چگونه می توان افراد درون گرا و برون گرا را به خوبی مدیریت کرد؟

درباره نویسنده: ربکا نایت (Rebecca Knight) نویسنده مقالات بسیاری از خبرگزاری های معتبر مانند فاینشال تایمز، در این مقاله به مرور نظرات صاحب نظران در مورد مدیریت افراد درون گرا و برون گرا پرداخته است.

به عنوان مدیر، هدف شما این است که کارکنان با حداکثر انرژی، کارایی و انگیزه کار کنند- که این موضوع زمانی با چالش مواجه می شود که اعضای تیم ترکیبی از افراد درون گرا و برون گرا باشند. چگونه می توانید این تیپ های شخصیتی بسیار متفاوت را مدیریت کنید. به چه نحوی می توانید درون گرا ها را وارد جمع کرده و برون گرا ها را ترغیب به شنیدن صحبت های خود کنید. بهترین روش تطبیق سبک مدیریت تان برای این که برای همه افراد کارکرد داشته باشد، چیست؟

کارشناسان چه می گویند

به گفته سوسان کین (Susan Cain) نویسنده کتاب «سکوت قدرت درون گرا ها در دنیایی که از حرف زدن باز نمی ایستد» (Quiet: The Power of Introverts in a World that Can’t Stop Talking)  تاکنون، تیپ های شخصیت و پویایی های انسانی محور موضوعات مربوط به کار نبودند، اما این موضوع در حال تغییر است. ما در نقطه ای از فرهنگ سازمانی قرار گرفته ایم که صحبت کردن در مورد این موضوع به صورت اجتماعی پذیرفته شده است. وی می گوید دلایل خوبی برای این مورد وجود دارد. درون گرایی و برون گرایی، شخصیت وجودی افراد را مشخص می کند: اینکه چگونه کار می کنند، نحوه زندگی آن ها به چه نحوی است و به چه صورت تعامل دارند. پذیرش این عنصر مربوط به تنوع تیم همیشه به صورت صریح و مستقیم نیست. فرانسسکا ژینو (Francesca Gino) یکی از اساتید دانشکده کسب و کار هاروارد توصیه می کند که به چالش های مدیریتی باید بر اساس «ذهنیت درک کننده و کنجکاو»  نگاه شود. در ادامه به نحوه ایجاد فضای محیطی اشاره می شود که بر اساس آن هر یک از نقاط قوت و خلق و خوی افراد به بیشترین سطح رسیده و این اطمینان حاصل می شود که نیازهای هر فرد دیده شده است.

خودتان را آموزش دهید

به گفته کین، افراد درون گرا و برون گرا دیدگاه های کاملا متفاوتی را به کار و فرآیندهای اجتماعی دارند. خانم ژینو می گوید درک این ترجیحات می تواند به شما کمک کند تا با اشتیاق، مشاهده گر افراد تیم و آنچه که آن ها را ترغیب می کند، باشید. برای مثال، برون گراها گرایش به این دارند که وظایف خود را بی درنگ انجام دهند، آنها سریع هستند و برخی اوقات زود تصمیم می گیرند. آنها با ریسک پذیری و انجام چندکار در یک زمان راحت هستند. در طرف دیگر، درون گراها با اختیار زیاد و آرام کار می کنند. آنها در زمان مشخص توجه خود را به یک کار معطوف می کنند. افراد برون گرا بیشتر به سمت تیم گرایش دارند و ایده های خود را با صدای بلند می گویند. وی در ادامه می گوید: آنها از روابط اجتماعی و به اشتراک گذاشتن ایده ها انرژی می گیرند. برخلاف این موضوع، افراد درون گرا از به طور کلی از سر و صدا و جمع تیمی خوششان نمی آید- آنها از جلسه های مدیریتی و کسب و کار و برخی جشن ها لذت می برند، اما پس از گذشت زمان دوست دارند که در خانه بمانند و کتاب های مورد علاقه خود را بخوانند.

با تیم خود صحبت کنید

کین می گوید: نیازی نیست که همیشه تست مایرز-بریگز را از افراد بگیرید تا بفهمید چه کسی درون گرا است و چه کسی برون گرا، به خاطر این که در بسیاری از حالت ها این موضوع کاملا مشخص است. اما گفته می شود که بسیاری از درون گرا ها خیلی زود قابل تشخیص نیستند. زیرا آن ها رفتار برون گراها را آموزش دیده اند. به عبارت دیگر، آن ها در کار به نظر اجتماعی و برون گرا هستند، اما زمانی که به خانه می رسند، از فرط خستگی روی تخت دراز می کشند. وی در ادامه می گوید: برای آگاه شدن از ترجیح های همکاران بهتر است رو راست بودن و صحبت های صریح را در میان افراد و تیم ترغیب کنید. برای مثال از افراد بپرسید: در روز کاری ایده آل خود، معمولا در چند جلسه حضور پیدا می کنید؟ دوست دارید به چه نحوی کار خود را انجام دهید؟ چگونه انرژی دوباره می گیرید؟ کوین اشاره می کند که برخی افراد درون گرا ممکن است برای مکالمه صریح تمایل نداشته باشند. در این حالت وی پیشنهاد می کند که برای اعضای تیم منابع مطالعه با موضوع «قدرت درون گراها» فراهم کرده و به افراد درون گرای موفق مثل بث­کام­استاک (Beth Comstock) مدیر ارشد بازاریابی جنرال الکتریک اشاره کنید، یا رهبری را در سازمان خود شناسایی کنید که درون گراست و تمایل به صحبت در جمع دارد. با تیم خود نیز درباره تفاوت های شخصیت که هر کدام منجر به عملکرد می شود، صحبت کنید. همچنین ژینو می گوید تیمی که تعادل خوبی دارد از نقاط قوت و مهارت های هر دو شخصیت برخوردار است، در حالی که اگر بسیاری از افراد تیم برون گرا باشند، تیم می تواند از غرور و منیت آن ها ضربه ببیند و اگر هم بسیاری از این افراد درون گرا باشند، تیم در پویایی کمبود خواهد داشت.

