخت رسیده ایم که اجازه دادن به کارکنان برای هدف گذاری و روشن سازی آنها از نحوه انجام کار باعث افزایش تعهد به انجام موفقیت آمیز کارها می شود. تحقیقات به صورت پیوسته مزایای توانمند سازی دیگران را نشان داده است- نتایج یکی از بررسی ها نشان می دهد که این موضوع یکی از روش های موثر برای افزایش بهره وری در تیم است. مشاهدات من همراستا با این نتایج تحقیق است. یکی از فراگیران، به نام جولی، از مدیران ارشد اجرایی یک شرکت، با چالش از دست دادن استعدادهای گروه روبرو شده بود. تیم وی حداقل یک سوم اعضای اصلی خود را از دست داده بود و سایر افراد به دنبال شغل های دیگر بودند. در آن شرایط جولی ماموریتی را برای موفقیت تعریف کرد و اینکه برای شرکت آنها موفقیت دقیقا شامل چه چیزهایی می شود و نیازمند چه توانایی هایی است.  پس از اینکار نیز وی تلاش کرد تا با در دست گرفتن اوضاع،  برای افراد مسیر هایی تعیین کند این مسیرها باید انگیزاننده باشد و اعضا بدانند که در انتهای مسیر به ارتقا شغلی یا جایگاه بهتری خواهند رسید. جولی در ادامه توضیح می دهد که "اینکه چارت دست خود افراد باشد خیلی قدرتمندتر از دیکته کردن آن به افراد است. چند ماه بعد، یکی از مدیران به من گفت که باور جولی به موفقیت تیمی مفهوم پیشبرد و مالکیت را ایجاد کرد. افراد نیز این باور را پذیرفتند.

برای توانمند ساختن تیم خود، شما باید اعتماد ایجاد کنید. من معمولا توصیه می کنم که رهبران نقاط قوت روابط خودشان را از گزارش های مستقیمی که از اعضا دریافت می کنند، ارزیابی کنند. هرچه روابط قوی تر باشد، می توان انتظار سرمایه گذاری بیشتری را از تلاش و اتحاد اعضای تیم داشت. هر رابطه ای که نمره سه از پنج یا کمتر را بگیرد، باید اقدام عملی برای تغییر پویایی فعلی همراه داشته باشد. رهبرانی که از خودشان  انتظار موفقیت دارند، و معمولا آن را کسب می کنند- شاید به تقویت این ذهنیت در تیم فکر نکنند. اما این استراتژیها، با سادگی ای که دارند، می توانند به موفقیت تیمی کمک کنند. مانند افراد، تیم ها زمانی که باور به موفقیت های بزرگ داشته باشند، از شانس بالایی برای رسیدن به آنها نیز برخوردار خواهند بود.

منبع:

HBR.org

آیا استفاده از این مطلب برای شما مفید بود؟

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


چگونه با همکاری که از وظیفه خود طفره می رود برخورد کنیم؟

هیچ کسی تمایل ندارد که با طفره روی از وظیفه همکاران خود برخوردی داشته باشد. اما وقتی همکاری زودتر کار خود را ترک می کند، زمان بندی تحویل کارها را رعایت نمی کند و یا 100 درصد پروژه ها را تحویل نمی دهد، تعیین کردن بهترین تصمیم، دشوار می شود. آیا شما بهتر است با این دست رفتارها برخورد داشته باشید؟ با مدیر خود صحبت کنید؟ یا کار خودتان را انجام دهید؟

کارشناسان چه می گویند

همه ما با کسانی که وظیفه خود را خوب انجام نمی دهند، کار کرده ایم. مانند همکاری که تمام روز مشغول چک کردن پروفایل فیسبوک بوده یا دو ساعت زمان برای خوردن غذا صرف می کند و هیچ موقع به زمان نهایی کارها توجه ندارد. اما با وجود آزردگی و ناراحتی خاطری که می تواند برای شما داشته باشد، و تا زمانی که به کار شما لطمه وارد نشود، نباید مثل پلیس از خودتان رفتاری نشان دهید. به اعتقاد آلان کوهن، از اساتید دانشگاه در دانشکده باسبون و نویسنده «اثر گذاری بدون قدرت»، شما دوست ندارید در شرکت شهرتی مانند هشدار دهنده حساس(زیر آب زن) را داشته باشید. سوزان دیوید، از بنیانگذاران بنیاد مربی گری هاروارد/ مک لین نیز با این موضوع هم عقیده است و می گوید: اگر همکار تنبل شما در توانایی انجام کار یا پیشرفت شما مشکلی ایجاد نمی کند، کار خودتان را ادامه داده و تمرکز خودتان را بر روی آن حفظ کنید. اما اگر رفتار او به کار شما لطمه وارد می کند، باید با آن برخورد کنید. در این مقاله به نحوه مدیریت این موقعیت اشاره می شود.

خود را جای آنها بگذارید.

رفتار کردن با فردی که اصلا حواس و ذهن او پیش ما نیست، ناراحت کننده خواهد بود، اما به دنبال ریشه یابی رفتار او نباشید. طفره رفتن از کار همیشه به معنای تنبلی نیست.  کوهن می گوید، این موضوع می تواند مربوط به مسائل خانه یا ناشی از دشوارهای کار باشد. ممکن است افراد با درک و انجام وظیفه یا یادگیری مهارت جدید چالش داشته باشند. به اعتقاد کوهن، شرایط و زمینه آن اهمیت دارد.  شما تمایلی ندارید که در مورد انگیزه های دیگر افراد قضاوت کنید. او پیشنهاد می کند، قبل از هر اقدامی به طور کامل آن را بررسی و تحقیق کنید. و این نیازمند این است که در مورد کارهای خودتان نیز فکر کنید. اما زمان زیادی را نسبت به این که کدام یک از آنها با کارهای افراد دیگر شباهت دارد؛ صرف نکنید. زیرا در این صورت حس و خلق و خوی خود را از دست می دهید و غیر حرفه ای به نظر خواهید رسید.

