گوش دادن موثر(1): عنصر نادیده گرفته شده در سطح رهبری

مقدمه: شاید اگر درصد گوش دادن موثر در روابط بین تیمی افزایش یابد، بسیاری از سوتفاهم ها حل شوند. درک متقابل با صحبت و گوش کردن موثر می تواند تقویت شود. سو تفاهم یکی از ویروس های محیط کار است. بسیاری از سو تفاهم ها بدون غرض بوده و تنها به برداشت و ذهنیت ارتباط دارند. گوش دادن موثر یکی از ابزارهای بسیار مناسب برای حل موضوع هایی شبیه به این مشکل است. در این مقاله خانم ملیسا دایملر (Melisa Daimler )، از متخصصان آموزش و توسعه تیم  توییتر است که توصیه های خود را برای گوش دادن موثر با پاسخ به این سوال مطرح می کند:

«نظر شما چیست؟»، این سوال را خیلی می پرسم! وقتی با این سوال از طرف تیم روبرو می شوم، انگار اولین بار است که با آن روبرو می شوم. بعضی وقت ها به این سوال اینگونه جواب می دهم: «نمی دانم». به عنوان رهبر در سازمان ها این وظیفه ماست که همکاران و کارکنان را با پاسخی درست به این سوال هدایت کنیم. اغلب ولی نه همیشه، وقتی این سوال را از تیم می پرسم آنها جواب بهتری از من دارند- و یا پاسخی می دهند که شاید قبلا به آن فکر نکرده بودم.

گوش دادن تکنیکی بسیاری قدرتمندی می تواند باشد، به ویژه زمانی که یک جواب درست وجود ندارد، این دقیقا همان شرایطی است که هر فردی که روزی در موقعیت رهبری قرار گرفته، با آن روبرو شده است. اما اثربخشی آن در سازمانی است که مهارت گوش دادن در آنجا ارزش محسوب می شود. در شرکت های در حال رشدی مانند توییتر، همه موضوع ها و ارتباطات سازمانی در دراز مدت به شکل یکسان باقی نمی ماند. تیم های جدیدی شکل می گیرند، اعضای جدید عضو می شوند و پروژه ها بر اساس الویت جهت پیدا می کند.

با وجود زوایای نا شناخته ای که در محیط کار وجود دارند و همچنین متغیرهایی که روی آنها کنترلی نداریم، پس بهتر است تمرکز بیشتری بر مسائلی که تحت کنترل ما هستند؛ مثل گوش دادن، داشته باشیم.

 گوش دادن اثربخش یکی از ابزارهای نادیده گرفته شده ای است که وقتی به بهترین شکل انجام می شود، محیط کاری امن و سالم می سازد. برخی مطالعات در طول دهه های اخیر نشان داده اند که ما یک سوم تا نیمی از  زمان خود را به گوش کردن اختصاص می دهیم و هنوز هم نتوانستیم به درصد بالایی از آن برسیم. در سال 1957، محققان به این نتیجه رسیدند که افراد ، فقط نیمی از صحبت هایی را که اتفاقی می شنوند ، پس از اتمام صحبت های گوینده به خاطر می آورند، و تا به حال نرخی از افزایش این مدت زمان اعلام نشده است.

گوش دادن یکی از مهارت های چالشی محسوب می شود که به تقویت نیاز دارد و با توجه به سلسله مراتب مدیریتی، توضیح سه سطح گوش دادن را که در زیر مطرح می شود بسیار مفید دانستیم:

گوش دادن درونی به فکرها، نگرانی ها و اولویت های شما بستگی دارد. حتی زمانی که وانمود میکنید حواس شما به شخص یا چیز دیگری است. در طول جلسات، این نوع از گوش دادن می تواند به این شکل ترسیم شود: صرفا مانند تکیه گاهی عمل کنیم که به مانند پایه ای برای نگه داری گوشی است. (در واکنش صحبت ها) افراد می خندند، اما همیشه (این واکنش) به خاطر خنده دار بودن موضوع نیست، بلکه این درک استنباط می شود که آنها باید (در پاسخ به این کنش) واکنش نشان دهند.

گوش دادن با تمرکز به توانایی توجه ما به فرد مقابل اشاره دارد درحالی که ارتباط به صورت کامل شکل نگرفته باشد. مثلا زمانی که با تلفن صحبت میکنیم و سر خود را به نشان تایید مکالمات طرف مقابل تکان می دهیم ولی وی آن را نمیبیند.

گوش دادن 360 درجه این همان جایی است که یک اتفاق جادویی می افتد! شما نه تنها به صحبت های طرف مقابل کامل گوش می دهید، بلکه جزییات غیرکلامی فرد را نیز درک می کنید. به عنوان مثال از انرژی که منتقل می کند متوجه می شویم که به کدام موضوعات علاقه دارد و چه زمانی صحبت را قطع کرده و در مورد موضوع دیگری حرف می زند.

ادامه دارد ... 

