10 نقش و مهارت رهبری که می توانید در دوران دانشگاه کسب کنید!

 

دوران دانشجویی فرصت بسیار مناسبی برای یادگیری نقش رهبری در طول دوران تحصیل است و می توانید تجربه با ارزشی را در طی این سال ها کسب کنید. افراد می توانند نقش های رهبری را در طول دوران دانشگاه یاد بگیرند تا در حرفه شغلی آینده نیز موفق باشند.

1.کسب اعتماد به نفس

دانشجویانی که پس از فارغ التحصیلی رهبران موفقی در زمینه شغلی خود می شوند، معمولا در طول دوران تحصیلی نیز موقعیت های را در دانشگاه کسب می کنند. اگر استعداد شما توسط دیگران شناخته شود، زمینه توانمندی تان نیز بیشتر می شود و می توانید از عهده نقش های دیگر نیز بر بیایید. شما در این دوران می توانید اعتماد به نفس خودتان را زیاد کنید و مهارت های رهبری خود را افزایش دهید. به عنوان مثال نقش هایی مانند سردبیری مجله علمی، نماینده انجمن ها از این جمله فرصت ها هستند.

2.توسعه مهارت های ارتباطی

یکی از مهارت های اصلی و مورد نیاز، صحبت و ارائه مطالب در حضور جمع است. به عنوان دانشجو، می توانید در نقش هایی که در طول دانشگاه بر عهده گرفته اید، این مهارت را بهبود دهید. به عنوان مثال با عضویت در انجمن های علمی و تشکل های دانشجویی و یا ارائه مطالب در کلاس های سمینار، این مهارت را در خود تقویت کنید. همچنین می توانید در مناسبت های دانشگاهی مانند جشن دانشجویان جدید الورود برای آنها صحبت کنید.

3.پذیرش مسئولیت ها

دانشجویانی که معمولا در آینده شغلی نقش های رهبری را به دست می آورند، در طول دوران تحصیل نیز تنها مسئولیت کارهای خود را برعهده ندارند، بلکه مسئولیت های بیشتری نیز می گیرند. رهبران خوب نه تنها از انجام شدن کارها اطمینان حاصل می کنند، بلکه همه توان خود را بکار می بندند تا افراد گروه ها نیز در انجام کارها مشارکت کرده و وظایف خود را به نحوه احسن انجام دهند. حتی اگر عضوی از گروه باعث شود که کار نیمه تمام بماند، با تدبیر و راهکار آن را حل می کنند. بنابراین بهترین فرصت برای کسب تجربه و خطا و اشتباه دوران دانشجویی است. زیرا مسئولیت پذیری هر کس مشخص می کند که تا چه اندازه می توان به او اتکا نمود.

4.مهارت مذاکره

بسیاری از دانشجویانی که کار گروهی انجام می دهند، ممکن است در رسیدن به منافع نیز با همدیگر رقابت کنند. دانشجویان رهبر در این مواقع اولویت های خود را تعیین می کنند و در صورت لزوم با طرف مقابل مصالحه می کنند. موفقیت زمانی به دست می آید که یکپارچگی در انجام پروژه حفظ شود و هر کسی توانمندی و ارزش خود را در تیم حس کند.

5.ایجاد شبکه سازی

دانشجویان رهبر، ارتباطات بیشتری در مقایسه با سایر دانشجویان برقرار می کنند. این زمینه باعث می شود که شبکه های ارتباطی بیشتری با کارکنان دانشگاه، استادان و یا با دانشجویان سایر دانشگاه ها برقرار کنند. این شبکه سازی باعث می شود که افراد ارتباطات حرفه ای خود را بیشتر کنند (برای سنجش میزان توانایی شبکه سازی خود به این آزمون مراجعه کنید).

6.کسب مهارت های مدیریتی

هر چه افراد مهارت های بیشتری کسب کنند، پیش زمینه رهبری آنها نیز تقویت می شود. دانشگاه فرصت خوبی برای افزایش مهارت های مدیریت است. مانند برنامه ریزی برای اهداف عملیاتی، مدیریت مالی و اولویت بندی کارها و کسب تجربه در انجام وظایف اجرایی. تمرین این وظایف می تواند افراد را برای برعهده گرفتن وظایف شغلی آینده آماده کند.

7.کسب مهارت های حل  مسئله

معمولا دانشجویان در کنار الزامات و وظایف درسی، مسئولیت های شخصی و زندگی را نیز برعهده می گیرند. این جنبه می تواند باعث افزایش مهارت قدرت حل مسئله افراد شود. تجربه بیشتر در این زمینه نیز افراد را برای عهده دار شدن وظایف شغلی و زندگی آینده، آماده تر می کند.

8.کشف استعدادهای جدید

با توجه به این که برعهده گرفتن مسئولیت باعث می شود که نقطه اتکایی برای دیگران باشید، هم زمان زمینه های بیشتری از استعدادتان برای افراد مشخص می شود. با انجام وظایف جدید بیشتر به مهارت های خود پی می برید. در واقع ممکن است با برعهده گرفتن نقش رهبر گروه، کارهای حسابداری و مدیریت مالی را انجام دهید، در نتیجه استعدادهای بیشتری از خودتان را کشف کنید.

9.شناخته تر شدن

دانشجویان رهبر معمولا در میان گروه ها و سایر دانشجویان شناخته شده هستند. اگر این افراد در زمینه فعالیت هایی که دارند، موفق باشند، دیگران آنها را راحت تر به عنوان رهبر قبول می کنند. این موضوع در شغل آینده شما نیز تاثیر گذار است و زودتر برای کارفرمایان شناخته می شوید. رهبران معمولا در دوران تحصیل نیز مسئولیت هایی را داشته اند و این موضوع آنها را از دیگر دانشجویان متمایز می کند.