به جای برخورد صحبت کنید.

اگر کار شما به خاطر رفتار همکارتان تحت تاثیر قرار می گیرد، وقت آن است که با او صحبت کنید. اما با لحن تند و به صورت خصمانه برخورد نکنید. خانم دیوید می گوید با دقت و  همدردی صحبت را آغاز کنید. شما باید نشان دهید که می خواهید هوشمندانه مساله را حل کنید، به جای این که قصد تنبیه یا گفتن نکته ای داشته باشید. از او روند کارها را بپرسید. می توانید این جمله را بگویید: «به نظر می رسد که درگیری و فعالیت شما در انجام پروژه نسبت به قبل کمتر شده ، در این مورد کمکی از من ساخته است؟»

حقیقت ها را در نظر بگیرید.

نمونه هایی از رفتارهایی که باعث آزرده شدن شما شده است را مثال بزنید و به طور شفاف تاثیری که بر روی عملکرد دیگران داشته را توضیح دهید. کوهن می گوید شما باید در مورد این که چه اتفاقی افتاده و چه تفاوتی نیز ایجاد شده بحث و گفت و گو داشته باشید. به عنوان مثال تاخیری که باعث شده تا خرید مشتری با مشکل مواجه شود و یا به خاطر این کار مجبور شده اید ساعت زیادی در شرکت بمانید را توضیح دهید. اما گفت و گو را مثبت و با نیت خوب برای آینده ادامه دهید. کوهن پیشنهاد می کند که هنگام صحبت از کلمات و تن مناسب استفاده کنید.

منعطف باشید.

ممکن است فکر کنید بهترین ایده را برای حل مشکل دارید- اما صرفا بر راه حل های از پیش تعیین شده تمرکز نکنید. دیوید می گوید به دنبال این باشید که یافتن چه گزینه هایی می تواند برای این افراد مفید واقع شود. نباید موقعیت را سیاه-سفید در نظر بگیرید، و نسبت به این ذهنیت نیز از خود مقاومت نشان دهید. این که حق با شماست و طرف مقابل اشتباه می کند. این فکر که دیگران اشتباه می کنند، واقعا می تواند انرژی ما و افراد را کاهش دهد. دیوید می گوید این کار باعث می شود که انرژی ما را بگیرد و از توانایی ما برای حل مساله جلوگیری کند.

فرصت دوباره به آنها بدهید.

اگر صحبت کردن چاره ساز نشد، دوباره تلاش کنید. ممکن است شما بار اول مستقیم سراغ اصل موضوع نرفته و یا زمان زیادی نداشته اید. کوهن می گوید شما دوباره با افراد صحبت کنید. در مورد این که منظورتان چه بوده و اتقافی که افتاده صحبت کنید. این موضوع ممکن است زمان بر باشد. اگر رفتار او ادامه دار بوده و همچنان بر کار شما تاثیر منفی می گذارد، وقت آن است که موضوع را به مدیر خود اطلاع دهید. کوهن می گوید که رفتار مودبانه و حرفه ای شما می تواند باعث تغییر رفتار او شود. او می گوید من به هشدار از پیش، باور دارم.

در انتقال موضوع به مدیر خود با دقت عمل کنید. 

به همان روشی که با همکار تنبل و طفره رو برخورد داشتید، پیش مدیر خود نیز به همان روش عمل کنید: با احساس همدلی، ذهن باز و با مثال های خاص مساله را توضیح دهید. اگر شما موضوع را با حس مثبت اداره کنید، مدیر نیز تحت تاثیر قرار می گیرد. در غیر این صورت، ممکن است نشان دهیدکه رفتار شما مخرب بوده و نمی توانید با چابکی عاطفی(توانایی مدیریت احساسات و تفکرات به روشی منطقی، ارزش محور و با بهره وری) توضیح خود را ادامه دهید. از انعطاف خود اطمینان حاصل کنید و تمایل خود را به حل مساله نشان دهید

این اصول را به یاد داشته باشید.

باید ها:

  • ذهن روشنی نسبت به مساله داشته باشید- ممکن است همکار شما دلایل دیده نشده ای برای طفره روی داشته باشد.
  • قبل از مطرح کردن موضوع با مدیر، با خود فرد مساله را در میان بگذارید.
  • با مثال های خاص میزان تاثیر گذاری رفتار های او را در کار دیگران نشان دهید.

نبایدها:

  • اگر مساله به شما مربوط نیست، پس حل شدن آن نیز به شما ارتباطی ندارد.
  • بدون این که این فرصت را به فرد بدهید تا جبران کند، به مدیر خود اطلاع بدهید.
  • لحن اتهام به کار ببرید- با کنجکاوی صحبت را آغاز کنید.

منبع: Harvard Business Review  

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


الگوی اثرگذاری کوهن-برادفورد: تعامل با کسانی که تمایلی به همکاری ندارند!

 

آیا برایتان پیش آمده از همکار یا هم تیمی که تمایلی برای کمک کردن به شما ندارد، اطلاعات یا کمکی بخواهید و او دست رد بر سینه شما بزند. گاهی اوقات، کمک گرفتن از دیگران دشوار به نظر می رسد، به ویژه اگر نسبت به آنها نفوذ یا قدرتی نداشته باشیم. بهره گیری از الگوی اثرگذاری کوهن- برادفورد (Cohen-Bradford) می تواند به ما در شناخت ارزش های دیگران کمک کند و اثرگذاری ما را در این افراد بیشتر کند.