به روز کاری خود دوباره فکر کنید

کین می گوید: مرحله بعدی این است که از اطلاعاتی که در مورد شخصیت و علاقه مندی های افراد تیم جمع آوری کرده اید، استفاده کنید تا هنجارها و پویایی های مناسب هر فرد را تعیین کنید. از ساختار روزکاری خود شروع کنید. برای مثال، در دفتر کین (Cain) سیاستی وجود دارد که قبل از ساعت 12.30 ظهر جلسه ای برگزار نمی شود. این سیاست به افرادی که ترجیح می دهند زمان خلوت و آزاد داشته باشند اجازه این کار را می دهد، اما افراد درون گرا پی می برند که فرصتی برای صحبت وجود دارد. خانم کین در ادامه می گوید، یکی از روش های هوشمندانه این است که برای افراد تیم خود با برگزار نکردن جلسه در شروع روز، زمان بدون وقفه کار کردن را فراهم کنید. تحقیقات مربوط به طوفان فکری نشان می دهد که با طوفان فکری فردی ایده های بیشتر و بهتری نسبت به نوع گروهی آن به ذهن افراد خطور می کند- این جنبه در هر دو نوع افراد درون گرا و برون گرا صادق است. مهم تر از آن، به اعضای تیم خود این انعطاف را بدهید تا روز کاری خود را بر اساس شرایط خود مدیریت کنند. وی در ادامه توضیح می دهد افراد برون گرا را ترغیب به اجتماعی شدن و اشتراک گذاری ایده ها کنید، اگر حس مجبور شدن به آنها دست می دهد و به افراد درون گرا در صورتی که نیاز به جدایی از تیم دارند، این آزادی را بدهید که برای گرفتن انرژی قدم بزنند و یا وظایف خود را در کافی شاپ نزدیک به شرکت انجام دهند.  

فضای خصوصی را بیشتر کنید

فضای کار- به ویژه محیط کار جدید آمریکا- که طرح آن به صورت اتاق های باز و با تاکید بر همکاری مستمر است- به نظر می رسد که برای افراد برون گرا ساخته شده است. اما تحقیقی نشان می دهد که همه ما- به ویژه افراد درون گرا- به فضای خصوصی برای انجام کار نیاز داریم. در نتیجه به تغییر کوچک در طراحی فکر کنید که می تواند فضای جدا از دیگران را برای تنهایی افراد ایجاد کند. این تغییر می تواند شامل پارتیشن های انفرادی و یا «بخش های ساکت» شبیه به واگن های قطار باشد. همچنین شما می توانید به تیم خود کمک کنید تا اصول فرهنگی را توسعه دهند، مثل این که همکاران به دیگران علامتی نشان می دهند تا وقفه ای در کارشان ایجاد نشود. برای مثال در برخی از شرکت ها افراد از هدفون استفاده می کنند تا نشان دهند که روی موضوعی تمرکز کرده اند. در این حین شما باید مطمئن شوید که افراد برون گرا به دلیل گوشه نشینی و رفتن افراد به پارتیشن های خود تمایل خود را از دست ندهند. در نتیجه فضایی را برای اجتماع و برخوردهای تصادفی حفظ یا ایجاد کنید. برای مثال، اتاق استراحت برای قهوه خوردن، میز ناهار مشترک و یا اتاقی برای راحتی افراد.

درون گراها را ترغیب به صحبت کنید

تحقیقی نشان می دهد که در یک جلسه شش نفره، دو نفر بیش تر از 60 درصد صحبت ها را انجام می دهند. در گروه های بزرگتر این مساله وخیم تر است. بر اساس نظر خانم ژینو یکی از راهکارهای وارد صحبت کردن درون گراها، ایجاد شرایطی است که آن ها برای مشارکت احساس راحتی کنند. از آنجایی که درخواست مستقیم برای بازخورد ممکن است باعث شود که همکاران درون گرای شما حس اجبار به پاسخ دادن کنند، بهتر است از پیش به آنها اطلاع دهید که شما از آن ها می خواهید که مشارکت داشته باشند و بنابراین آماده به جلسه بیایند. به اشتراک گذاشتن برنامه کاری پیش از چند روز برای این که افراد درون گرا بتوانند در مورد ایده های خود فکر کنند به جای اینکه در آن لحظه ایده ها را به صورت بداهه بگویند، مفید واقع می شود. وی می گوید در شرکت آمازون تمام جلسه ها در سکوت کامل شروع می شود. قبل از هر مکالمه ای که ممکن است صورت بگیرد، هر کسی در سکوت باید یادداشتی را در مورد جلسه بخواند که به افراد درون گرا این فرصت را می دهد که زمانی را برای فکر کردن و شجاعت به اشتراک گذاری آن را با بقیه اعضای تیم داشته باشند. او همچنین پیشنهاد می کند که در زمان های مختلف از افراد بخواهید به جای صحبت در جلسه ها بنویسند. آیا اتفاق افتاده که افراد تیم شما ایده ها و پیشنهادهای خود را روی قطعه های کاغذ یادداشت کنند و شما آن را روی وایت برد برای خواندن بنویسید. این کار از تلف شدن زمان افراد به گفت و گو های غیر مرتبط جلوگیری می کند.     

... و برون گراها برای این که گوش دهند

افراد برون گرا اغلب اشتیاق و رو راستی را در جلسه ها ایجاد می کنند و شما نیز تمایل دارید که آنها را به این کار ترغیب کنید. ژینو می گوید: اما شما باید به آنها یاد بدهید که گوش دهند، فکر کنند و پذیرش بیشتری برای دیدگاه های همکاران ساکت (درون گراها) خود نیز داشته باشند. کین پیشنهاد می کند که با شخصیت و یا شخصیت غالب در تیم به صورت تک به تک صحبت کنید. نیازی نیست این کار به صدای بلند و یا به صورت طولانی مدت انجام شود. او توضیح می دهد، همانطور که باید نشان دهید که خواهان دریافت و شنیدن نظرات خوب از سوی آن ها هستید، به همان نسبت در زمان مقتضی باید آن ها را متوجه ضرورت سکوت و گوش فرا دادن به صحبت های سایر هم تیمی های خود نمایید. آن ها را به منظور جلب همکاری بیشتر همکاران درون گرای خود به چالش بکشید.  