10.افزایش رزومه حرفه ای

کارفرمایان مسئولیت هایی افراد در طول دوران تحصیلی را در نظر می گیرند. آنها این موضوع را در نظر می گیرند که افرادی که در حین تحصیل مسئولیت های اجرایی داشته اند، تجربه بیشتری نیز کسب کرده اند. با این کار شما می توانید توجه کارفرما را به رزومه خود جلب کنید. همچنین مهارت های قبلی شما که به واسطه نقش رهبری در دوران تحصیلی شکل گرفته، به انجام بهتر مصاحبه شغلی شما کمک می کند. (می توانید رزومه حرفه ای خود را در تلنت یاب ایجاد کنید)

برگرفته از: Study

آیا استفاده از این مطلب برای شما مفید بود؟

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


چگونه تکنیک سوال پرسیدن را در خود تقویت کنیم؟

 

شاید به جرات بتوان گفت که جمع آوری اطلاعات از مهارت های اصلی در محیط کار محسوب می شود. چرا که ما بر اساس اطلاعات یاد می گیریم، قضاوت می کنیم و مسائل و چالش ها را  نیز مورد بررسی قرار می دهیم. با توجه به این که اطلاعات درست در تصمیم گیری ما نقش اساسی ایفا می کند، بنابراین هر چه اطلاعات ما کامل تر باشد، تصمیم گیری ما نیز دقیق تر خواهد بود.

اما مهم ترین ابزار برای جمع آوری اطلاعات چیست؟ این سوال ممکن است با پاسخ های متعددی همراه باشد، اما در اصل سوال پرسیدن یکی از ابزارهای اصلی برای جمع آوری داده و اطلاعات به شمار می رود. بدون پرسش از طرف مقابل خودمان، ایجاد روابط بین شخصی نیز ممکن نخواهد بود. در واقع برخی اوقات سوال پرسیدن پایه اصلی ارتباطات موفق است. ما هم از دیگران سوال می پرسیم و هم مورد سوال قرار می گیریم، زیرا ارتباطات بدون پرسش کامل نمی شود. زمینه های سوال نیز می تواند متفاوت باشد. جالب است بدانیم که بسیاری از سیاست مداران، خبرنگاران و حتی کارآفرینان موفق، پرسشگران موفقی نیز هستند و مهارت بالایی در این زمینه دارند. با توجه به این مقدمه و اهمیت این موضوع، در این مقاله سعی می کنیم  به مهارت های مربوط به پرسش سوال بپردازیم.

هر چند ماهیت سوال به صورت کلامی است، اما می توانیم به صورت غیر کلامی نیز سوال خود را مطرح کنیم. به عنوان مثال با ژست و میمیک های صورت یا زبان بدن ( ویدئوی: زبان بدن شما هویت شما را شکل می دهد! پیشنهاد می شود) تایید کردن موضوعی را از فردی بپرسیم. البته بیان صورت می تواند حاوی سوال های متفاوتی در زمینه های مختلف باشد. اما در این مقاله بیشتر هدف ما سوال کلامی است، زیرا سوال غیر کلامی باعث ایجاد ابهام می شود.

علت پرسیدن سوال چیست؟

برای پاسخ به این سوال ممکن است دلایل متفاوتی داشته باشیم. اما به دلایل عمده آن در ذیل اشاره می شود:

  • برای کسب اطلاعات: هدف اصلی از طرح سوال به دست آوردن اطلاعات است. مانند سوالی که برای پرسیدن زمان مطرح می کنیم.
  • احاطه و حفظ کنترل بر موضوع گفت و گو: با پرسیدن سوال می توانیم کنترل خود را بر موضوعی که با همکار یا سرپرست و مدیر خود داریم، حفظ کنیم. به این معنی که از صحت اطلاعات و پیام دریافت شده مطمئن شویم. بسیاری از افراد قاطع کنترل بیشتری نیز بر گفت و گو دارند و با سوال پرسیدن نیز اطلاعات خود را کسب می کنند. (رجوع کنید به مقاله چگونه می توانیم قاطعیت خود را تقویت کنیم)
  • بیان علاقه به صحبت های طرف مقابل: پرسیدن سوال این امکان را برای ما فراهم می کند تا نسبت به مخاطب خود اطلاعات بیشتری کسب کنیم. با این کار می توانیم همدلی و علاقه خود را نسبت به صحبت های وی نشان دهیم و او را متوجه این نکته سازیم که صحبت های او برای ما ارزشمند است. با این کار صحبت کننده برای ادامه گفت و گو بیشتر ترغیب می شود.
  • مشخص کردن نقطه نظر خودمان: پرسش می تواند احساس، باور، نگرش، نظر و ایده های ما را نسبت به موضوع های مورد بحث منتقل کند. به وسیله سوال می توانیم مسائل را بهتر درک کنیم و انتظارات دیگران را بفهیم و یا نقطه نظرات خودمان را به دیگران پیشنهاد کنیم.
  • سنجش دانش: بیشتر موارد همانند دوران تحصیلی برای اطمینان از یادگیری از سوال استفاده می شود. مانند کوییز و یا آزمون هایی که در دوره های آموزشی استفاده می شود. از سوال برای شروع موضوعی برای بحث و محک زدن طرف یا افراد مقابل استفاده می شود.
  • موقعیت های گروهی: سوال هایی که در گروه پرسیده می شود، می تواند بسیار مفید واقع شود. دلایل مختلفی برای این موضوع وجود دارد. زیرا همه افراد را به مشارکت دعوت و ترغیب می کند و توجه دیگران را نیز می توانیم با پرسش جلب کنیم. نوع سوال می تواند بدون این که به طرف مقابل هشدار "توجه کنید" را بدهیم، روش موثر و حرفه ای تری برای جلب توجه باشد.