در حقیقت الگوی اثرگذاری که به مدل «اثر کوهن-برادفورد» نیز مشهور شده، توسط دو تن از صاحب نظران رهبری و از اساتید برجسته حوزه مدیریت رفتار سازمانی به نام های آلان کوهن (Allan Cohen)  و دیوید برادفورد (David Bradford) مطرح گردیده است.

این مدل در کتاب آنها با عنوان «اثرگذاری بدون استفاده از قدرت» در سال 2005 تشریح شده است. کوهن و برادفورد اعتقاد دارند که قدرت می تواند برخی اوقات مساله ساز شود و همیشه تضمین کننده این موضوع نباشد که شما می توانید حمایت و پشتیبانی اطرافیان خود را به دست بیاورید. قدرت با این که می تواند در افراد ترس و هراس ایجاد کند اما باعث برانگیختن اقدامات مخرب آنها نیز هست. به همین دلیل اهمیت زیادی دارد که ما چگونه بتوانیم بر دیگران بدون اعمال قدرت اثرگذاری داشته باشیم و آنها را همسوی خواسته های خودمان کنیم. با توجه به این موضوع، در این مقاله به بررسی این الگو و راهکارهایی برای تقویت اثرگذاری می پردازیم.

الگوی اثر گذاری بر مبنای تعامل دو سویه است. این که هر رفتار مثبت و منفی که در قبال دیگران انجام می دهیم، از طرف آنها به همان شکل پاسخ داده می شود. به عنوان مثال اگر حجمی از کار مدیرتان را کم کنید، این انتظار را دارید که او در آینده در قبال کمک شما، اقدام مثبتی انجام دهد.

نحوه استفاده از مدل: مدل اثر گذاری در مواقعی موثر واقع می شود که شما:

  1. به کمک فردی نیاز داشته باشید که نسبت به او قدرت و اختیاری ندارید.
  2. این فرد معمولا از کمک کردن به شما دوری می کند.
  3. رابطه ای خوبی با او ندارید، اما به کمک او احتیاج دارید.
  4. تنها یک گزینه برای کمک گرفتن از دیگران برای شما باقی مانده است.
  5. فرد مقابل خود را خوب نمی شناسید.

این مدل مراحل مختلفی را شامل می شود: ابتدا باید به این فکر کنید که همه می توانند به شما کمک کنند. سپس اهداف خودتان را الویت بندی کرده و موقعیت آن فرد را نیز در نظر بگیرید. در مرحله بعد باید آنچه که فکر می کنید برای شما و او اهمیت دارد را شناسایی کنید و در نهایت روابط فردی خودتان را تحلیل کرده و به تبادل روابط بپردازید. البته خیلی ضروری نیست که به دقت همه مراحل را اجرا کنید.

در ادامه جزئیات این مراحل تشریح می شود:

  1. فرض این که همه می توانند به شما کمک کنند.

شاید راحت نبودن طرف مقابل باعث ناراحتی و دلخوری شما شود اما هیچ گاه کسی را کنار نگذارید، با در نظر گرفتن همه پتانسیل و ظرفیت های او این دیدگاه را در خود ایجاد کنید که همه می توانند به ما کمک کنند. البته باید رابطه خودتان را بهسازی کنید. سعی کنید جنبه های مختلف او را در نظر بگیرید. اگر فردی کم رو و درون گرا هستید سعی کنید شبکه سازی خود را تقویت کنید.

  1. الویت بندی اهداف

در این مرحله علت این که چرا می خواهید بر فرد مورد نظر نفوذ داشته باشید را مشخص کنید. این که چرا به او نیاز دارید و اهداف اصلی و فرعی شما از این کار چیست. البته باید حواستان باشد که اهداف شخصی خودتان را در نظر نگیرید. برای مثال می خواهید به او نشان بدهید که همکاری او برایتان خیلی موثر است و برای اینکار می خواهید با او صحبت کنید. اگر اهداف فردی شما نمایان شود، مذاکره موثری با او نخواهید داشت. به همین خاطر باید به جای عوامل شخصی بر اهداف کاری تمرکز کنید.

  1. درک موقعیت

در این مرحله شما باید توانایی او را در نظر بگیرید و درکش کنید. برای مثال شاخص های عملکرد او چیست و در قبال آن چه انتظاری از شما دارد و شما چگونه کار او را جبران می کنید؟

این عوامل نقش مهمی در همراه کردن دیگران دارد، زیرا افراد انتظار پاداش و واکنش مثبت به کارهایشان را دارند. برای این منظور می توانید از خودتان بپرسید که مسئولیت های اصلی او چیست، چگونه می توان عملکرد او را سنجید، آیا از طرف همکاران به او فشار کاری وارد می شود. اگر این فرد خارج از سازمان و شرکت شما است، باید بدانید که فرهنگ سازمانی او چگونه بوده و چه انتظاراتی از دیگران دارد. همدلی با دیگران و درک درست آنها یکی از مهارت هایی است که می توانید موقعیت و رفتار دیگران را درک کنید. این مرحله چالش برانگیز نیز هست و تعیین کننده گام بعدی یعنی این که آیا شما عوامل پر اهمیت را برای آنها درست شناسایی کرده اید یا خیر.

  1. مشخص کردن موضوعات مهم برای خود و طرف مقابل

این مرحله یکی از مهم ترین بخش های مدل اثرگذاری به شمار می رود. در واقع شما باید اهمیت ها و موضوعاتی که جنبه مهمی برای شما و او به شمار می رود را مشخص کنید. باید دقت کنید که ارزش های طرف مقابل شما چیست. کوهن و برادفورد پنج عامل مهم در سازمان ها را مشخص کرده اند که شامل ارزش، وظیفه، روابط، پست و مقام و مسائل شخصی است.