منبع: HBR.org

آیا استفاده از این مطلب برای شما مفید بود؟

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


چگونه بازخوردهای منفی دیگران را مدیریت کنیم؟

 

بازخوردهای منفی چه در دریافت و چه در ارائه مهارت های زیادی را می طلبد. اما دریافت بازخورد از هر نوعی می تواند به عنوان منبعی ارزشمند به ما در توسعه شخصی کمک فراوانی نماید؛ بنابراین کسب این مهارت در فضای حرفه ای امروز ضروری است. دیک گروت، از مشاوران مدیریت و نویسنده کتاب «چگونه می توانیم در ارزیابی عملکرد بهتر عمل کنیم» (How to Be Good at Performance Appraisals) مطلبی ارزشمند را در این رابطه در وب سایت مجله هاروارد (HBR) ارائه کرده که در ادامه تقدیم می شود:

درباره این که نسبت به بازخورد منفی (مقاله بازخورد موثر شما را با مفهوم کلی بازخورد بیشتر آشنا می کند) چگونه واکنش نشان دهیم، توصیه زیادی ارائه شده است. هنگامی که انتقادی از سوی مدیر یا همکار مطرح می شود و معمولا با جمله هدایت کننده آشنای همیشگی  بیان می شود: خوب گوش کنید ، تدافعی برخورد نکنید و کمی به خودتان زمان بدهید.

البته در ارائه این سه پیشنهاد خطا و اشتباهی وجود ندارد. اما درست زمانی که همکارتان ناراحتی خود را با صدای بلند به خاطر فراموشی شما در برخی نکات اصلی پروژه برنامه ریزی شده بیان می کند، یا این که مدیر در مورد اشتباهات و لغزش هایی که در جلسه مهمی داشتید، به شما تذکر می دهد، در آن لحظه شاید این توصیه های ارزشمند را به خاطر نیاورید، زیرا در آن موقع سخت به نظر می رسد که این نکات به ذهن تان خطور کند و شما نیز بتوانید بر اساس آنها واکنش نشان دهید.

 نکته این جاست که اگر شما از پیش زمانی را برای فکر کردن درباره آن چه که می خواهید انجام دهید، اختصاص دهید، جدا از این که این فکر درست یا اشتباه باشد، افراد باز هم انتقادهای غیر منتظره ای را به شما وارد می کنند و شما همه نصیحت های درستی را که قبلا شنیده اید، زود به یاد نمی آورید.  بدون زمینه آمادگی، احتمالا به قدری غافل گیر می شوید که نمی توانید این سه توصیه ساده را به یاد بیاورید، در واقع این نسخه های تجویز شده به ما کمک می کنند که کنترل خودمان را حفظ کرده و یا (حداقل) بر موقعیت تسلط پیدا کنیم. در نتیجه آنها ارزش تکرار شدن و فکر کردن دارند- تا بتوانید در آن لحظه آمادگی داشته باشید.

1.به دقت گوش دهید. اول این که، هیچ شک و شبهه ای در این نکته وجود ندارد که هنگام بازخورد منفی بهترین کار قطع نکردن صحبت و گوش دادن دقیق به فرد بازخورد دهنده است. (می توانید با مراجعه به مطلب گوش کردن موثر، این مهارت رفتاری را بهتر بیاموزید). با وجود تکراری بودن این توصیه، سوالی که بحث نشده این است که چرا باید به این حرف ها گوش کنید؟

دلایل مختلفی برای این که هنگام گرفتن بازخورد منفی تا لحظه آخر سکوت خود را حفظ کنید، وجود دارد. البته شما می خواهید به طور دقیق دلیل انتقاد را قبل از واکنش دادن به آن بدانید. اما بهتر است به نکات دیگری نیز توجه کنید.

این که آیا این انتقاد وارد شده واقعیت داشته یا صرفا بیان نظر فرد بوده است؟ اگر به شما این نکته یادآوری شود که اجزای مهم پروژه را در نظر نگرفته اید، انتقاد واقعی خواهد بود. اما اگر گفته شود که جلسه را بد مدیریت کردید، یک نظر خواهد بود. ممکن است هر دو نوع انتقاد درست باشد، اما اگر تفاوت این دو را از هم تشخیص دهید و آنها را از هم جدا کنید، بهتر می توانید پاسخ موثری برای آنها داشته باشید.

سوال بعدی این است که آیا این گفته ها صحت دارند؟ بین صحت بازخورد و کیفیت ارائه آن تمایز قائل شوید. معمولا افراد کمی در ارائه بازخورد منفی مهارت کافی دارند و به گونه ای آن را به مخاطب خود منتقل می کنند تا او احساس راحتی در دریافت آن یا پذیرش آن داشته باشد. من معمولا در انتقاد های افراد این جمله « صحبت های او مشکلی نداشت اما مشکل من با نحوه صحبت های او بود.»، مواجه می شوم. با قبول این که روش ارائه بازخورد تند، بدون احتیاط و بدون درنظر گرفتن حساسیت ها بوده، اما به این نکته فکر کنید که آیا واقعا بازخورد او درست بوده یا خیر؟ با وجود این که ممکن است بازخورد منفی با روشی نامناسبی ارائه شود، اما می تواند از لحاظ مفهومی به جا و درست باشد.