تا اینجا با مفهوم و اهمیت سوال کردن و نیز دلایل و کاربرد این تکنیک آشنا شدیم. در ادامه راهکار های مربوط به پرسش موثر معرفی می شود.

برای شروع ارتباط موثر بیشتر سوال های چگونه و چطور پرسیده می شود. البته وقتی هدف سوال برای ما مشخص شد، بهتر می توانیم ارتباط برقرار کنیم. قبل از پرسیدن سوال باید به این موارد دقت کنیم که چه نوع سوالی باید از مخاطب خود بپرسیم، آیا سوال ما با شخص مقابل یا گروه تناسب دارد یا خیر، آیا زمان مناسبی برای پرسیدن سوال است و یا این که انتظار ما از طرف مقابل در قبال سوال چیست؟ وقتی سوال خود را به صورت رسمی و محترمانه می پرسیم، بهتر است به این نکات توجه کنیم:

1) ساختار و نظم دادن به سوالات

در صورتی که مشغول به انجام پروژه یا کاری هستید که به جمع آوری اطلاعات نیاز دارید، به سوال های زیادی احتیاج خواهید داشت. در برخی موارد، بهترین ایده این است که قبل از شروع کار، مخاطب خود را با دادن پیش زمینه از دلیل پرسش های خودمطلع کنید. با این کار مخاطب از پرسش شما بیشتر آگاه شده و برای او قابل قبول خواهد بود.

2) استفاده از سکوت در حین پرسش

استفاده از سکوت نیز روش قدرتمندی برای مطرح کردن سوال است. در تعامل میان شخصی با وقفه های کوتاه می توان نقاط مهم را برجسته ساخته و نیز این فرصت را به طرف یا طرفین مقابل داد تا برای پاسخ بهتر آماده شوند. همچنین با این کار می توان از پرسیدن سوال دیگر بلافاصله بعد از سوال قبلی جلوگیری کرد. همچنین سکوت در لحظه های ابتدایی پاسخ گو را ترغیب می کند تا با جزییات بیشتری به آن پاسخ دهد.

3) ترغیب افراد به مشارکت

موقعیت های گروهی فرصت بهتری برای همکاری بیشتر است و افراد می توانند در بحث و تبادل نظر مشارکت کنند. این مشارکت نیز با پرسیدن سوال آغاز می شود و هر یک از اعضای گروه می توانند نقطه نظرهای خود را بیان کنند. یکی از تکنیک هایی که می تواند تعامل را میان افراد بیشتر کند، این است که با هدایت سوال ها می توان فعالیت افراد را در گروه و اعضایی که فعالیت کمتری دارند، را بیشتر کرد. این زمینه ها می تواند صحبت و مشارکت در بحث گروهی را افزایش دهد. البته باید دقت داشت که ممکن است صحبت گروهی باعث استرس و احساس خجالت افراد شود. پیشنهاد می شود که با سوال پرسیدن افراد را ترغیب به مشارکت کنید، اما هیچ گاه آنها را اجبار نکنید.

منبع: Skills You Need  

دیدگاه ها

م ر مرتضی رضایی مشکین

درود.تحقیق مطالب بسیار خوب و قابل تفهیم بود به شماتبریک عرض میکنم. به نظر بنده آگه امکان صوتی کردن این مطالب باشه و دیگران بصورت شنوایی این مطالب رو بشنون بشترتائثر داشته باشه و ازجهت دیگه درزمان صرفه و دیگران بیشتر علاقه نشان و وقت میکنن این مطالب رو گوش کنن.باتشکرازدوست خوبم.

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


تخصص، اثربخش ترین منبع ایجاد قدرت

 

تاثیرگذاری بر دیگران و اعمال نفوذ قطعا در خلا اتفاق نمی افتد و هر فردی برای جاری ساختن اراده خود در تیم نیازمند دسترسی به منابعی است. شاید شما نیز تا کنون با مدیرانی برخورد کرده باشید که برای پیش برد اهداف خود تنها به عنوان سازمانی خود متوصل می شوند و در صورتی که این عنوان از آن ها گرفته شود، دیگر هیچ تاثیر و نفودی بر دیگران ندارند.

معمولا بنیان های قدرت مختلفی وجود دارند که رهبران می توانند آن ها را به کار گیرند. مانند قدرت ناشی از پست، قدرت دادن پاداش و تنبیه کردن، یا اعمال کنترل بر اطلاعات که ماهیتی سازمانی دارند و بیشتر از جایگاه فرد نشات می گیرند؛ اما استفاده از منابع ذکر شده چندان هم بی درد سر نیست. زمانی که استفاده رهبر از این منابع قدرت که بیشتر ناشی از جایگاه سازمانی افراد است زیاد می شود، ممکن است کارکنان را در موقعیت ضعف قرارد دهد و از طرفی و به مرور موجب تبدیل شدن شما به فردی سلطه جو و انعطاف ناپذیر شود.