آ. عوامل مربوط به ارزش کار

بسیاری از افراد به دنبال جست و جوی مفهوم و اهمیت کار هستند. اگر آنها بدانند که کاری که انجام می دهند باعث ایجاد ارزش می شود، تمایل بیشتری برای کمک کردن نشان می دهند. شما می توانید با نشان دادن جذابیت کارها و بیان اهمیت پروژه و یا درخواست خودتان این عامل پیش برنده را در او ایجاد کنید و از کمک او بهره بگیرید.

ب. عوامل مربوط به وظیفه

شرایطی که مربوط به انجام کار و وظیفه می شوند و شما در قبال کارهایی که طرف مقابل برای شما انجام داده، پاداش مادی، قدردانی و یا کمک متقابل انجام می دهید. در واقع شما نیز می توانید با پیشنهاد کمک به پروژه او که به تبادل مهارت و تخصص منجر شود، او را نیز تشویق کنید. عوامل مربوط به وظیفه در سازمان ها ارزش زیادی دارد و معمولا شرکت ها نیاز دارند که تیم ها دانش و مهارت های خود را در میان یکدیگر به اشتراک بگذارند.

به یاد داشته باشید که ممکن است این کار نیز شما را با چالش هایی روبرو کند. معمولا کسانی که دوست دارند مهارت های جدیدی یاد بگیریند به دنبال فرصتی برای تقویت مهارت ها خود هستند و شاید دیگر افراد تمایلی به این کار نداشته باشند. باید مراقب باشید که قولی ندهید که بدون عمل بماند و عدم صداقت شما را نشان دهد.

ج. عوامل مربوط به پست و موقعیت

اگر پست و مقام بالاتری نسبت به او دارید از زحمات و تلاش های او قدردانی کنید. می توانید با ترتیب یک مهمانی و دعوت از او و مقام های بالاتر شرکت مانند مدیر عامل به صرف نهار و یا یک عصرانه زحمت های او را جبران کنید.  همواره سعی کنید از کسی که حتی یک کمک مختصر به شما انجام داده قدردانی کنید و تشکر را هیچ گاه فراموش نکنید.

د. عوامل مربوط به روابط

افراد به داشتن روابطی که خودشان تمایل دارند، ارزش می دهند و به دنبال ایجاد روابط قوی با اعضای تیم و همکاران هستند. بنابراین سعی کنید که ارتباط خود را با اعضا گسترش دهید و شبکه سازی بیشتری ایجاد کنید. گوش دادن موثر و فعال نیز باعث می شود که درک بهتری از آنها داشته باشید و وقتی که از مشکلات و مسائل خود حرف می زنند بهتر بتوانید آنها را بفهمید.

ه. عوامل مربوط به مسائل شخصی

از میان عوامل گفته شده این جنبه یکی از ساده ترین مسائلی است که می توانید به طرف مقابل نشان دهید. به او اجازه دهید که راحت باشد و نسبت به همکاری و کمک به شما تصمیم خودش را بگیرد. مسائل را برای او ساده کنید تا راحت بتواند به شما کمک کند. یکی از اشتباهات متداولی که ممکن است رخ دهد این است که اهمیت و ارزش افراد دیگر را نادیده بگیریم. چرا که شاید فکر کنیم به کمک آنها احتیاجی نداشته باشیم و یا حتی نسبت به خودمان این تفکر را داشته باشیم.

  1. تحلیل ایجاد رابطه

شما در این مرحله باید تحلیل کنید که چه نوع رابطه ای را با او برقرار کنید. اگر او را خوب می شناسید، می توانید درخواست و کمک خود را مستقیم بگویید. اما اگر این فرد را نمی شناسید، قبل از این که از او کمک بخواهید به فکر ایجاد اعتماد و برقراری رابطه خوب با او باشید. برای این کار زمانی را به تعامل و صحبت با او اختصاص دهید، مهارت خود را در گوش دادن موثر و هوش هیجانی بالا ببرید تا بتوانید درک مناسبی از آنها داشته باشید.

  1. تبادل روابط

وقتی که خواسته و نیازهای او را مشخص کرده  و رابطه مناسبی را با فرد مقابل ایجاد نمودید، در گام آخر سعی کنید که این روابط را مبادله کنید. به این مفهوم که اطلاعات، دانش و مهارت های خودتان را به اشتراک بگذارید ( برای آگاهی بیشتر به مقاله مذاکره برد-برد رجوع کنید). یادتان باشید که این مبادله بر مبنای صداقت و اعتماد باشد. احترام و همدل بودن خودتان را نشان دهید و در کمک کردن به او حتی در صورت تمایل نداشتن طرف مقابل پیشقدم شوید. همیشه به دنبال کمک کردن به دیگر افراد باشید و در آگاهی دادن خساست به خرج ندهید.

با این که ممکن است اثرگذاری و ترغیب دیگران زمان بر و شاید در مواردی غیر قابل انجام باشد، اما همواره سعی کنید تا جایی که امکان دارد بدون اعمال قدرت ناشی از جایگاه خودتان دیگران را ترغیب کنید. همیشه به قدردانی از زحمات آنها توجه کنید و شرایط را برایشان فراهم سازید. از مشکلات آنها با خبر شوید و روابط مبتی بر اعتماد و احترام ایجاد کنید. تا جایی که می توانید به آنها کمک کنید، زیرا کمک کردن نه تنها باعث خوشحالی آنها می شود، بلکه آنها را ترغیب به جبران آن می کند.