این اصول را به خاطر داشته باشید

باید ها

  • میان فضای اجتماعی و خصوصی تعادل ایجاد کنید.
  • برنامه دستور جلسه را از پیش ارسال کنید، و گاهی بازخورد ها را به صورت مکتوب بخواهید تا برای افراد درون گرا زمان نوشتن ایده ها را ایجاد کنید و افراد را به اشتراک گذاشتن آن ها ترغیب کنید.
  • به افراد اجازه دهید که به روشی که می خواهند کار کنند، افراد برون گرا باید این حس را داشته باشند که برای اجتماعی شدن به آنها زمان داده شده، در حالی که افراد درون گرا باید اجازه کار کردن جدا از تیم را داشته باشند.

نباید ها

  • این که فرض کنید همه چیز را در مورد درون گرا ها و برون گرا ها می دانید- تلاش کنید تا در مورد نحوه اثرگذاری شخصیت بر ترجیحات و سبک کار کردن یادگیری داشته باشید.
  • تیم را با جلسه های بیش از حد مشغول کنید؛ در طول روز به کارکنان فرصت کافی برای عدم وقفه در کار بدهید.
  • در طول صحبت فقط یک نوع شخصیت برجسته جمع را در نظر بگیریم؛ افراد را ترغیب به فکر کردن و گوش دادن کنید.

 

منبع: Harvard Business Review

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ارائه بازخورد موثر: چگونه می توان عملکرد تیم را در سطح بالایی حفظ کرد؟

 

آیا با شنیدن واژه «ارزیابی عملکرد» به شما استرس دست می دهد؟ این تنها مساله شما نیست. طبیعی است که همه ما در طول زندگی نسبت به عملکرد خودمان بازخورد گرفته ایم و به افراد دیگر نیز بازخورد داده ایم و نسبت به کار کسی نظرات خودمان را بیان کرده ایم. در عمده موارد مدیران نیز با دعوت کارکنان به اتاق خودشان قصد دارند بازخورد سازنده ای نسبت به  عملکرد داشته باشند. اما احتمالا ارائه بازخورد بدون استرس و ناراحتی افراد نخواهد بود. این موضوع از حس اشتباه و یا سو تفاهمی نشات می گیرد که معمولا هنگام بحث ارزیابی عملکرد و یا پیشنهاداتی برای بهبود آن و صحبت در مورد اهداف آینده پیش می آید. این در حالی است که ارائه بازخورد می تواند یکی از مهم ترین قسمت های ارتباط با اعضای تیم محسوب شود.

اگر بازخورد در مسیری درست و به قصد مطلوب ارائه شود، باعث بهبود عملکرد خواهد شد. شاید  این حق افراد باشد که بدانند کدام یک از کارهایشان خوب بوده و در کدام یک از آنها ضعف داشته اند. همچنین برای این که افراد از نظرات و پیشنهادات به طور مناسب بهره مند شوند، بازخورد بایستی با دقت و تناوب اجرا شود. ارائه بازخورد یکی از مهارت های اساسی و موثری است که مثل همه مهارت ها برای بهبود، نیازمند تمرین و ممارست خواهد بود. در ادامه به نکاتی در مورد ارائه بازخورد اشاره می شود تا بتوانید در کارهای روزمره خود به طور شایسته آن را به کارگیرید. در این مقاله عمدتا منظور ما بازخوردی است که میان مدیر یا سرپرست و کارکنان صورت می گیرد.

با در نظر گرفتن موارد زیر می توانید بازخورد موثری را ارائه دهید:

تجربه مثبتی ایجاد کنید.

قبل از اینکه بخواهید به کسی بازخورد بدهید، از دلیل آن مطمئن شوید. هدف از بازخورد بهبود وضعیت و عملکرد افراد است. در نتیجه نباید با لحن تند و انتقادی این موقعیت را خراب کنید. البته این نکته به این معنی  نیست که همیشه لحن مثبت بگیرید. وقتی فردی به تذکرهای شما توجه زیادی نکرده بود، می توانید با لحن جدی و کمی تند آن را مطرح کنید. البته سعی کنید که بیش از حد از این رویه استفاده نکنید. زیرا ارائه بازخورد با رویکرد مثبت و تاکید بر بهبود عملکرد، افراد بیشتری را جذب می کند.

به موقع بازخورد دهید.

هرچه به موضوع نزدیک تر باشید و درک بهتری از آن داشته باشید، بازخورد شما نیر بهتر می شود. هدف از بازخورد غافل گیر کردن کسی نیست، بلکه بازخورد سریع به کارهای افراد ، انتظار بیشتری نیز در آنها ایجاد می کند. بازخورد به کاری که یک ساعت زمان برده و به طور مناسب انجام نشده باشد، به مراتب راحت تر از این است که بخواهید در دوره های ارزیابی عملکرد سالیانه فرد را مورد بررسی قرار دهید.

نکته: یادتان باشد که شروع بازخورد با واکنش های احساسی همراه خواهد بود. به همین دلیل قبل از بازخورد دادن صبور باشید و تا زمان آرام شدن صبر کنید. این کار باعث می شود که ریسک این که بیان شما به عذر خواهی منجر شود، کاسته شود.

بازخوردهایتان منظم باشد.