علاوه بر این، جامعه نیز نسبت به پنجاه سال پیش تغییر های عمده ای پیدا کرده است. امروزه کارکنان به صورت انفرادی از قدرت تصمیم گیری و نیز اختیار بیشتری در تغییر شغل خود برخوردارند. تعداد کمی از ما ممکن است نسبت به زور و قدرتی که به ما تحمیل شود، کنار بیاییم و بسیارند افرادی که (به خصوص نیروهای دانشی) که این نوع منابع قدرت را عملا، نادیده می گیرند.

در هر صوت رهبران موثر می توانند از سه نوع قدرت مثبت استفاده کنند: قدرت کاریزما (وجهه شخصی)، قدرت ناشی از تخصص و قدرت ناشی از منابع؛ که این مبحث به توضیح روش های ایجاد قدرت ناشی از تخصص به عنوان یکی از بهترین شیوه های تاثیرگذاری و اعمال نفوذ می پردازد.

استفاده از ابزار

قدرت ناشی از تخصص برای هر رهبری ضروری است، چرا که نگاه تیم در جهت دهی و هدایت به شما است. اعضای تیم به باور نسبت به توانایی شما نیاز دارند تا در مسیر درست پیش بروند و با راهنمایی و همکاری به نتیجه مناسب برسند. اگر تیم شما را به عنوان یک متخصص درک نماید، زمانی که شما آنها را توجیه و یا ترغیب می کنید، به شما گوش خواهند داد. و اگر تیم مهارت شما را به عنوان متخصص ببیند، شما مسیر آسانتری در ایجاد انرژی و انگیزه در اعضای تیم دارید.

  • اگر اعضای تیم برای مهارت و تخصص شما احترام قائل باشند، در این صورت آنها می دانند که شما می توانید به آنها روش موثر کارکردن را نشان بدهید.
  • اگر اعضای تیم به قضاوت شما اعتماد کنند، درک خواهند کرد که ترغیب کردن آنها به سخت کار کردن از جانب شما بخاطر هدایت تلاش آنها به مسیر درست است.
  • اگر آنها بتوانند تخصص شما را ببینند، باور خواهند کرد که شما برای هدایت تلاش آنها به سوی هدفی ارزشمند، خرد و ذکاوت کافی دارید.

در کل اگر اعضای تیم شما را به عنوان متخصص باور داشته باشد، شما برای انگیزه دادن آنها به منظور انجام بهترین عملکرد کار راحتتری خواهید داشت. اما شما چگونه می توانید قدرت ناشی از تخصص را بسازید؟

اولین قدم کاملا مشخص است (با این که زمان بر است). اما اگر شما از ابزارهایی مانند گردآوری اطلاعات استفاده کنید، به احتمال زیاد شما می توانید به خوبی در این مرحله جلو بروید.

تنها متخصص بودن کافی نیست. ضرورت دارد که اعضای تیم به تخصص و خبرگی شما پی ببرند و اعتبار شما به عنوان منبع اطلاعاتی معتبر مشهود باشد. گری یوکل (Gary A. Yukl) در کتاب خودش با عنوان "رهبری در سازمانها" برخی اقدامات را برای پرورش قدرت ناشی از تخصص اینگونه بیان می کند:

  • تصویر تخصص خود را ارتقا دهید.

به دلیل این که درک کردن تخصص در بسیاری از حرفه ها با تحصیلات و تجربه فرد ارتباط دارد، یک رهبر باید اطمینان پیدا کند که زیر دستان، هم رده ها و سرپرستاران از تحصیلات دانشگاهی، تجربه کاری مرتبط و موفقیت های مهم وی آگاه هستند. یکی از روش های متدوال برای اگاهی دادن از این موضوع به نمایش گذاشتن مدارک، لوح تقدیرها و سایر شواهد مربوط به مهارت و تخصص است که برای افراد قابل مشاهده است.- اصلا قبل از این موضوع، وقتی که شما برای کسب دانشی زحمات زیادی کشیده اید، شما شایسته تقدیر برای آنها هستید. روش دیگر، ارجاع دادن غیر مستقیم و جزئی به تحصیلات و تجربیات پیشین است ( مانند وقتی که به عنوان مهندس ارشد در شرکت ... بودم، مشکلی شبیه به این موضوع داشتیم). دقت کنید که این تاکتیک بیش از حد انجام نشود.

  • اعتبار خود را حفظ کنید.

زمانی که تصویری از تخصص خودتان ایجاد کردید، باید به دقت از آن مراقبت کنید. رهبر باید از نظر دادن های بی دقت نسبت به موضوعاتی که نسبت به آنها اطلاعات کمتری دارد، اجتناب کند.

  • در بحران ها با قاطعیت و محکم برخورد کنید.

در بحران و یا شرایط اضطرار زیر دستان ترجیح می دهند که رهبری که می داند چگونه تیم را برای حل مسئله هدایت کند، سکان امور را به دست گیرد. در این موقعیت زیر دستان تمایل دارند با رهبری محکم و خود اتکا و با دانش و تخصص روبرو شوند، حتی اگر رهبر مطمئن نباشد که بهترین روش برای حل بحران چیست. بیان کردن شک و تردید و یا سردرگمی خطر از دست رفتن نفوذ رهبر بر زیر دستان را به همراه خواهد داشت.

  • خودتان را به روز نگاه دارید.

قدرت ناشی از تخصص از طریق متقاعد کردن منطقی و نشان دادن دانش، عملی می شود. متقاعد کردن منطقی به کسب کردن اطلاعات به روز بستگی دارد. در نتیجه رهبر باید اطلاعات خوبی از تحولات داخل تیم، سازمان و یا بیرون سازمان و دنیا داشته باشد.

  • به دغدغه های همکاران پی ببردید.