منبع: Mind Tools  

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ارائه بازخورد موثر: چگونه می توان عملکرد تیم را در سطح بالایی حفظ کرد؟

 

آیا با شنیدن واژه «ارزیابی عملکرد» به شما استرس دست می دهد؟ این تنها مساله شما نیست. طبیعی است که همه ما در طول زندگی نسبت به عملکرد خودمان بازخورد گرفته ایم و به افراد دیگر نیز بازخورد داده ایم و نسبت به کار کسی نظرات خودمان را بیان کرده ایم. در عمده موارد مدیران نیز با دعوت کارکنان به اتاق خودشان قصد دارند بازخورد سازنده ای نسبت به  عملکرد داشته باشند. اما احتمالا ارائه بازخورد بدون استرس و ناراحتی افراد نخواهد بود. این موضوع از حس اشتباه و یا سو تفاهمی نشات می گیرد که معمولا هنگام بحث ارزیابی عملکرد و یا پیشنهاداتی برای بهبود آن و صحبت در مورد اهداف آینده پیش می آید. این در حالی است که ارائه بازخورد می تواند یکی از مهم ترین قسمت های ارتباط با اعضای تیم محسوب شود.

اگر بازخورد در مسیری درست و به قصد مطلوب ارائه شود، باعث بهبود عملکرد خواهد شد. شاید  این حق افراد باشد که بدانند کدام یک از کارهایشان خوب بوده و در کدام یک از آنها ضعف داشته اند. همچنین برای این که افراد از نظرات و پیشنهادات به طور مناسب بهره مند شوند، بازخورد بایستی با دقت و تناوب اجرا شود. ارائه بازخورد یکی از مهارت های اساسی و موثری است که مثل همه مهارت ها برای بهبود، نیازمند تمرین و ممارست خواهد بود. در ادامه به نکاتی در مورد ارائه بازخورد اشاره می شود تا بتوانید در کارهای روزمره خود به طور شایسته آن را به کارگیرید. در این مقاله عمدتا منظور ما بازخوردی است که میان مدیر یا سرپرست و کارکنان صورت می گیرد.

با در نظر گرفتن موارد زیر می توانید بازخورد موثری را ارائه دهید:

تجربه مثبتی ایجاد کنید.

قبل از اینکه بخواهید به کسی بازخورد بدهید، از دلیل آن مطمئن شوید. هدف از بازخورد بهبود وضعیت و عملکرد افراد است. در نتیجه نباید با لحن تند و انتقادی این موقعیت را خراب کنید. البته این نکته به این معنی  نیست که همیشه لحن مثبت بگیرید. وقتی فردی به تذکرهای شما توجه زیادی نکرده بود، می توانید با لحن جدی و کمی تند آن را مطرح کنید. البته سعی کنید که بیش از حد از این رویه استفاده نکنید. زیرا ارائه بازخورد با رویکرد مثبت و تاکید بر بهبود عملکرد، افراد بیشتری را جذب می کند.

به موقع بازخورد دهید.

هرچه به موضوع نزدیک تر باشید و درک بهتری از آن داشته باشید، بازخورد شما نیر بهتر می شود. هدف از بازخورد غافل گیر کردن کسی نیست، بلکه بازخورد سریع به کارهای افراد ، انتظار بیشتری نیز در آنها ایجاد می کند. بازخورد به کاری که یک ساعت زمان برده و به طور مناسب انجام نشده باشد، به مراتب راحت تر از این است که بخواهید در دوره های ارزیابی عملکرد سالیانه فرد را مورد بررسی قرار دهید.

نکته: یادتان باشد که شروع بازخورد با واکنش های احساسی همراه خواهد بود. به همین دلیل قبل از بازخورد دادن صبور باشید و تا زمان آرام شدن صبر کنید. این کار باعث می شود که ریسک این که بیان شما به عذر خواهی منجر شود، کاسته شود.

بازخوردهایتان منظم باشد.

بازخورد فرآیندی است که به توجه مستمر نیاز دارد. وقتی نیاز باشد صحبتی با فردی انجام دهید، بی درنگ آن را مطرح کنید. زیرا با این کار افراد پی خواهند برد که چه عملکردی داشته اند و کمتر از بازخورد غافلگیر می شوند. معمولا مسائل و مشکلات قابل کنترل نبوده و زمان رخ دان آنها مشخص نیست.  به همین دلیل بازخورد رسمی یا غیر رسمی می تواند به صورت هفتگی یا روزانه و در واقع وابسته به شرایط باشد. بازخورد های مکرر و به صورت غیر رسمی باعث می شوند که افراد در طول بازخورد رسمی نیز کمتر متعجب و غافل گیر شوند  و برای آنها دور از انتظار نباشد.

نظرات خود را از قبل آماده کنید.

توجه داشته باشید که بازخورد باید مشخص و شفاف باشد. این مساله کمک می کند از موضوع و مساله اصلی دور نشوید. می توانید از قبل آنچه را که می خواهید بازخورد دهید را به صورت خلاصه برای خودتان بنویسید.

پبشنهادات خود را به صورت دقیق بیان کنید.

دقیقا برای فرد مشخص کنید که کدام یک از زمینه ها و جنبه ها باید بهبود یابد. زیرا این نکته باعث می شود که فرد کمتر دچار ابهام گردد. در واقع وقتی به فردی با جمله «کار شما غیر حرفه ای بود» تذکر می دهید، دقیقا به چه نکته ای اشاره داشته اید؟ آیا منظور شما صحبت با صدای بلند، برخورد غیر رسمی و یا نوع پوشش او بوده است؟

قبل از ارائه بازخورد، نسبت به آنچه که درک کرده اید و فهمیده اید اطمینان حاصل کنید. زیرا اگر بر اساس نظرات دیگران بازخورد دهید، دچار شک و تردید خواهید شد.

نکته: سعی کنید که در ارائه نظر اغراق نکنید. از به کار بردن کلماتی مثل «هرگز، همه و همیشه» اجتناب کنید. زیرا افراد با این کلمات موضع تدافعی می گیرند. همچنین از نقطه نظر دادن شخصی دوری کنید و به طور صریح منظور خودتان را منتقل کنید.

انتقاد خود را خصوصی مطرح کنید.

سعی کنید صحبت ها و یا انتقادهای خود را دور از محیط جمع مطرح کنید. در محیطی آرام و به دور از نظرات دیگران صحبت های خود را به فرد بگویید.