بازخورد فرآیندی است که به توجه مستمر نیاز دارد. وقتی نیاز باشد صحبتی با فردی انجام دهید، بی درنگ آن را مطرح کنید. زیرا با این کار افراد پی خواهند برد که چه عملکردی داشته اند و کمتر از بازخورد غافلگیر می شوند. معمولا مسائل و مشکلات قابل کنترل نبوده و زمان رخ دان آنها مشخص نیست.  به همین دلیل بازخورد رسمی یا غیر رسمی می تواند به صورت هفتگی یا روزانه و در واقع وابسته به شرایط باشد. بازخورد های مکرر و به صورت غیر رسمی باعث می شوند که افراد در طول بازخورد رسمی نیز کمتر متعجب و غافل گیر شوند  و برای آنها دور از انتظار نباشد.

نظرات خود را از قبل آماده کنید.

توجه داشته باشید که بازخورد باید مشخص و شفاف باشد. این مساله کمک می کند از موضوع و مساله اصلی دور نشوید. می توانید از قبل آنچه را که می خواهید بازخورد دهید را به صورت خلاصه برای خودتان بنویسید.

پبشنهادات خود را به صورت دقیق بیان کنید.

دقیقا برای فرد مشخص کنید که کدام یک از زمینه ها و جنبه ها باید بهبود یابد. زیرا این نکته باعث می شود که فرد کمتر دچار ابهام گردد. در واقع وقتی به فردی با جمله «کار شما غیر حرفه ای بود» تذکر می دهید، دقیقا به چه نکته ای اشاره داشته اید؟ آیا منظور شما صحبت با صدای بلند، برخورد غیر رسمی و یا نوع پوشش او بوده است؟

قبل از ارائه بازخورد، نسبت به آنچه که درک کرده اید و فهمیده اید اطمینان حاصل کنید. زیرا اگر بر اساس نظرات دیگران بازخورد دهید، دچار شک و تردید خواهید شد.

نکته: سعی کنید که در ارائه نظر اغراق نکنید. از به کار بردن کلماتی مثل «هرگز، همه و همیشه» اجتناب کنید. زیرا افراد با این کلمات موضع تدافعی می گیرند. همچنین از نقطه نظر دادن شخصی دوری کنید و به طور صریح منظور خودتان را منتقل کنید.

انتقاد خود را خصوصی مطرح کنید.

سعی کنید صحبت ها و یا انتقادهای خود را دور از محیط جمع مطرح کنید. در محیطی آرام و به دور از نظرات دیگران صحبت های خود را به فرد بگویید.

از ضمیر من استفاده کنید.

بازخورد را از نقطه نظر خود بدهید. با این کار از برچسب زدن به وی جلوگیری می کنید. اگر از نقطه نظرهای دیگران بیش از حد استفاده کنید باعث می شود که فرد احساس کند مورد حمله قرار گرفته است. همچنین به رفتارهایی تاکید کنید که باعث تغییر واقعی در فرد می شود.

در مورد جنبه های مثبت عملکرد وی نیز صحبت کنید.

همیشه یک بازخورد خوب با ارائه نکات مثبت شروع می شود. این مسئله کمک می کند که افراد در شرایط راحت تری قرار گرفته و برای موفقیت و پیشبرد خود گام های بیشتری بردارند. در انتهای هر بازخورد انتقادانه و با نیت بهبود، بازخورد مثبت نیز ارائه دهید. این باعث می شود که حس ارزشمند بودن به افراد دست دهد.

پیشنهادهای مربوط به عملکردهای آنها را مطرح کنید.

از این که افراد برای بهتر انجام دادن فعالیت ها و بهبود آن به چه شرایطی نیاز دارند، مطمئن شوید. در واقع هدف اصلی پیشرفت و بهبود عملکرد است. می توانید با هدف گذاری و طرح برنامه ای، پیشرفت عملکرد افراد را مورد بررسی و نظارت قرار دهید. همچنین می توانید از مدل برنامه توسعه فردی (IDP)  برای ترغیب کردن افراد استفاده کنید.

نکته: ممکن است شما با نقطه نظری که فرد به سوال شما پاسخ می دهد، موافق نباشید. می توانید از پرسش هایی مثل واکنش شما نسبت به این قضیه چیست و یا آیا این گفته واقعا با آنچه اتفاق افتاده همسویی دارد استفاده کنید. به پاسخ های فرد به طور موثر و فعال گوش کنید و از او بخواهید که پیشنهادات خود را نیز برای بهبود شرایط مطرح کند. برای این که از پند و موعظه کردن افراد دوری کنید از کلماتی مثل «باید، حتما و ضروری بود»، استفاده نکنید.

منبع: Mind Tools

 

دیدگاه ها

ب م بهجت مکی ابادی

عالی بود ممنونم

ب م بهجت مکی ابادی

عالی بود ممنونم لطفا تست هائی بگذارید که بدانم از کدام سبک استفاده می کنم و چطور می توانم تغییرات مثبتی داشته باشم

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


سبک حل تعارض شما چیست؟ معرفی تست سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)

مدیریت منابع انسانی امروزه بدون در نظر گرفتن ارتباطات بین فردی، بین گروهی و بین سازمانی میسر نیست. توجه به این روابط و زیر نظر داشتن آفت های آن در هر سازمانی، با کاستن از تنش های غیرضروری، دستیابی به اهداف را تسهیل و تسریع می نماید. محصولات طبیعی روابط، تعارض ها هستند. تعارض زمانی رخ می دهد که خواسته ها و اهداف دو یا چند فرد/گروه در تناقض با یکدیگر قرار گیرد و امکان دستیابی کامل به آنها فراهم نباشد. در واقع هر دو طرف خواسته هایی دارند که برآورده شدن آنها در یک مسیر مشترک قرار نمی گیرد. چنین موقعیتی موقعیت تعارضی نامیده می شود و مدیریت آن در سازمان اهمیت بالایی دارد. 

آنچه در گام اول اهمیت دارد، آگاهی از سبک واکنش افراد مختلف به موقعیت تعارض است. نکته ی کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند. آگاهی از نوع واکنش خود به تعارض، می تواند به اتخاذ روش های موثر و متناسب با موقعیت کمک کند. همچنین مدیران می توانند با شناسایی سبک های حل تعارض کارکنان خود، در مدیریت تعارض موفق تر عمل کنند.