قصد و نیت و انگیزه او از بازخورد دادن به شما چه بوده است؟ اگر فردی که به شما بازخورد داده ، قابل اعتماد بوده و می توانید به او اتکا کنید، شما به این بازخورد توجه خواهید کرد و به آن تمایل نشان می دهید. اما حتی اگر فردی با حس غرور و برتری، مغرضانه و با قصد دیگری به شما بازخورد می دهد، بهتر است رفتار حرفه ای از خودتان نشان داده و آن چه را می گوید را خوب گوش کنید. مرجع صحبت ها را در نظر بگیرید، اما زیاد درگیر آن نشوید.

2.تدافعی برخورد نکنید. وقتی انتقاد بازخورد دهنده نادرست، نامطلع ، غیر منطقی و یا عجیب به نظر برسد، معمولا افراد در قبال آن موضع تدافعی می گیرند. حتی اگر انتقادکننده بازخورد اشتباهی به شما بدهد، پاسخ « فکر می کنم اشتباه برداشت کردید!» جمله مفید و سازنده ای نخواهد بود. حتی اگر شما بتوانید آن را اثبات هم کنید، فایده ای برایتان نخواهد داشت. ماهیت ما به گونه ای است که به صورت تدافعی گوش می دهیم. وقتی کسی به ما بازخورد منفی می دهد، گفته او را کامل متوجه نمی شویم، و بیشتر دقت ما به انحراف ها، جمله یا نتیجه گیری های اشتباه او متمرکز می شود. ما با گوش کردن به جمله ها سعی داریم اشتباهای او را اثبات کرده و کارهای خودمان را توجیه کنیم. حتی اگر بازخورد منفی که به ما داده بشود، از نظر ما اشتباه باشد، تلاش به ثابت کردن آن نیز فواید خوبی برای ما نخواهد داشت. ما سعی می کنیم اشتباه فرد را با بحث و گفت و گو ثابت کنیم. اما در بازخوردهای ضعیف ذهن ما بسته عمل می کند و ممکن است اطلاعات مفید نیز از دید ما پنهان باشد.

نکته کلیدی این است که بدون پاسخ به حرف های طرف مقابل گوش کنیم. تایید صحبت های او تا زمان اتمام آن، این اطمینان را به ما می دهد که وی همه مطالب خود را بیان کرده است. پرسیدن سوال به ما کمک می کند (می توانید برای استفاده موثر به مقاله تکنیک سوال پرسیدن مراجعه کنید) که موضع تدافعی را از ذهن خود حذف کنیم و از واکنش سریع و توضیح کارها نیز جلو گیری میکنید. این سوال ها را می توانید از او بپرسید... «من تمایل دارم تا مطمئن شوم که همه صحبت های شما را فهمیده ام ... اگر اشتباه نکنم ، شما احساس می کنید...» در واقع این سوال ها بدون درنظر گرفتن پیام اصلی، به ارتباطات شفاف و روشن کمک می کند. پرسیدن نمونه های مشابه از این سوالات به شما دید بهتری می دهد تا از پیام های غیر سازنده رهایی پیدا کنید.

3.زمان بخواهید. وقتی نگرانی هایی که در بازخورد منفی ارائه شده به صورتی است که می توان با تمرکز آن را حل کرد، بهترین کار این است که از طرف مقابل خود برای فهم بیشتر این نگرانی ها زمان بخواهید. این نکته مزیت های مختلفی دارد. اول این که باعث جلوگیری از واکنش سریع از سوی شما شده و این حس به بازخورد دهنده منتقل می شود که صحبت های او برایتان مهم بوده و می خواهید در زمان مناسب و با آرامش خاطر به آن توجه کنید. همچنین این امکان برایتان فراهم می شود که در مورد درستی و صحت گفته ها فکر کنید و اعتبار آن را با دیگران بسنجید.

گفتن جمله هایی نظیر «ممنون از بازخورد شما. دوست دارم در مورد صحبت های شما بیشتر فکر کنم و نتیجه را به شما اطلاع دهم... نکته ای دیگری به ذهنتان می رسد که دانستن آن مهم باشد؟» نشان می دهد که شما صحبت های مطرح شده را جدی می گیرید و از نا گفته نماندن مطلبی اطمینان حاصل می کنید.

درخواست زمان همچنین به شما کمک می کند که از واکنش عاطفی جلوگیری کنید. برای همین سعی کیند در آن زمان از این جمله ها استفاده کنید: «این موضوع خیلی اهمیت دارد، به خاطر همین دوست دارم با شما در مورد نکات گفته شده صحبت کنم، اما الان خیلی احساس خستگی می کنم / تمرکز خود را از دست داده ام/ یا موضع تدافعی گرفته ام. اگر امکان دارد فردا صبح در مورد این مساله بیشتر صحبت کنیم؟»

همچنین اگر در این گفت و گو ها، پس از بازخورد منفی توضیحات و یا دلایل شما نسبت به این که بدون فکر و تامل کافی آنها را بر زبان بیاورید، با توجه بیشتری در نظر گرفته می شوند. اگر طرف مقابل احساس کند که حرف های او کامل شنیده و فهمیده شده است، احتمال این که بازخورد از سوی هر دو طرف به دیدگاه مشترک برسد، زیاد است. زمانی که شما کاملا بازخورد منفی را متوجه شده اید، عذرخواهی پاسخ مناسبی برای آن خواهد بود. اما بیش از حد عذر خواهی نکنید. در واقع بنا به ضرورت و صادقانه معذرت بخواهید. به خاطر داشته باشید که بازخورد واقعیتی از زندگی است و از خطاها باید یادگیری داشته باشید و به سوی پیشرفت حرکت کنید.