از ضمیر من استفاده کنید.

بازخورد را از نقطه نظر خود بدهید. با این کار از برچسب زدن به وی جلوگیری می کنید. اگر از نقطه نظرهای دیگران بیش از حد استفاده کنید باعث می شود که فرد احساس کند مورد حمله قرار گرفته است. همچنین به رفتارهایی تاکید کنید که باعث تغییر واقعی در فرد می شود.

در مورد جنبه های مثبت عملکرد وی نیز صحبت کنید.

همیشه یک بازخورد خوب با ارائه نکات مثبت شروع می شود. این مسئله کمک می کند که افراد در شرایط راحت تری قرار گرفته و برای موفقیت و پیشبرد خود گام های بیشتری بردارند. در انتهای هر بازخورد انتقادانه و با نیت بهبود، بازخورد مثبت نیز ارائه دهید. این باعث می شود که حس ارزشمند بودن به افراد دست دهد.

پیشنهادهای مربوط به عملکردهای آنها را مطرح کنید.

از این که افراد برای بهتر انجام دادن فعالیت ها و بهبود آن به چه شرایطی نیاز دارند، مطمئن شوید. در واقع هدف اصلی پیشرفت و بهبود عملکرد است. می توانید با هدف گذاری و طرح برنامه ای، پیشرفت عملکرد افراد را مورد بررسی و نظارت قرار دهید. همچنین می توانید از مدل برنامه توسعه فردی (IDP)  برای ترغیب کردن افراد استفاده کنید.

نکته: ممکن است شما با نقطه نظری که فرد به سوال شما پاسخ می دهد، موافق نباشید. می توانید از پرسش هایی مثل واکنش شما نسبت به این قضیه چیست و یا آیا این گفته واقعا با آنچه اتفاق افتاده همسویی دارد استفاده کنید. به پاسخ های فرد به طور موثر و فعال گوش کنید و از او بخواهید که پیشنهادات خود را نیز برای بهبود شرایط مطرح کند. برای این که از پند و موعظه کردن افراد دوری کنید از کلماتی مثل «باید، حتما و ضروری بود»، استفاده نکنید.

منبع: Mind Tools

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ابزار شماره 14: Google Form راهکاری ساده و کاربردی برای اشتراک گذاری فرم دلخواه تان

 

خدمات متنوعی که توسط گوگل داکس (docs.google) ارائه می شود، باعث شده تا بسیاری از کارهای اداری برای کاربران تسهیل گردد. شاید نیازی به تعریف ویژگی های گوگل داکس نباشد،  به عنوان مثال شما می توانید در پنل کاربری خود بسیاری از اسناد اداری و یا شخصی مانند رزومه یا صفحه معرفی (Cover letter) خودتان را بسازید. اما سوالی که بسیاری از افراد می پرسند این است که چگونه می توان با ابزار گوگل داکس، فرم پرسشنامه، نظر سنجی و یا جمع آوری اطلاعات ایجاد کنیم. گوگل داکس راهکار بهینه ای برای این کار دارد. شما با ایجاد فرم های خود از طریق بخش گوگل فرم می توانید هر نوع سوال با گزینه های مختلف را تعریف کرده و برای گروه هدف و جامعه آماری مورد نظر خود ارسال و خروجی داده های آن را با تحلیل نموداری دریافت کنید.

شکل 1. صفحه اصلی گوگل داکس

اگر اکانت جی میل (Gmail) دارید، کافی است پس از ورود به حساب (اکانت) شخصی از منوی بار بر روی گزینه docs کلیک کنید یا مستقیم به آدرس  docs.google.com  مراجعه کنبد. زیرا این سرویس ها پس از افتتاح حساب جی میل فعال می شوند. پس از ورود به صفحه Docs یا اسناد بر روی نوار گوشه لوگوی گوگل کلیک می کنید و سپس روی گزینه Drive که در شکل 2 مشاهده می کنید (ابزارگوگل درایو به صورت تفضیلی در ابزار 9تشریح شده است) کلیک می کنید.

Talentyab- google form 2

شکل 2. بار کناری گوگل داکس

پس از ورود به صفحه گوگل درایو با کلیک بر روی New گزینه های دیگر نمایان می شود و شما باید More  را انتخاب و روی   اولین گزینه پنجره باز شده یعنی Google form کلیک کنید. سپس فرم آماده برایتان ایجاد می شود.

Talentyab- google form 3

شکل 3. صفحه گوگل درایو و گزینه گوگل فرم

کار با این فرم بسیار راحت است. ابتدا به گزینه های اصلی می پردازیم. سه گزینه در بالای فرم (Form Setting) مشاهده می کنید که به ترتیب گزینه های درصد پیشرفت تکمیل، اجازه دادن برای افراد به منظور پاسخ گویی (یک بار یا بیشتر) و نیز ترتیب تصادفی سوالات است. در صفحه 1.1 عنوان فرم خود را مشخص کنید (به عنوان مثال در شکل 4. تلنت یاب) گزینه ها را مشاهده می کنید.

Talentyab- google form 5

شکل 4. صفحه اصلی ایجاد فرم (با مثال تلنت یاب)

پس از تعیین عنوان و اضافه کردن توضیحات در قسمت Form Description می توانید آیتم (Item) اضافه کنید. با کلیک بر روی این گزینه سه ستون برای شما باز می شود. ستون اول متن، متن پاراگراف و نوع پاسخ های سوال (چند گزینه ای، متن) را نشان می دهد. در لایه Advance نیز می توانید به صورت مقیاس و... سوال خود را طرح کنید. قسمت Layout  نیز این اجازه را به شما می دهد که تیتر، عکس، ویدیو یا صفحه های مجزا به فرم خودتان اضافه کنید. به عنوان مثال دوست دارید لوگو یا تصویری را در بالای فرم ایجاد کنید یا برای هر بخش تیتر های جداگانه انتخاب کنید، این لایه کمک تان می کند.