ابزار سنجش سبک حل تعارض توماس-کیلمن (TKI)، برای ارزیابی رفتار فرد در موقعیت تعارض طراحی شده است. این تست افراد را از سبک رویارویی خود با چنین موقعیت هایی آگاه می کند. در واقع این ابزار به بررسی تعارض های بین فردی می پردازد که بخش مهمی از تعارض های بین گروهی و سازمانی هستند و رصد کردن آنها برای بهینه نگاه داشتن سطح تعارض در سازمان ضروری است.

 نکته کلیدی این است که همه ی افراد به شیوه ای یکسان به تعارض پاسخ نمی دهند و شیوه های حل تعارض منحصر به فردی دارند   

در موقعیت تعارض می توان رفتار فرد را روی دو محور اصلی مشخص کرد:

  1. جراتمندی: میزانی که فرد برای رسیدن به اهداف خودش تلاش می کند.
  2. همکاری: میزانی که فرد برای تحقق اهداف طرف مقابل تلاش می کند.

این دو محور رفتاری می تواند در مشخص کردن 5 شیوه ی حل تعارض به ما کمک کند. این 5 سبک حل تعارض به شکل زیر نشان داده می شود:

رقابت (Competing)

رقابت حالتی قدرت گرا همراه با قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال رقابت است، به دنبال تحقق اهداف خود است که به قیمت هزینه دادن دیگران و استفاده از هر ابزار قدرت مناسب رساندن او به موقعیت دلخواهش تمام می شود.  این ها برخی تجلی های رقابت هستند: پافشاری برای احقاق حق خود، دفاع از جبهه ای که فرد فکر می کند درست است و یا در ساده ترین حالت تنها تلاش برای برنده شدن.

همکاری (collaborating)

همکاری هم قاطعانه و هم همیارانه است. زمانی که فرد در حال همکاری است، تلاش می کند تا در کنار فرد دیگر راه حلی را پیدا کند که به صورت کامل اهداف هر دو را محقق می کند. این شامل جستجو در یک مسئله است تا اهداف زیرین هر دو فرد شناسایی شوند تا بتوان گزینه ای را پیدا کرد که هر دو سری از هدف ها و مشکلات را محقق و حل کرد. همکاری بین دو نفر ممکن است در این حالات ظاهر شوند: به شکل بررسی یک مخالفت در جهت یادگیری از بینش های یکدیگر، توافق بر سر شرایطی که ممکن است در غیر این صورت آن ها را به رقابت بر سر منابع وادارد، و یا مواجهه با یک مشکل بین فردی و تلاش برای پیدا کردن راه حلی خلاقانه.

مصالحه (compromising)

مصالحه در هر دو بعد همیاری و قاطعیت متوسط است. هنگامی که فرد همسازی می کند، به دنبال یافتن راه حلی مقتضی و مورد قبول طرفین است که تا حدی هر دو طرف را راضی می کند. مصالحه در حد وسط رقابت و تطبیق است، که در آن تسلیم شدن کمتر از رقابت و بیشتر از سازش است. به همین شکل، این حالت با یک مسئله بی پرده تر از حالت اجتناب رو در رو می شود اما آن را به اندازه ی همکاری عمیق بررسی نمی کند. مصالحه ممکن است در این اشکال خود را نشان دهد: تقسیم ما به تفاوت، رد و بدل کردن امتیازات، و یا پیدا کردن سریع یک رویکرد مشترک.

     اجتناب (avoiding)

اجتناب عدم قاطعیت و عدم همیاری است. زمانی که فرد در حال اجتناب است، بلافاصله به دنبال تحقق اهداف خود یا فرد دیگر نیست. او تعارض را نادیده می گیرد. اجتناب ممکن است این گونه باشد: کنار کشیدن سیاسانه از یک مسئله، به تعویق انداختن یک مسئله تا زمانی بهتر، و یا در ساده ترین حالت کوتاه آمدن از موقعیتی که تهدید کننده است.

   سازش (accommodating)

سازش حالتی همراه با همیاری و عدم قاطعیت است، درست متضاد رقابت. هنگامی که فرد در حال سازش است، اهداف خود را نادیده می گیرد تا اهداف دیگری را محقق کند. در چنین حالتی عنصر از خود گذشتگی دیده می شود. سازش ممکن است این صورت ها را داشته باشد: شکلی از سخاوت و کمک به دیگران، اطاعت از دستور دیگری زمانی که ترجیح فرد بر عدم اطاعت است، و یا تسلیم شدن به دیدگاه دیگران.

همراهان تلنت یاب به صورت فردی و نیز واحدهای منابع انسانی به صورت سازمانی می توانند در بخش ابزار ارزیابی تلنت یاب به تست آنلاین TKI دسترسی پیدا کنند.
 

      برای شروع آزمون اینجا کلیک نمایید       

توجه: ابزار های ارزیابی و تست های روانشناسی موجود و نیز خروجی و تفسیر تفضیلی هر کدام از آن ها، توسط هسته پژوهشی روانشناسی صنعتی و سازمانی دانشگاه علامه طباطبائی تدوین گردیده است.

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ویدئو: به شیوه برترین رهبران ارکستر رهبری کنید!

هدیه آخر هفته ای تلنت یابی ها:

رهبر ارکستر با واپسین چالش رهبری مواجه است: ایجاد هماهنگی کامل بدون به زبان آوردن حتی یک کلمه. در این بحث جذاب، ایتای تالگام سبک های منحصر به فرد شش رهبر ارکستر بزرگ قرن بیستم را به عنوان درسی مهم برای همه رهبران تشریح میکند.