منبع: Harvard Business Review

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


سبک حل تعارض شما چیست؟ معرفی تست سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)

مدیریت منابع انسانی امروزه بدون در نظر گرفتن ارتباطات بین فردی، بین گروهی و بین سازمانی میسر نیست. توجه به این روابط و زیر نظر داشتن آفت های آن در هر سازمانی، با کاستن از تنش های غیرضروری، دستیابی به اهداف را تسهیل و تسریع می نماید. محصولات طبیعی روابط، تعارض ها هستند. تعارض زمانی رخ می دهد که خواسته ها و اهداف دو یا چند فرد/گروه در تناقض با یکدیگر قرار گیرد و امکان دستیابی کامل به آنها فراهم نباشد. در واقع هر دو طرف خواسته هایی دارند که برآورده شدن آنها در یک مسیر مشترک قرار نمی گیرد. چنین موقعیتی موقعیت تعارضی نامیده می شود و مدیریت آن در سازمان اهمیت بالایی دارد. 

آنچه در گام اول اهمیت دارد، آگاهی از سبک واکنش افراد مختلف به موقعیت تعارض است. نکته ی کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند. آگاهی از نوع واکنش خود به تعارض، می تواند به اتخاذ روش های موثر و متناسب با موقعیت کمک کند. همچنین مدیران می توانند با شناسایی سبک های حل تعارض کارکنان خود، در مدیریت تعارض موفق تر عمل کنند.

ابزار سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)، برای ارزیابی رفتار فرد در موقعیت تعارض طراحی شده است. این تست افراد را از سبک رویارویی خود با چنین موقعیت هایی آگاه می کند. در واقع این ابزار به بررسی تعارض های بین فردی می پردازد که بخش مهمی از تعارض های بین گروهی و سازمانی هستند و رصد کردن آنها برای بهینه نگاه داشتن سطح تعارض در سازمان ضروری است.

 نکته کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند   

در موقعیت تعارض می توان رفتار فرد را روی دو محور اصلی مشخص کرد:

  1. جراتمندی: میزانی که فرد برای رسیدن به اهداف خودش تلاش می کند.
  2. همکاری: میزانی که فرد برای تحقق اهداف طرف مقابل تلاش می کند.

این دو محور رفتاری می تواند در مشخص کردن 5 شیوه ی حل تعارض به ما کمک کند. این 5 سبک حل تعارض به شکل زیر نشان داده می شود:

رقابت (Competing)

رقابت حالتی قدرت گرا همراه با قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال رقابت است، به دنبال تحقق اهداف خود است که به قیمت هزینه دادن دیگران و استفاده از هر ابزار قدرت مناسب رساندن او به موقعیت دلخواهش تمام می شود.  این ها برخی تجلی های رقابت هستند: پافشاری برای احقاق حق خود، دفاع از جبهه ای که فرد فکر می کند درست است و یا در ساده ترین حالت تنها تلاش برای برنده شدن.

همکاری (collaborating)

همکاری هم قاطعانه و هم همیارانه است. زمانی که فرد در حال همکاری است، تلاش می کند تا در کنار فرد دیگر راه حلی را پیدا کند که به صورت کامل اهداف هر دو را محقق می کند. این شامل جستجو در یک مسئله است تا اهداف زیرین هر دو فرد شناسایی شوند تا بتوان گزینه ای را پیدا کرد که هر دو سری از هدف ها و مشکلات را محقق و حل کرد. همکاری بین دو نفر ممکن است در این حالات ظاهر شوند: به شکل بررسی یک مخالفت در جهت یادگیری از بینش های یکدیگر، توافق بر سر شرایطی که ممکن است در غیر این صورت آن ها را به رقابت بر سر منابع وادارد، و یا مواجهه با یک مشکل بین فردی و تلاش برای پیدا کردن راه حلی خلاقانه.

مصالحه (compromising)

مصالحه در هر دو بعد همیاری و قاطعیت متوسط است. هنگامی که فرد همسازی می کند، به دنبال یافتن راه حلی مقتضی و مورد قبول طرفین است که تا حدی هر دو طرف را راضی می کند. مصالحه در حد وسط رقابت و تطبیق است، که در آن تسلیم شدن کمتر از رقابت و بیشتر از سازش است. به همین شکل، این حالت با یک مسئله بی پرده تر از حالت اجتناب رو در رو می شود اما آن را به اندازه ی همکاری عمیق بررسی نمی کند. مصالحه ممکن است در این اشکال خود را نشان دهد: تقسیم ما به تفاوت، رد و بدل کردن امتیازات، و یا پیدا کردن سریع یک رویکرد مشترک.

     اجتناب (avoiding)

اجتناب عدم قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال اجتناب است، بلافاصله به دنبال تحقق اهداف خود یا فرد دیگر نیست. او تعارض را نادیده می گیرد. اجتناب ممکن است این گونه باشد: کنار کشیدن سیاسانه از یک مسئله، به تعویق انداختن یک مسئله تا زمانی بهتر، و یا در ساده ترین حالت کوتاه آمدن از موقعیتی که تهدید کننده است.