متقاعد کردن منطقی نباید به شکل ارتباط یک طرفه از سوی رهبر با زیر دستان باشد. رهبران اثربخش با دقت به دغدغه و عدم اطمینان اعضای تیم خود گوش می دهند، و مطمئن می شوند که اعضا این موارد را طرح می کنند.

  • از تهدید عزت نفس همکاران خودداری کنید.

اگر چه قدرت ناشی از تخصص بر پایه تفاوت میزان دانش میان رهبر و اعضای تیم است، اما متاسفانه وجود میزان بالای تفاوت در صورتی که رهبر نسبت به روش اعمال قدرت تخصص خود مراقبت لازم را نداشته باشد، می تواند باعث به وجود آمدن مشکلاتی شود.

اگر رهبر قدرت مربوط به تخصص خودش را کاملا با تکبر به رخ اعضای تیم بکشد، احتمالا آنها از این قضیه ناراحت می شوند. در زمان ارائه دادن نظر و بحث های منطقی، برخی از رهبران از بالا به پایین به زیر دستان نگاه می کنند و سعی می کنند به آنها درس بدهند و این مفهوم شکل می گیرد که زیر دستان « نادان» هستند. نسبت به این موضوع مواظب باشید و از آن خودداری کنید.

نکات کلیدی:

به عنوان یکی از بهترین منابع نفوذ به جای متکی بودن بر قدرت ناشی از مقام و یا دسترسی به منابع، از توان تخصصی خود و قابلیت ترغیب منطقی استفاده کنید. این شیوه ضمن افزایش مشروعیت شما، منبعی پایدار جهت اعمال نفوذ در اختیار شما قرار میدهد. خود را به روز نگه دارید و تصویر یک فرد متخصص در ذهن مخاطبان خود ایجاد کنید.

منبع : Mind Tools

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


از زبان جک ولش: مشخصه ای که رهبر بدون آن نمی تواند بقای خود را حفظ کند!

 

واژه رهبری می تواند مفاهیم مختلفی را در ذهن افراد تداعی کند. رهبران نیز بر اساس زمینه های مختلف شناخته می شوند. به عنوان مثال رهبر سیاسی با رهبر اجرایی در سازمان ممکن است شباهت ها و تفاوت های زیادی داشته باشد. اما رهبری به دیگران کمک می کند تا کارها را به بهترین شکل انجام دهند. این جمله شاید ساده ترین تعریف برای رهبری باشد. همچنین وظیفه رهبری بیشتر بر این اساس است که نقشه راهی برای رسیدن به هدف مشخص شده، تدوین نماید. (آزمون سنجش رهبری برای آگاهی از این توانایی پیشنهاد می شود)

اما کدام یک از ویژگی های شخصیتی یک رهبر از سایر جنبه ها مهم تر هستند؟ معمولا رهبران ویژگی های شخصیتی متفاوتی دارند که آنها را از سایر افراد جدا می کند. رهبران برای هدایت دیگران به همکاری آنها نیاز دارند و بدون این همکاری رسیدن به هدف اصلی نیز ممکن نخواهد بود. در این مقاله می خواهیم به یک سوال اساسی پاسخ دهیم و این پاسخ نیز از سوی جک ولش (برای آشنایی بیشتر با او می توانید داستان موفقیت از زبان جک ولش را بخوانید) ارائه شده است.

به نظر شما یک رهبر در هر سطحی که باشد، بدون چه مشخصه ای ممکن است بقای خود را از دست بدهد؟ 

هوش؟ کاریزما؟ موشکافی و زوایه دید او؟  یا جنبه های دیگر؟

البته می توان پاسخ های متعددی برای این سوال در نظر گرفت. جک ولش در مقاله ای به این سوال پاسخ داده است. به گفته ی او «قبل از همه، در لحظه های خوب و بدی که ممکن است هر رهبر در دوران خود داشته باشد، بیشتر با خصیصه انرژی مثبت موافق است»؛ چرا که با ناراحتی و ترس و به اصطلاح پایین بودن سر به نشانه تسلیم نمی توان هدایت افراد را ادامه داد. شاید ترس و واهمه رهبر به خاطر رقابت یا روند مبارزه ای که در بازار وجود دارد، باشد یا این که مشکلات و مسائل مربوط به زندگی شخصی ذهن او را مشغول کند.

 جک ولش در ادامه توضیح می دهد که منظور او این نیست که رهبر بدون در نظر گرفتن مسائل خوشحال به کار خود ادامه دهد و چشم بسته رو به جلو حرکت کند. اما باید مشخصه توانایی و انجام عمل را همیشه در خود نشان دهد.«ما می توانیم  هر کار تعریف شده را انجام دهیم. مهم نیست که با چه مسائلی در مسیر حرکت روبرو می شویم، زیرا با همدلی و مشارکت یکدیگر می توانیم آن را انجام دهیم. ما همیشه باید این گفته را در ذهن به خاطر بسپاریم که محکوم به پیروزی هستیم.»

او در ادامه توضیح می دهد:  همیشه بی حوصله بودن باید آخرین کاری باشد که هر رهبر می تواند انجام دهد. اگر رهبری افرادی را بر عهده گرفته اید، وقتی اول صبح از خواب بیدار می شوید جلوی آیینه خودتان را خوب نگاه کنید. اگر با چهره اخم آلود و بی حوصلگی می خواهید روز را شروع کنید، قبل از این که وارد دفتر کار خود شوید، سعی کنید این چهره را تغییر دهید. هیچ گاه سر به پایین و بدون رمق سر کار حاضر نشوید. من دوست دارم به عنوان رهبر مانند مربیان فوتبال که وارد زمین می شوند، پا به میدان تجارت قدم بگذارم. چرا که کسب و کار نیز نوعی بازی است. این که مربی بگوید «ما شانسی نداریم. حریف قوی به نظر می رسد و از این نوع صحبت های نا امید کننده»؛ زمینه شکست خود را قبل از بازی مهیا کرده است.