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


همه آنچه که درباره ارائه بازخورد باید بدانید

درباره نویسنده: خانم سارا گرین کارمیکل (Sarah Green Carmichael ) سمت ویرایش کننده ارشد را در مقالات  مروری هاروارد ( HBR)  بر عهده دارد. او چند سال پیش نیز به عنوان یکی از ستون نویس های روزنامه ورزشی مترو (Metro)  فعالیت داشته که بیشتر به حوادث ورزش بیس بال در آمریکا می پرداخت. بیشترین فعالیت حرفه ای خانم کارمیکل در بخش ویرایش انتشارات دانشکده کسب و کار هاروارد (Harvard Business Publishing) بوده است که از سال 2007 در این بخش مشغول به کار بوده و مسیر حرفه ای خود را طی کرده است. در ادامه به مقاله ای از او با موضوع بازخورد می پردازیم.

همه آنچه که درباره ارائه بازخورد منفی باید بدانید

در مورد ارائه بازخورد صحیح، همیشه توصیه های متفاوت و نظر های مختلفی وجود دارد. اگر شما واقعا می خواهید کار کسی را نقد کنید، فکر می کنید باید چه کاری انجام دهید؟  برای پاسخ به این سوال من با رجوع به آرشیو، تحقیقات و توصیه هایی که بر اساس تجربه گفته شده بود، به جست و جو پرداخته ام تا در مورد این که چگونه کار دیگران را نقد کنیم و از چه کارهایی اجتناب کنیم، به نتیجه برسم.

هیچ گاه مانند ساندویچ بازخورد خود را ارائه ندهید. انتقادهای خود را با تحسین به پایان نرسانید، زیرا پیام شما را غیر صادقانه نشان داده و با آن را با ریسک هایی همراه می کند. در عوض، نظرات منفی را از جمله های تحسین بر انگیز جدا کرده و با همدیگر ترکیب نکنید.

برای مرور گزارش ها زمان بندی داشته باشید تا بتوانید به گزارش های مستقیم بازخورد بدهید- بازخوردهای مثبت و منفی یکی از بخش های روتین هفتگی شما را تشکیل می دهد.

بازخوردهای منفی خود را به بحث های مربوط به پرداخت و ارتقا ارتباط ندهید . با توجه به این که پایان سال میلادی نزدیک می شویم و زمان ارزیابی افراد است (بحث ارزیابی در ایران نیز در بازه های زمانی 6 ماهه و یک ساله و معمولا در پایان سال انجام می شود)، این موضوع باعث می شود که حتی افراد آرام نیز تحت تاثیر قرار بگیرند و مدیریت آنها دشوار شود. در عوض، این بحث ها را از همدیگر تفکیک کنید.

 این جمله معروف  «افراد را در جلوی جمع تحسین کنید و به صورت خصوصی نقد کنید» یکی از اصول قدیمی مدیریت محسوب می شود. اما برخی مواقع مجبور هستید که در حضور جمع نیز انتقاد کنید. اگر مسئولیت پذیری افراد را گوش زد کنید به این معنی است که مسائل مربوط به عملکرد او را با گروه بحث می کنید، حتی اگر حس راحتی به فرد دست ندهد (فرد احساس راحتی با این موضوع نداشته باشد).

اجازه بگیرید. این نکته ممکن است برایتان عجیب به نظر برسد، به ویژه اگر مدیر باشید- اما شما با این کار به افراد تلنگر می زنید که می خواهید به آنها بازخورد بدهید (آنها را برای شنیدن بازخورد آماده می سازید). برای این کار می توانید صحبت خود را با جمله می توانم به شما بازخورد بدهم، شروع کنید. از نتیجه گیری بر اساس وقایع اجتناب کنید. برای مثال اگر کارکنان شما زودتر محل کار را ترک می کنند و دیر تر در محل کار حضور پیدا می کند، ممکن است مشکلی در خانواده یا بیماری اتفاق افتاده باشد. صرفا رفتاری که مشاهده کرده اید را ذکر کنید و به آنها اجازه دهید خودشان موضوع را توضیح دهند. سعی کنید انتقاد خود را بر اساس نتایج مثبتی که انتظار دارید، چارچوب بندی کنید، تا این که اشتباهات فرد را به او تذکر دهید. می توانید این چارچوب را با نشان دادن میزان تاثیر گذاری او که می تواند با کارکردن متمایز به دست آورد، ایجاد کنید. از او بپرسید: اهداف تان چیست؟

در مورد رفتار جدیدی که انتظار دیدن آن را دارید، توجه خاصی نشان دهید. اگر شما خبر ناگواری را به فردی اطلاع می دهید، برای زمان عصر او مرخصی در نظر بگیرید. مطالعات نشان می دهد که عملکرد بالا بر اساس مشکلات بزرگ و عمده شکننده هستند. همدلی و همراهی خود را با جمله هایی که حوادث پیش آمده را تلطیف یا آن را اشتباه جلوه می دهد، نشان ندهید، بلکه با گفتن صریح اخبار به او اجازه استراحت بدهید.

اگر فردی که بازخورد می دهید، حالت تدافعی یا واکنش تندی از خود نشان داد، سعی کنید تلاش در جهت رسیدن به نتایج مطلوب را حفظ کرده و به روابط کاری مورد انتظار خود ادامه دهید. شما نمی توانید برای هر مکانسیم بازدارنده که از طرف اشخاص اعمال می شود، آمادگی نشان دهید، اما می توانید واکنش های خود را کنترل کنید.

در نظر بگیرید که هر کسی به بازخورد درست تمایل نشان می دهد- حتی کارکنان باتجربه و شناخته شده نیز به آن احتیاج دارند. شرکت مشاوره زنگر  فولکمن (Zenger Folkman) به این نتیجه رسید که با این که مدیران از بازخورد منفی خوششان نمی آید، اما همه کارکنان برای شنیدن آن تمایل نشان می دهند- و این موضوع برخی اوقات مفید تر از تحسین واقع می شود.