   سازش (accommodating)

سازش حالتی همراه با همیاری و عدم قاطعیت است، درست متضاد رقابت. هنگامی که فرد در حال سازش است، اهداف خود را نادیده می گیرد تا اهداف دیگری را محقق کند. در چنین حالتی عنصر از خود گذشتگی دیده می شود. سازش ممکن است این صورت ها را داشته باشد: شکلی از سخاوت و کمک به دیگران، اطاعت از دستور دیگری زمانی که ترجیح فرد بر عدم اطاعت است، و یا تسلیم شدن به دیدگاه دیگران.

همراهان تلنت یاب به صورت فردی و نیز واحدهای منابع انسانی به صورت سازمانی می توانند در بخش ابزار ارزیابی تلنت یاب به تست آنلاین TKI دسترسی پیدا کنند.

توجه: ابزار های ارزیابی و تست های روانشناسی موجود و نیز خروجی و تفسیر تفضیلی هر کدام از آن ها، توسط هسته پژوهشی روانشناسی صنعتی و سازمانی دانشگاه علامه طباطبائی تدوین گردیده است.

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


معرفی مدل (Big 5) برای شناخت بیشتر شخصیت خود

 

دو سال پیش زمانی که مسئولیت جذب و استخدام افراد شرکت به صورت مستقیم زیر نظرم بود، به دنبال آگهی استخدام برای جذب کارشناس فروش و بازاریابی، جوانی با مدرک کارشناسی ارشد مارکتینگ مراجعه کرد. پس از مصاحبه و گرفتن تست های رفتاری متوجه شدم که شخصیت او متناسب با این موقعیت شغلی نیست، ولی به صورت خیلی اتفاقی ویژگی های یک کارشناس آموزش، که مدت هاست وجود چنین شخصی در مجموعه احساس می شد را، دارا بود. موضوع را با وی در میان گذاشتم و انگار که کشفی اتفاق افتاده باشد، با خوشحالی برای پذیرش این موقعیت ابراز آمادگی کرد و اذعان داشت " راستش خودمم اصلا علاقه ای به کار کردن تو حوزه فروش و بازاریابی ندارم !"  دو سال از آن ماجرا می گذرد و حسین در حال حاضر سرپرست آموزش شرکت شده و از کاری که انجام می دهد بسیار راضی بوده و در این موقعیت شغلی عملکرد بسیار موفقی دارد.

تجربه ای که در بالا عنوان شد، تنها یک مثال از اهمیت فراوان موضوع تناسب شخصیت و شغل افراد و اهمیت این تناسب در افزایش عملکرد و موفقیت شغلی است. معمولا در سازمان ها کارکنان را با خصوصیاتی نظیر: مستقل، اجتماعی، وفادار، جاه طلب و ساکت توصیف می کنند.تکرار الگوهای ثابت رفتاری موجب این طبقه بندی ها است. روانشناسان مفاهیم و تعاریف مختلفی از شخصیت ارائه کرده اند که تعدد این تعاریف از پیچیدگی شخصیت ناشی می شود. و مدت ها است که نظریه ها و ابزار مختلفی در مورد  ابعاد شخصیت و روش های سنجش در حال توسعه است. در این مقاله می خواهیم به معرفی مدل 5 عاملی به عنوان یکی از مطرح ترین این ابزارها جهت سنجش شخصیت بپردازیم. این مدل ابتدا تنها سه بعد روان رنجوری – برون گرایی – گشودگی راداشت و سپس دو بعد وظیفه شناسی و سازگاری به آن اضافه شد. مطالعات و تحقیقات زیادی در سال های اخیر اعتبار مدل 5 عاملی را تایید کرده و از این رو مبنای بقیه مدل ها شناخته شده است. عامل های مدل 5 عاملی عبارتند از :

1.برون گرایی: این بعد به راحت بودن فرد در روابط دلالت دارد. افراد برون گرا اجتماعی، خوش مشرب و قاطع اند. در مقابل افراد درون گرا خود دار ، کم حرف، کم رو و محتاط اند.

2.سازگاری: این بعد به احترام به دیگران دلالت دارد. افراد سازگار دارای روحیه همکاری، صمیمی و قابل اعتماد اند. افراد ناسازگار سرد، رقابتی و ستیزه جو هستند.

3.وظیفه شناسی و باوجدانی: این بعد به قابل اعتماد بودن فرد دلالت دارد. افراد با وجدان مسئولیت پذیر، پایدار، ساختار یافته و قابل اطمینان اند. افراد کم وجدان تر یعنی کسانی که در این بعد نمره پایینی می گیرند غیر ساختارمند و پریشان احوال اند.

4.روان رنجوری – ثبات احساسی: این بعد به توانایی فرد در تحمل محرک های استرس و عوامل تنشزا اشاره دارد. افراد دارای ثبات احساسی ایمن، دارای اعتماد به نفس، استوار و آرام اند. آن طرف طیف ثبات احساسی، عصبی بودن و روان رنجوری است و افرادی که در این طیف قرار دارند، عصبانی، نامطمئن ، افسرده و مضطرب اند.