Talentyab- google form 4

شکل 5. طراحی سوال و گزینه ها

با کلیک بر روی آیتم و انتخاب نوع سوال (در این تصویر چند گزینه: Multiple Choice ) انتخاب شده است. شما می توانید سوال خود را در قسمت Question title بنویسید و در قسمت Help text نیز راهنمایی برای آنها تعریف کنید. گزینه Question type نیز به شما کمک می کند تا نوع پاسخ گویی به سوال را مشخص سازید. به عنوان مثال اگر سوالی طرح کرده اید که افراد چند پاسخ را می توانند انتخاب کنند، گزینه Checkbox را انتخاب نمایید. می توانید با گزینه    Go to question based on answer مبنای پاسخ سوال بعدی را نیز مشخص نمایید. قسمت تنظیم پیشرفته نیز سوالات ضروری را می توانید مشخص سازید تا افراد برای تکمیل حتما جواب بدهند. شما می توانید مضمون، قالب و پاسخ های افراد را نیز مشاهده کنید. با استفاده از گزینه Change theme می توانید مضمون و قالب فرم خود را تغییر دهید و یا بر اساس گزینه View live form لینک پرسشنامه را در وب سایت مورد نظرتان بارگذاری کنید. (شکل 4)

در قسمت Response  نیز می توانید پاسخ ها را به صورت آماری مشاهده کنید. می توانید با انتخاب گزینه اول دیگر از پذیرش پاسخ جلوگیری کنید.  در نهایت نیز با گزینه Send form می توانید فرم را با دیگران به اشتراک بگذارید. برای یادگیری بیشتر پیشنهاد می کنیم به صورت عملی خودتان گزینه های بیشتر را امتحان کنید. در هر صورت سعی گردید تا نکات اصلی این ابزار مرور شود. امیدواریم که مورد نظر شما همراهان عزیز تلنت یاب قرار گرفته باشد.

برگرفته از:Google Docs  

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


رسیدن به تعادل تیمی با آزمون های شخصیت شناسی

مقدمه:  سوال اساسی که ممکن است از ما بپرسید این است که آزمون های شخصیت شناسی چه کاربردی در جذب و انتخاب افراد دارد. سازمان ها تنها به مهارت های افراد نیاز ندارند، زیرا قالب عمده کارها به صورت تیمی انجام می شود. در نتیجه عدم همراستایی خلق و خوی و ویژگی های رفتاری افراد، نتیجه ای جز تضاد و اختلاف شدید نخواهد بود. بنابر این توجه به این مسئله اهمیت دارد. به گزارش Chron در سال 2009، تست های شخصیت شناسی به بیشترین میزان استفاده رسید و صنایع مختلف 500 میلیون دلار صرف آزمون های روانشناختی برای شناخت بهتر افراد کردند. برای نشان دادن اهمیت این موضوع به سراغ دو صاحب نظر در حوزه رفتار سازمانی، آقایان توماس چامورو- پرموزیک (Chamorro-Premuzic)، استاد دانشکده کالج لندن و دیو وینزبروگ (Dave Winsborough) از محققان حوزه رهبری که به بررسی نقش آزمون های روانشناختی در تعادل تیمی پرداخته اند، می رویم.

خیلی دشوار است که بتوانید افرادی را پیدا کنید که باب میل شما همکاری کنند. دلیل آن این است که اغلب برخی افراد در همکاری خساست زیادی نشان داده و با اتکا به خود به جای تشریک مساعی، رقابت را ترجیح می­دهند. زیگموند فروید با اشاره به این نکته، به مقایسه انسان و رفتار جوجه تیغی ها در زمستان پرداخته است. زمانی که جوجه تیغی ها سرما را احساس می کنند، دور هم جمع می شوند تا بدن خود را گرم کنند، اما با تیغ خود همدیگر را زخمی می کنند و اجتماع کنار یکدیگر غیر قابل تحمل می شود. ما انسان­ها اجتماعی ترین موجود روی زمین هستیم- اما گاها به طور ذاتی خودخواه می شویم. نظریه های رفتار سازمانی داروین نیز دیدگاه فروید را با برجسته ساختن این تنش، "پیش روی" و "تک روی" در محیط کار، این موضوع را تایید می کنند.

حل این تنش، تعادل میان برنامه های کاری افراد و اهداف گروه را می طلبد. به همین جهت، انتخاب اعضای تیمی که پیوند ارتباطی خوبی داشته باشند، به ویژه زمانی که زیر فشار (کار تیمی) قرار بگیرند- اهمیت زیادی پیدا می کند. حتی رهبران بسیار موفق مانند روسل کاتس (Russel Coutts) که رهبری تیم اوراکل آمریکا را در مسابقات قایقرانی بر عهده داشت، اعتراف می کنند که این بخش یکی از سخت ترین کارهایی است که رهبر می تواند انجام دهد. بسیاری از رهبران اعضای تیم را کاملا بر اساس مهارت های کاربردی انتخاب می کنند و رفتارشان با آنها مثل دارایی قابل معاوضه و یا عناصر ماشین است. سایر رهبران، که احتمالا تحت تاثیر خودشیفتگی قرار می گیرند، افرادی را انتخاب می کنند که شبیه به خودشان است، که به تنوع و فکر گروهی ضربه می زند. درعوض، آنها صرفا باهوش ترین افرادی را که پیدا می کنند، گردهم می آورند.