این مربی با این طرز تفکر نمی تواند موفق باشد. شما نیز با این طرز نگرش در کار نتیجه ای نمی گیرید. هیچ کسی دوست ندارد که با باخت در رختکن حضور پیدا کند. شما نیز مانند مربی واقعی تا جایی که می توانید باید جو و فضای برد را در رختکن ایجاد کنید. در واقع تیم را برای برنده شدن آماده کنید و بازی را با تغییر ایده و خلاقیت های کوچک ادامه دهید. حالا حتی اگر به  نتیجه مثبت نیز نرسیدید، اما اعضای تیم خود را آماده مبارزه ای ساخته اید که دوست ندارند بازی را با باخت ترک کنند و این کار وظیفه اصلی شما به عنوان رهبر خواهد بود.

 این نکات را به ذهن بسپارید و برای خودتان برجسته کنید و برای هر کسی که در اطراف شما هست، این ویژگی را نشان دهید. اگر حتی تیم شما بازی را می بازد، قبل از این که بازی به پایان نرسیده، نباید شکست را به ذهن و قلب افراد خود دیکته کنید.

منبع: صفحه شخصی جک ولش در Linkedin

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


ارائه بازخورد موثر: چگونه می توان عملکرد تیم را در سطح بالایی حفظ کرد؟

 

آیا با شنیدن واژه «ارزیابی عملکرد» به شما استرس دست می دهد؟ این تنها مساله شما نیست. طبیعی است که همه ما در طول زندگی نسبت به عملکرد خودمان بازخورد گرفته ایم و به افراد دیگر نیز بازخورد داده ایم و نسبت به کار کسی نظرات خودمان را بیان کرده ایم. در عمده موارد مدیران نیز با دعوت کارکنان به اتاق خودشان قصد دارند بازخورد سازنده ای نسبت به  عملکرد داشته باشند. اما احتمالا ارائه بازخورد بدون استرس و ناراحتی افراد نخواهد بود. این موضوع از حس اشتباه و یا سو تفاهمی نشات می گیرد که معمولا هنگام بحث ارزیابی عملکرد و یا پیشنهاداتی برای بهبود آن و صحبت در مورد اهداف آینده پیش می آید. این در حالی است که ارائه بازخورد می تواند یکی از مهم ترین قسمت های ارتباط با اعضای تیم محسوب شود.

اگر بازخورد در مسیری درست و به قصد مطلوب ارائه شود، باعث بهبود عملکرد خواهد شد. شاید  این حق افراد باشد که بدانند کدام یک از کارهایشان خوب بوده و در کدام یک از آنها ضعف داشته اند. همچنین برای این که افراد از نظرات و پیشنهادات به طور مناسب بهره مند شوند، بازخورد بایستی با دقت و تناوب اجرا شود. ارائه بازخورد یکی از مهارت های اساسی و موثری است که مثل همه مهارت ها برای بهبود، نیازمند تمرین و ممارست خواهد بود. در ادامه به نکاتی در مورد ارائه بازخورد اشاره می شود تا بتوانید در کارهای روزمره خود به طور شایسته آن را به کارگیرید. در این مقاله عمدتا منظور ما بازخوردی است که میان مدیر یا سرپرست و کارکنان صورت می گیرد.

با در نظر گرفتن موارد زیر می توانید بازخورد موثری را ارائه دهید:

تجربه مثبتی ایجاد کنید.

قبل از اینکه بخواهید به کسی بازخورد بدهید، از دلیل آن مطمئن شوید. هدف از بازخورد بهبود وضعیت و عملکرد افراد است. در نتیجه نباید با لحن تند و انتقادی این موقعیت را خراب کنید. البته این نکته به این معنی  نیست که همیشه لحن مثبت بگیرید. وقتی فردی به تذکرهای شما توجه زیادی نکرده بود، می توانید با لحن جدی و کمی تند آن را مطرح کنید. البته سعی کنید که بیش از حد از این رویه استفاده نکنید. زیرا ارائه بازخورد با رویکرد مثبت و تاکید بر بهبود عملکرد، افراد بیشتری را جذب می کند.

به موقع بازخورد دهید.

هرچه به موضوع نزدیک تر باشید و درک بهتری از آن داشته باشید، بازخورد شما نیر بهتر می شود. هدف از بازخورد غافل گیر کردن کسی نیست، بلکه بازخورد سریع به کارهای افراد ، انتظار بیشتری نیز در آنها ایجاد می کند. بازخورد به کاری که یک ساعت زمان برده و به طور مناسب انجام نشده باشد، به مراتب راحت تر از این است که بخواهید در دوره های ارزیابی عملکرد سالیانه فرد را مورد بررسی قرار دهید.

نکته: یادتان باشد که شروع بازخورد با واکنش های احساسی همراه خواهد بود. به همین دلیل قبل از بازخورد دادن صبور باشید و تا زمان آرام شدن صبر کنید. این کار باعث می شود که ریسک این که بیان شما به عذر خواهی منجر شود، کاسته شود.

بازخوردهایتان منظم باشد.