5.گشودگی و استقبال از تجربه: این بعد به علاقه و شیفتگی فرد به پدیده ها و تجربیات جدید دلالت دارد. چنین افرادی، خلاق، کنجکاو و حساس اند. افرادی که در آن طرف طیف قرار می گیرند پیرو سنت بوده، در شرایط آشنا راحت ترند. این مدل و مدل های مشابه در زمینه شخصیت این امکان را به ما می دهد که در فرایند خودشناسی دقیتر عمل کنیم و با هدف شناخت ویژگی های مشخصی در خود در این مسیر گام برداریم. تحقیقات زیادی بر اساس مدل پنج بعدی روی گروه های شغلی مختلفی همچون مدیران، فروشندگان، وکلا ، کارگران ماهر و نیمه ماهر، حسابداران، معماران و مهندسان انجام شده که بیانگر ارتباط مهم بین این ابعاد شخصیتی و عملکرد شغلی است. به عنوان مثال در برخی گروه های شغلی مثل مدیران و فروشندگان که نیاز به تعامل اجتماعی دارد، برون گرایی و در حرفه های آموزشی و تحقیقاتی، گشودگی به تجربه، پیش بینی کننده خوبی برای عملکرد است. بنابراین تفکر پیرامون در مورد خود با مدنظر قرار دادن ابعاد این مدل می تواند بسیار سودمند باشد. 

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


چگونه تکنیک سوال پرسیدن را در خود تقویت کنیم؟

 

شاید به جرات بتوان گفت که جمع آوری اطلاعات از مهارت های اصلی در محیط کار محسوب می شود. چرا که ما بر اساس اطلاعات یاد می گیریم، قضاوت می کنیم و مسائل و چالش ها را  نیز مورد بررسی قرار می دهیم. با توجه به این که اطلاعات درست در تصمیم گیری ما نقش اساسی ایفا می کند، بنابراین هر چه اطلاعات ما کامل تر باشد، تصمیم گیری ما نیز دقیق تر خواهد بود.

اما مهم ترین ابزار برای جمع آوری اطلاعات چیست؟ این سوال ممکن است با پاسخ های متعددی همراه باشد، اما در اصل سوال پرسیدن یکی از ابزارهای اصلی برای جمع آوری داده و اطلاعات به شمار می رود. بدون پرسش از طرف مقابل خودمان، ایجاد روابط بین شخصی نیز ممکن نخواهد بود. در واقع برخی اوقات سوال پرسیدن پایه اصلی ارتباطات موفق است. ما هم از دیگران سوال می پرسیم و هم مورد سوال قرار می گیریم، زیرا ارتباطات بدون پرسش کامل نمی شود. زمینه های سوال نیز می تواند متفاوت باشد. جالب است بدانیم که بسیاری از سیاست مداران، خبرنگاران و حتی کارآفرینان موفق، پرسشگران موفقی نیز هستند و مهارت بالایی در این زمینه دارند. با توجه به این مقدمه و اهمیت این موضوع، در این مقاله سعی می کنیم  به مهارت های مربوط به پرسش سوال بپردازیم.

هر چند ماهیت سوال به صورت کلامی است، اما می توانیم به صورت غیر کلامی نیز سوال خود را مطرح کنیم. به عنوان مثال با ژست و میمیک های صورت یا زبان بدن ( ویدئوی: زبان بدن شما هویت شما را شکل می دهد! پیشنهاد می شود) تایید کردن موضوعی را از فردی بپرسیم. البته بیان صورت می تواند حاوی سوال های متفاوتی در زمینه های مختلف باشد. اما در این مقاله بیشتر هدف ما سوال کلامی است، زیرا سوال غیر کلامی باعث ایجاد ابهام می شود.

علت پرسیدن سوال چیست؟

برای پاسخ به این سوال ممکن است دلایل متفاوتی داشته باشیم. اما به دلایل عمده آن در ذیل اشاره می شود:

  • برای کسب اطلاعات: هدف اصلی از طرح سوال به دست آوردن اطلاعات است. مانند سوالی که برای پرسیدن زمان مطرح می کنیم.
  • احاطه و حفظ کنترل بر موضوع گفت و گو: با پرسیدن سوال می توانیم کنترل خود را بر موضوعی که با همکار یا سرپرست و مدیر خود داریم، حفظ کنیم. به این معنی که از صحت اطلاعات و پیام دریافت شده مطمئن شویم. بسیاری از افراد قاطع کنترل بیشتری نیز بر گفت و گو دارند و با سوال پرسیدن نیز اطلاعات خود را کسب می کنند. (رجوع کنید به مقاله چگونه می توانیم قاطعیت خود را تقویت کنیم)
  • بیان علاقه به صحبت های طرف مقابل: پرسیدن سوال این امکان را برای ما فراهم می کند تا نسبت به مخاطب خود اطلاعات بیشتری کسب کنیم. با این کار می توانیم همدلی و علاقه خود را نسبت به صحبت های وی نشان دهیم و او را متوجه این نکته سازیم که صحبت های او برای ما ارزشمند است. با این کار صحبت کننده برای ادامه گفت و گو بیشتر ترغیب می شود.
  • مشخص کردن نقطه نظر خودمان: پرسش می تواند احساس، باور، نگرش، نظر و ایده های ما را نسبت به موضوع های مورد بحث منتقل کند. به وسیله سوال می توانیم مسائل را بهتر درک کنیم و انتظارات دیگران را بفهیم و یا نقطه نظرات خودمان را به دیگران پیشنهاد کنیم.
  • سنجش دانش: بیشتر موارد همانند دوران تحصیلی برای اطمینان از یادگیری از سوال استفاده می شود. مانند کوییز و یا آزمون هایی که در دوره های آموزشی استفاده می شود. از سوال برای شروع موضوعی برای بحث و محک زدن طرف یا افراد مقابل استفاده می شود.
  • موقعیت های گروهی: سوال هایی که در گروه پرسیده می شود، می تواند بسیار مفید واقع شود. دلایل مختلفی برای این موضوع وجود دارد. زیرا همه افراد را به مشارکت دعوت و ترغیب می کند و توجه دیگران را نیز می توانیم با پرسش جلب کنیم. نوع سوال می تواند بدون این که به طرف مقابل هشدار "توجه کنید" را بدهیم، روش موثر و حرفه ای تری برای جلب توجه باشد.