هیچ کدام از این روش ها و تاکتیک ها (قبلی) کاربرد ندارد، زیرا همانگونه که تحقیقات نشان می دهد، پویایی روابط بین شخصی به شخصیت های افراد بستگی دارد، نه به مهارت و تخصص آنها. شما ممکن است استعدادی را در سطح جهانی به تیم تزریق کنید، اما ممکن است در عمکرد منسجم با شکست روبرو باشند. در حقیقت، تنها روشی که می تواند مجموع ارزش آفرینی تیمی را نسبت به تک تک اعضا بیشتر کند، انتخاب افراد بر اساس شخصیت، مهارت های نرم (رفتاری) و ارزش هاست. بسیاری از سازمانها از آزمون های شخصیت برای ایجاد تیم استفاده می کنند. برای مثال، ادموندز (Edmonds) از بخش های مربوط به سایت تریپ ادوایزر (TripAdvisor) از تست­های شخصیت برای شناسایی متقاضیان متعهد برای تیم اجرایی استفاده می کند. بافر (Buffer) یک شبکه اجتماعی در حال رشد، از آنها برای ایجاد تیم های مجازی و ساختارهای نو سازمانی استفاده می کند تا رویه های رسمی و سبک های مدیریتی سنتی را بشکند. ارتش نیوزلند، که رویه ها و قوانین رسمی بر آن حاکم است، به منظور بهبود چابکی نیروهای زمینی و در مسیر کوهستان، قالب تیمی را بر اساس شخصیت می چیند. 

علم مربوط به آزمون های شخصیت شناسی دیگر فراتر از نمونه آزمون هایی مانند تست مایرز-بریگرز (MBTI) رفته و دیگر ابزارهای ارزیابی قویتری می توانند رفتارها و نتایج مطلوب کسب و کار را پیش بینی کنند. با اینکه آزمونهای زیادی وجود دارد، اما به طور کلی به سه دسته تقسیم می شوند، زیرا این آزمون ها سه بخش اصلی شخصیت شما را ارزیابی می کنند: قسمت بارز (زمانی که در بهترین وضعیت خود هستید، چه رفتاری را نشان می دهید)، قسمت تاریک (این که زمانی که تحت فشار و یا استرس هستید، رفتارتان چیست) و درون­تان (نیازها، انگیزه و ترجیح هایتان).

مهم اینکه، ابزارهای ارزیابی نه تنها می تواند برای پروفایل اعضای تیم استفاده شود، بلکه برای کل گروه نیز کاربرد دارد و آنها می توانند با ارزیابی و پیش بینی ویژگی هایی مربوط به شکست و موفقیت، مشخص کنند که آیا گروه شکل می گیرد و یا با شکست مواجه می شود. برای مثال، ما می دانیم که تیم هایی که از ذهنیت باز و هوش هیجانی مناسبی برخوردارند، با مدیریت کردن تضاد عملکرد را بهبود می دهند، درحالی که تیم هایی که اعضای آن تنش زا بوده و یا ذهنیتی بسته دارند، به دلیل عدم توافق، به تدریج از هم می پاشند. مثال بارز، عدم انسجام و هماهنگی اعضای تیم فوتبال فرانسه در جام جهانی 2010 بود. با وجود اینکه اخیرا تحقیقات دیلویتی (Deloitte)  نشان می دهد که پیشرفت در زمینه تحلیل افراد همچنان خیلی محسوس نیست، اما گروه به عنوان واحد تحلیل، پیشرفت واقعی را در این زمینه تجربه کرده، زیرا زمینه تمرکز بر هدایت تیم ها را فراهم می آورد.

در کار مشاوره ای خودمان، از تست های شخصیت استفاده کردیم تا پنج نقش اصلی مربوط به عملکرد تیمی را مشخص سازیم: نتایج، روابط، فرآیند، نوآوری و عمل گرایی. به این نتیجه رسیدیم که سطح بالای رهبری در تیم های معمولی بیشتر بر نتایج تکیه دارند و کمتر روابط و فرآیند را در نظر می گیرند. در نتیجه، آنها به تعدیل گرایش هایی که به نتایج منفی چون رقابت داخلی، و یا نیاز به ایجاد برنامه های عملی و ترک پیروی از سایر اعضا می شوند، نیاز اساسی پیدا می کنند. 

همچنین تیم ها زمانی که اعضا ارزش های مربوط به شغل را به اشتراک می گذارند، عملکرد بهتری نشان می دهند. مجموعه مطالعاتی که توسط سازمان بهداشت عمومی بریتانیا انجام شده، نشان می دهد که تیم هایی که هویت ارزشی مشترک شان قوی تر باشد، سطح بالایی از نوآوری را نشان می دهند. زیرا ارزش ها انتخاب های رفتاری را جهت می دهند و اعضای گروهی که ارزش های مشترک را به اشتراک می گذارند، در مورد اقدامات گروهی توافق بیشتری را نشان می دهند و بالعکس. همچنین با ارزیابی تیم رهبری سازمان خیریه ای که در بخش سلامت مادران فعالیت می کند، به این نتیجه رسیدیم که در صورتی که این سازمان نتواند میان انگیزه های انسان دوستانه اعضا و باید های مالی هئیت مدیره همراستایی ایجاد کند، با شکست مواجه خواهد شد.

بسیاری از رهبران مزایای همکاری را خوب می دانند- شواهد زیادی وجود دارد که نشان می­دهد که همکاری رقابت پذیری شرکت ها را افزایش داده و ناراحتی های تیمی را حل می کند. هنوز هم اختلافات زیادی درباره این حقیقت وجود دارد که انسان ها موجودات اجتماعی با محدودیت های جغرافیایی، قومی و وفاداری هستند. اما ایجاد تیمی که همکاری را در گستره این محدودیت ها اشاعه دهد، به گونه ای آن را تجهیز می کند که نه تنها به نیازهای سازمانی خود پاسخ می دهد، بلکه در عصر گزارش های ماتریسی و پراکندگی نیروی کار در سطح جهانی نیز نیازها را رفع می کند.

منبع: HBR.org

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.