Untitled

در اینجا هشدار مهمی وجود دارد، و این نمودار ایده آل ترین نرخ انتقاد را نشان می دهد. با وجود این که ممکن است تمایلی برای اعتراف به این موضوع نداشته باشیم، اما معمولا به تحسین های دیگران نیاز داریم. تحقیقات انجام شده در ارتباط با تیم های موثر و زوج های راضی نشان می دهد که نرخ ایده آل پنج تحسین به ازای هر یک انتقاد است. در نتیجه اعضای تیم  خود را بیشتر تشویق کنید اما صرفا این کار را زمانی که آنها را مورد انتقاد قرار می دهید، انجام ندهید.(دراین زمینه مراجعه کنید به آزمون سنجش میزان تمایل به بازخورد)

هنگام تمجید، تلاش افراد را تحسین کنید – نه توانایی آنها را. پژوهش مشهور کارول دوکس نشان می دهد که این کار، بهترین روش برای حفظ انگیزه افراد بوده و باعث می شود که آنها کمتر به انتقاد به صورت تهدید یا مساله شخصی نگاه کنند. در کل اگر در تمام دوران زندگی فقط این جمله را شنیده اید: «خیلی باهوش هستید»، ممکن است یک هشدار تعجب شما را به همراه داشته باشد و پاسخ شما این باشد: آیا من الان کند ذهن شده ام؟ درواقع، به تمجید کردن رفتارهای دیگرا توجه کنید. جمله هایی مثل« دوستان، شما دقت بالایی را صرف شرح و تفصیل این موضوع کرده اید یا من به خاطر تلاش و کاری که به موقع و با بودجه کم برای تمام شدن مسئولیت ها انجام داده اید، تحت تاثیر قرار گرفته ام»- به این معنی است که اگر شما بازخورد خود را از طریق کانال درستی به افراد ارائه دهید، آنها نیز به احتمال زیاد منظور شما را به روشی مشابه و درست دریافت کرده و کمتر به عنوان حمله شخصی در نظر می گیرند.

 منبع: Harvard Business Review

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


معنا و مفهوم منتورینگ در دهه اخیر: افسانه هایی که باید کنار گذاشته شوند!

بسیاری از افراد وقتی واژه منتورینگ (Mentoring) را می شنوند، در ذهن آنها بیشتر ارائه مشاوره یا راهنمایی های مدیر با­سابقه اجرایی به یک کارمند تازه کار تداعی می شود. در این معنا وظیفه رهبر ­ارشد هر سازمانی این است که کارکنان خود را نسبت به مسیر شغلی هدایت کند، به آنها پیمودن مسیر انجام کار را نشان دهد و هر آنچه که برای پیش روی او نیاز هست؛ در اختیارش بگذارد. اما مفهوم منتورینگ در دهه اخیر بسیار تغییر یافته است. زیرا معنای منتورینگ نیز مانند مفهوم پنجاه سال پیش از مسیر شغلی که صورت خطی در یک شرکت و یا یک صنعت انجام می گرفت،  تغییر یافته است. در نتیجه مشاوره شغلی باید از کسی گرفته شود که تجربه زیادی در این زمینه دارد. رابطه سنتی منتور- پیرو الزاما چیزی نیست که فقط مربوط به گذشته باشد، بلکه دیگر حالت استاندارد آن وجود ندارد.  امروزه روش های زیادی برای کسب اطلاعات و راهنمایی مورد نیاز، وجود دارد.

صاحب نظران در این باره چه می گویند

با این که مفهوم منتورینگ نسبت به گذشته تغییر یافته است، اما مشاوره شغلی این تغییر را تجربه نکرده است. در واقع، به دلیل این که امروزه بسیاری از شغل ها فراز و نشیب های زیادی دارند، این نیاز بیش از تر گذشته حس می شود. خانم دکتر کتی کرام (Kathy E. Kram) از اساتید رشته مدیریت در دانشگاه بوستون و نویسنده کتاب «منتورینگ شغلی» می گوید: وقتی در سال 1970 موضوع منتورینگ را مطالعه می کردم، دنیا ثبات بیشتری داشت. اما امروزه تغییرات زیادی در دنیای کار وجود دارد. با این که مفهوم منتورینگ تغییرات زیادی یافته اما تفکر جمعی روی آن صورت نگرفته و هنوز  نیز افسانه های زیادی در این باره وجود دارند که دست نخورده باقی مانده اند. خانم ژان مایستر (Jeanne Meister) یکی از بنیانگذاران Future Workplace و یکی از نویسندگان «محیط کار 2020: چگونه شرکت ها امروز می توانند کارکنان فردا را جذب، توسعه و حفظ کنند»  اعتقاد دارد که روش های زیادی برای تعریف منتورینگ وجود دارد.  اگر شما مفهوم قدیمی آن را در نظر بگیرید، در مورد نحوه گرفتن توصیه از دیگران دچار تردید می شوید. در ادامه به چهار افسانه در مورد منتورینگ اشاره می شود که دانستن حقایق آن می تواند به شما در فهم بهتر منتورینگ کمک کند.

افسانه 1:  شما باید یک منتور عالی پیدا کنید.

این روزها دیگر خیلی کم پیش می آید که افراد در کار­راهه خود تنها یک منتور داشته باشند. در واقع بسیاری از افراد می توانند به چندین مشاور مراجعه کنند. به نظر کرام،  با در نظر گرفتن همه جوانب، شما از داشتن  منتور بیشتر ضرر نخواهید کرد به ویژه کسانی که به دنبال توسعه شبکه خود با منتورها هستند. این موضوع به شما کمک می کند به دنبال افرادی باشید که به شما توصیه و مشورت بدهند و نیز باعث می شود به افرادی که خیر و صلاح شما را می خواهند، اعتماد کنید. این شبکه می تواند به اندازه ای که شما می خواهید کوچک یا بزرگ باشد و حتی ممکن است خانواده شما را نیز شامل شود. برخی اوقات به شما کمک می کند تا دیدگاه های مختلفی بر روی موضوع پیش رو پیدا کنید. مایستر و کری ویلیرد دیگر نویسنده های محیط کار آینده نیز با نظر کرام موافق است. ویلیرد (Willyerd) یکی از مدیران سابق ماکرو سیستمز (Microsystems) و بنیانگذار محیط کار آینده می گوید: اغلب افراد عادت ندارند که منتورهای زیادی داشته باشند.