تا اینجا با مفهوم و اهمیت سوال کردن و نیز دلایل و کاربرد این تکنیک آشنا شدیم. در ادامه راهکار های مربوط به پرسش موثر معرفی می شود.

برای شروع ارتباط موثر بیشتر سوال های چگونه و چطور پرسیده می شود. البته وقتی هدف سوال برای ما مشخص شد، بهتر می توانیم ارتباط برقرار کنیم. قبل از پرسیدن سوال باید به این موارد دقت کنیم که چه نوع سوالی باید از مخاطب خود بپرسیم، آیا سوال ما با شخص مقابل یا گروه تناسب دارد یا خیر، آیا زمان مناسبی برای پرسیدن سوال است و یا این که انتظار ما از طرف مقابل در قبال سوال چیست؟ وقتی سوال خود را به صورت رسمی و محترمانه می پرسیم، بهتر است به این نکات توجه کنیم:

1) ساختار و نظم دادن به سوالات

در صورتی که مشغول به انجام پروژه یا کاری هستید که به جمع آوری اطلاعات نیاز دارید، به سوال های زیادی احتیاج خواهید داشت. در برخی موارد، بهترین ایده این است که قبل از شروع کار، مخاطب خود را با دادن پیش زمینه از دلیل پرسش های خودمطلع کنید. با این کار مخاطب از پرسش شما بیشتر آگاه شده و برای او قابل قبول خواهد بود.

2) استفاده از سکوت در حین پرسش

استفاده از سکوت نیز روش قدرتمندی برای مطرح کردن سوال است. در تعامل میان شخصی با وقفه های کوتاه می توان نقاط مهم را برجسته ساخته و نیز این فرصت را به طرف یا طرفین مقابل داد تا برای پاسخ بهتر آماده شوند. همچنین با این کار می توان از پرسیدن سوال دیگر بلافاصله بعد از سوال قبلی جلوگیری کرد. همچنین سکوت در لحظه های ابتدایی پاسخ گو را ترغیب می کند تا با جزییات بیشتری به آن پاسخ دهد.

3) ترغیب افراد به مشارکت

موقعیت های گروهی فرصت بهتری برای همکاری بیشتر است و افراد می توانند در بحث و تبادل نظر مشارکت کنند. این مشارکت نیز با پرسیدن سوال آغاز می شود و هر یک از اعضای گروه می توانند نقطه نظرهای خود را بیان کنند. یکی از تکنیک هایی که می تواند تعامل را میان افراد بیشتر کند، این است که با هدایت سوال ها می توان فعالیت افراد را در گروه و اعضایی که فعالیت کمتری دارند، را بیشتر کرد. این زمینه ها می تواند صحبت و مشارکت در بحث گروهی را افزایش دهد. البته باید دقت داشت که ممکن است صحبت گروهی باعث استرس و احساس خجالت افراد شود. پیشنهاد می شود که با سوال پرسیدن افراد را ترغیب به مشارکت کنید، اما هیچ گاه آنها را اجبار نکنید.

منبع: Skills You Need  

دیدگاه ها

م ر مرتضی رضایی مشکین

درود.تحقیق مطالب بسیار خوب و قابل تفهیم بود به شماتبریک عرض میکنم. به نظر بنده آگه امکان صوتی کردن این مطالب باشه و دیگران بصورت شنوایی این مطالب رو بشنون بشترتائثر داشته باشه و ازجهت دیگه درزمان صرفه و دیگران بیشتر علاقه نشان و وقت میکنن این مطالب رو گوش کنن.باتشکرازدوست خوبم.

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


توانایی شما برای ارتقاء چقدر است؟ داستان موفقیت جک ولش از زبان خود.

 

  «سرنوشت خود را به‌دست بگیرید در غیر این صورت دیگری آن را در کنترل خود خواهد گرفت». جک ولش

در این مقاله جک ولش ضمن ارائه پیشنهاداتی اثربخش در زمینه پیشرفت مسیر شغلی از داستان موفقیت و تجربه خود صحبت می کند. اما پیش از ورود به این نوشته جذاب از جک ولش بهتر است در ابتدا معرفی مختصری از این اسطوره مدیریت معاصر برای همراهانی که آشنایی کمتری با وی دارند، ارائه دهیم.