افسانه 2: منتورینگ یک رابطه رسمی بلند مدت محسوب می شود

با توجه به تغییر سریع دنیا و این که امروزه افراد شغل و حرفه خود را  بیشتر تغییر می دهند، رابطه بلند مدت مشاوره ای می تواند غیر واقعی و غیر ضروری باشد. از نگاه ویلیرد منتورینگ حتی می تواند یک جلسه، یک ساعته باشد. نیازی نیست که شش ماه یا بیشتر به آن وقت اختصاص داده شود.  به جای آن که بر هدف بلند مدت فکر کنید، می توانید دسترسی به منتورینگ را زمانی که به آن نیاز دارید، در نظر بگیرید. در واقع برنامه کاری بزرگی نیست که برای شما مشکلی پیش بیاورد. خانم مایستر می گوید نباید تا زمانی که مشکلی بزرگی در شغل تان پیش آمده صبر کنید و سپس به دنبال آن باشید. در دنیای امروز، منتورینگ بسیار شبیه به شبکه مجازی توییتر بوده و نیازی نیست جلسه هایی مانند روان درمانی ( Psychotherapy)  داشته باشید.

البته، مشورت و هدایت از سوی کسی که شما و اهدافتان را کامل می شناسد، بسیار مفید و مرتبط است. و برای این که از کسی مشورت بگیرید، به ایجاد ارتباط با او نیاز دارید. با این حال ممکن است بسیاری از اوقات پیش بیاید کسانی به شما مشورت بدهند که شما را کامل نمی شناسند و با دیدگاه بیرونی برای شما توصیه داشته باشند. در این حالت ویلیرد می گوید که ممکن است شما در کل از کلمه منتور استفاده نکنید، و صرفا از این نوع جمله که «به مشاوره شما در مورد این موضوع نیاز دارم»، استفاده کنید.

افسانه 3:  منتورینگ صرفا برای افراد جوان کاربرد دارد

بسیاری از افراد گمان می کنند که تنها وقتی که در ابتدای شروع حرفه خود هستند به منتور نیاز دارند. کرام می گوید ما فکر می کردیم که تنها دانشجویان رشته MBA که در مراحل اولیه  مسیر شغلی خود هستند احتیاج به منتورینگ و هدایت دارند. الان به این درک رسیده ایم که افراد در هر سطحی می توانند از این کمک بهره بگیرند. در کتاب «محیط کار سال 2020» مایستر و ویلیرد در ارتباط با منتورینگ معکوس صحبت می کند که در آن فرد جوان به فرد ارشد در مورد فناوری مشاوره می دهد.

مایستر در ادامه توضیح می دهد که واقعیت این است که نکات مختلفی در شغل وجود دارد که باعث می شود به منتور نیاز داشته باشید. با این که نباید صبر کنید تا موقعیتی پیش بیاید تا به دنبال منتور باشید، اما تغییر زمان خوبی برای پیدا کردن منتور خواهد بود. این که شما تغییری در شغل داشته باشید یا نقش جدیدی را بر عهده بگیرید، یا شغل خود را ترک می کنید، از کسی که قبلا این موارد را تجربه کرده مشورت بگیرید. مایستر این نظر را دارد که شما زمانی به منتور نیاز دارید که محیط اطراف به طور سریع تغییر می کند و فرصتی برای همراهی این تغییرات ندارید. ویلیرد نیز می گوید ممکن است برای درک پیچیدگی های سازمان از منتور استفاده کنید.

افسانه 4:  منتورینگ جنبه ای فراتر از خوش قلبی افراد است.

ویل یرد می گوید منتور بودن  برای هر کسی افتخاری محسوب می شود. اما شان و احترام تنها دلیل کمک به افراد نیست. منتورینگ باید برای هر دو طرف مفید واقع شود. قبل از این که به دنبال منتور باشید، به این فکر کنید که چه چیزی در قبال کمک کردن برای او دارید. آیا می توانید دیدگاه خاصی نسبت به سازمان یا نقش او ارائه کنید؟ آیا می توانید اطلاعات ارزشمندی برای او فراهم کنید که به موفقیت در شغل او نیز کمک کند. در هر صورت، نسبت به روشن بودن دیدگاه خودتان نسبت به آن چه برای او ارائه می دهید، مطمئن باشید. البته این نکته نمی تواند برای او جبران زحمت مستقیمی باشد. حتی قول کمک کردن در آینده یا جمله ایشالا در صورتی که نیاز به کمک داشتید، هم می تواند منتور را به این نتیجه برساند که زمان و انرژی که برای تان صرف می کند را کنار بگذارد.

آیا شما نیز به منتور نیاز دارید؟

در حال حاضر فهم بهتری از منتورینگ پیدا کرده اید. این که فلسفه منتورینگ و دلیل نیاز شما به آن چیست. با خود ارزیابی (می توانید با آزمون های تلنت یاب ارزیابی بهتری از ویژگی های خود به دست آورید)  و فهمیدن نوع و دلیل چالش های پیش رو شما می توانید این کار را شروع کنید. کرام توضیح می دهد که سپس از خود بپرسید که آیا ارتباط هایی دارید که بتواند به شما در مدیریت این چالش ها کمک کند؟ اگر پاسخ شما به این سوال منفی است، وقت آن است که به دنبال یک یا چند منتور باشید. به خاطر داشته باشید که منتورینگ می تواند اشکال و ابعاد مختلفی داشته باشد و نکته مهم این است که بهترین و دلسوزانه ترین مشورت را از فرد شایسته و در زمان مناسب دریافت کنید.

منبع: Harvard Business Review

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.