معرفی مختصر جک ولش:

خبرگزاری سی‌ان‌بی‌سی (CNBC) در سالروز تاسیس خود، فهرستی از 25 شخصیت تاثیرگذار بر عرصه کسب و کار در ربع قرن اخیر تهیه کرد و در آن فهرست به معرفی این افراد و تاثیری که بر صنعت حوزه فعالیت خود داشتند پرداخت. یکی از نکات مهم انتخاب نام‌ها در این فهرست میزان تاثیر انقلاب گونه‌ای بوده که این افراد بر صنعت حوزه فعالیت خود داشته‌اند، نه ثروت آنها. جک ولش مدیرعامل سابق شرکت جنرال الکتریک یکی از افراد این فهرست است.

جک ولش، مدیرعامل پیشین شرکت جنرال الکتریک در سال 1935 در ایالت ماساچوست متولد شد و در رشته مهندسی شیمی از دانشگاه ایلینویز با مدرک دکتری فارغ‌التحصیل شد. ولش به جای آنکه یک مالک-کارآفرین باشد، یک کارمند- مدیر بود و از این منظر در میان 25 نفر معرفی شده، منحصر به ‌فرد یا کم‌نظیر است. ولش که مهندسی شیمی خوانده بود در سال 1960 پس از گرفتن مدرک دکترای خود در شرکت جنرال الکتریک پلاستیکس مشغول به‌کار شد. او به سرعت پله‌های ترقی را طی کرد. وی نهایتاً در سال 1981 او به عنوان جوان‌ترین مدیر عامل تاریخ شرکت جنرال الکتریک انتخاب شد.

از جمله دستاوردهای ملموس این اسطوره مدیریت می توان به این نکته اشاره کرد که، طی دوره ریاست وی بر شرکت جنرال الکتریک ارزش بازار این شرکت از 14 میلیارد دلار به 400 میلیارد دلار (بیش از 28 برابر) رسید. همچنین درآمد جنرال الکتریک از حدود 27 میلیارد دلار به 130 میلیارد دلار (نزدیک به 5 برابر) افزایش یافت. در مجموع از وی به عنوان یکی از موفق ترین مدیران صاحب سبک در جهان می توان یاد کرد.

توانایی شما برای ارتقاء تا چه اندازه است؟

دست یافتن به رشد فردی در سازمان با انجام دو کار میسر می شود. اول این که بر اساس معیارهای مورد نظر مدیر خود نتایج بسیار خوبی کسب کنید. اگر شما بتوانید عملکرد مستمر خود حفظ کرده و رفتارهای مربوط به آن را داشته باشید، مدیر پی خواهد برد که روی شما همیشه می توان حساب کرد.

اما نباید به همین اکتفا کنید، مشخصه دیگری که می تواند شانس ارتقا شما را افزایش دهد، تلاش مستمر شما است که باعث افزایش موفقیت مدیرتان نیز می شود. پس وقتی مدیر از شما تقاضای انجام کاری دارد، نه تنها آن را انجام دهید، بلکه حتی مسئولیت های بیشتری نیز بپذیرید تا تصویر بهتری از خود ایجاد کنید.

در دوران جوانی وقتی که مدیر فرآیند تولید پلاستیک لوله های ده اینچی بودم، روزی مدیر کارخانه به من گفت: رییس شعبه مرکزی (نیویورک) در راه رسیدن به شرکت ما است. قرار است که در این بازدید ما پروژه هایی که اخیراً انجام داده ای را به او نشان دهیم. من نیز هنگام بازدید رئیس شعبه مرکزی درباره پیش نیازهای و بهبود پروژه کوچک خود با او صحبت کردم. همچنین به او درباره این که چطور می توانیم از این نوع پلاستیک در صنعت استفاده کنیم و آن را متناسب بازار عرضه کنیم توضیح دادم.

با این که اصلا فرد باهوشی نبودم، اما در طول یک سال تحقیقات زیادی را برای یافتن تناسب محصول در مقیاس بزرگتر در بازار انجام دادم. همه مسائل برای سرمایه گذاری مشخص شده بود - این که جایگاه شرکت ما کجا بود، محصول ما در مقایسه با سه رقیب برتر به چه شکلی بود و با نقطه قوت آنها چه تفاوت هایی داشت. پس از این جلسه توانستم در ذهن او تاثیر مثبتی ایجاد کنم. یک سال بعد، ارتقاهای شغلی شروع شد. مدیر شعبه اصلی در نیویورک ارائه آن روز من را به خاطر آورد. من به خاطر آن که در او تاثیری ایجاد کرده بودم و او انتظارش را نداشت، ارتقا گرفتم. اگر شما می خواهید در حرفه خود ارتقا یابید، باید کار خود را به بهترین شکل انجام دهید، و حتی بیش تر از آن فعالیت و رفتار حرفه ای داشته باشید و تصویر بزرگی از خود به جای بگذارید.

منبع: برگرفته از صفحه شخصی جک ولش، مدیرعامل پیشین شرکت جنرال الکتریک

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.