بازخورد فرآیندی است که به توجه مستمر نیاز دارد. وقتی نیاز باشد صحبتی با فردی انجام دهید، بی درنگ آن را مطرح کنید. زیرا با این کار افراد پی خواهند برد که چه عملکردی داشته اند و کمتر از بازخورد غافلگیر می شوند. معمولا مسائل و مشکلات قابل کنترل نبوده و زمان رخ دان آنها مشخص نیست.  به همین دلیل بازخورد رسمی یا غیر رسمی می تواند به صورت هفتگی یا روزانه و در واقع وابسته به شرایط باشد. بازخورد های مکرر و به صورت غیر رسمی باعث می شوند که افراد در طول بازخورد رسمی نیز کمتر متعجب و غافل گیر شوند  و برای آنها دور از انتظار نباشد.

نظرات خود را از قبل آماده کنید.

توجه داشته باشید که بازخورد باید مشخص و شفاف باشد. این مساله کمک می کند از موضوع و مساله اصلی دور نشوید. می توانید از قبل آنچه را که می خواهید بازخورد دهید را به صورت خلاصه برای خودتان بنویسید.

پبشنهادات خود را به صورت دقیق بیان کنید.

دقیقا برای فرد مشخص کنید که کدام یک از زمینه ها و جنبه ها باید بهبود یابد. زیرا این نکته باعث می شود که فرد کمتر دچار ابهام گردد. در واقع وقتی به فردی با جمله «کار شما غیر حرفه ای بود» تذکر می دهید، دقیقا به چه نکته ای اشاره داشته اید؟ آیا منظور شما صحبت با صدای بلند، برخورد غیر رسمی و یا نوع پوشش او بوده است؟

قبل از ارائه بازخورد، نسبت به آنچه که درک کرده اید و فهمیده اید اطمینان حاصل کنید. زیرا اگر بر اساس نظرات دیگران بازخورد دهید، دچار شک و تردید خواهید شد.

نکته: سعی کنید که در ارائه نظر اغراق نکنید. از به کار بردن کلماتی مثل «هرگز، همه و همیشه» اجتناب کنید. زیرا افراد با این کلمات موضع تدافعی می گیرند. همچنین از نقطه نظر دادن شخصی دوری کنید و به طور صریح منظور خودتان را منتقل کنید.

انتقاد خود را خصوصی مطرح کنید.

سعی کنید صحبت ها و یا انتقادهای خود را دور از محیط جمع مطرح کنید. در محیطی آرام و به دور از نظرات دیگران صحبت های خود را به فرد بگویید.

از ضمیر من استفاده کنید.

بازخورد را از نقطه نظر خود بدهید. با این کار از برچسب زدن به وی جلوگیری می کنید. اگر از نقطه نظرهای دیگران بیش از حد استفاده کنید باعث می شود که فرد احساس کند مورد حمله قرار گرفته است. همچنین به رفتارهایی تاکید کنید که باعث تغییر واقعی در فرد می شود.

در مورد جنبه های مثبت عملکرد وی نیز صحبت کنید.

همیشه یک بازخورد خوب با ارائه نکات مثبت شروع می شود. این مسئله کمک می کند که افراد در شرایط راحت تری قرار گرفته و برای موفقیت و پیشبرد خود گام های بیشتری بردارند. در انتهای هر بازخورد انتقادانه و با نیت بهبود، بازخورد مثبت نیز ارائه دهید. این باعث می شود که حس ارزشمند بودن به افراد دست دهد.

پیشنهادهای مربوط به عملکردهای آنها را مطرح کنید.

از این که افراد برای بهتر انجام دادن فعالیت ها و بهبود آن به چه شرایطی نیاز دارند، مطمئن شوید. در واقع هدف اصلی پیشرفت و بهبود عملکرد است. می توانید با هدف گذاری و طرح برنامه ای، پیشرفت عملکرد افراد را مورد بررسی و نظارت قرار دهید. همچنین می توانید از مدل برنامه توسعه فردی (IDP)  برای ترغیب کردن افراد استفاده کنید.

نکته: ممکن است شما با نقطه نظری که فرد به سوال شما پاسخ می دهد، موافق نباشید. می توانید از پرسش هایی مثل واکنش شما نسبت به این قضیه چیست و یا آیا این گفته واقعا با آنچه اتفاق افتاده همسویی دارد استفاده کنید. به پاسخ های فرد به طور موثر و فعال گوش کنید و از او بخواهید که پیشنهادات خود را نیز برای بهبود شرایط مطرح کند. برای این که از پند و موعظه کردن افراد دوری کنید از کلماتی مثل «باید، حتما و ضروری بود»، استفاده نکنید.

منبع: Mind Tools

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.


بهترین مدیران ارشد اجرایی (CEO) چگونه کارهای مهم را انجام می دهند؟

مقدمه: معمولا انتظار از مدیر ارشد اجرایی یا به اصطلاح «مدیرعامل»، تببین استراتژی و هدایت افراد برای نیل به استراتژی های تبین شده است. در این مقاله تامل برانگیز منتشر شده در وب سایت مروری هاروارد (HBR)، آقای جمیز آلن (James Allen) با چالش کشیدن پیش فرض های مدیریتی و اصولی که در کتاب ها می بینیم، به بررسی نقش مدیران ارشد اجرایی پرداخته و تجربه عملی خود را تشریح کرده است:

 اگر مدیر ارشد اجرایی هستید، کار شما اجرا و پیاده سازی است. دقیقا همین کلمه در عنوان شغلی تان نوشته شده. اما چه شرایطی در کارهای روزمره باید حکمفرما باشد تا بتوانید اجرا کننده برتر شرکت باشید؟ البته، مدیران ارشد اجرایی یا (CEO) کارخانه نمی سازند یا فروش محصولات را انجام نمی دهند. پس دچار فریفتگی می شویم اگر فکر کنیم که مدیر اجرایی در نقش عمده خود، یعنی متفکر سازمان، فردی است که استراتژی را شکل می دهد. البته که این بخشی از وظایف مدیر ارشد اجرایی است، اما بهترین مدیران اجرایی می دانند که استراتژی صرفا نظری بوده، مگر زمانی که واقعا به خط اولیه امور روتین و روزمره تبدیل شود و این در صورتی است که بقیه عناصر شرکت  نیز استراتژی را اجرایی کنند. وظیفه مدیرعامل مطمئن شدن از این اتفاق است. بهترین مدیران اجرایی روی چهار عنصر توجه دارند: ارتباط، ارتباط، ارتباط و نظارت بر تخصیص منابع به منظور اطمینان حاصل کردن از اینکه اولویت ها، همان هایی هستند که باید با آنها ارتباط گیری انجام شود.

 چالش مربوط به سه وظیفه اول این است که واقعا می تواند خسته کننده به نظر برسند. پیام ها دائم و پی در پی باید تکرار شوند و این موضوع خسته کننده و تهوع آور خواهد بود. اما اتفاقا بهترین مدیران ارشد اجرایی، در تعقیب و جست و جوی نکته کلیدی مصرانه عمل می کنند. آنها به صورت مکانیکی به وظیفه ارتباط گیری خود می چسبند تا تضمین کنند که استراتژی با امور روزمره اصلی و رفتارها حمایت می شود. البته تکراری بودن ارتباط به معنای آسان بودنش نیست. پیشتر، مدیران قبلی اجرایی اغلب حس می کردند که شرکت آنها در پی توطئه خنثی ساختن پیام آنهاست. بر اساس تحقیقات و سالها تجربه کار با مدیران ارشد اجرایی، به شش نکته رسیده ایم و کاربرد آن برای مدیرانی است که می خواهند کارهای خسته کننده و مهم را انجام دهند، این نکات به شرح ذیل است:

  • خودتان را از کارکنان جدا و آزاد کنید.

زمان و انرژی شما با ارزش ترین منابع محسوب می شوند. روی موارد مهم تمرکز کنید و به افراد و کارکنانی که عجله دارند، "نه" بگویید. مدیران اجرایی کارکنان متعهدی دارند که پیش نیازهای سازمانی مدیر اجرایی را آماده می کند، نه برنامه کاری استراتژی اش را. اگر از زمان خود به خوبی محافظت نکنید، با تقویم مواجه می شوید که پر از برنامه هایی مثل جشن بازنشستگی، بریدن روبان برای افتتاح و سایر وظایفی که ارتباطی با استراتژی ندارد، است.

  • از قانون 40/60 استفاده کنید.

 مدیران اجرایی 60 درصد از زمان خود را صرف وظایفی می کنند که باید انجام دهند مانند روابط اداری و سرمایه گذاری. 40 درصد مابقی نیز برای تمرکز شخصی شان روی اجرای استراتژی صرف می شود. به طور مداوم 60  درصد را برای بررسی تصمیم گیری اینکه کارها را خودشان انجام بدهند یا به دیگران تفویض کنند، کنار می گذارند. یکی از مدیران ارشد اجرایی بخش دارو سازی که در روابط سرمایه گذاری توانایی مناسبی نداشت، صرفا افرادی را جذب می کرد که در این مهارت بهتر از او بودند و برای انجام این وظیفه اعتمادش را جلب می کردند.

  • خودتان را از مجادله های مدیریت حرفه ای (سبک سنتی و قدیمی) رها کنید.

بسیاری از شرکت ها از سبک مدیریت حرفه ای (قدیمی) برخوردارند، بطوریکه این جنبه زمان و انرژی زیادی از آنها گرفته و تمرکز مدیران ارشد و دیگران را نسبت به مشتریان و کارکنان خط اول (کسانی که به طور مستقیم با مشتریان روبرو می شوند) می گیرد. مدیران ارشد اجرایی ممکن است زمان زیادی را صرفا به خاطر گرایش به منیت (ego) و مناقشات مدیریت حرفه ای از دست بدهند. زمانی که بهتر می توانست به طور مستقیم صرف کارکنان خط اول و حل نیازهای آنها شود. من به این نتیجه رسیدم که این موضوع خیلی دردسرآفرین است. البته هر سازمانی به سطح مدیریت حرفه ای نیازدارد و بسیاری از ایجاد ارزش هایی که در کسب و کار رخ داده با تلاش های آنها حاصل می شود، اما بهتر است صادقانه و روراست باشیم: اگر ما به شرکت هایی اشاره می کنیم که سطح مدیریت شان پایین است، باید انگشت اشاره مان به شرکت هایی هم باشد که بیش از حد مدیریت می شوند، شرکت هایی که در آن سطح مدیریت حرفه ای بیشترین زمان را صرف پایدار کردن برنامه کاری می کنند، به جای اینکه از کارکنان خط اول حمایت داشته باشند.

بر اساس بخشی از تحقیقات مان برای تالیف کتاب ذهنیت موسس (The founder mentality)،  به بررسی این موضوع پرداختیم که چرا شرکتها در نگه داری ویژگیهایی که به آنها کمک می کند تا از پیچیدگی های کشنده رشد اجتناب کرده و با تمرکز بر ماموریت مشتریان را از دست ندهند، با موفقیت یا شکست مواجه می شوند. تحقیقات، پیمایش ها و مصاحبه های فشرده مان نشان می دهد که ماموریت سازمانی، مفهوم خود را خیلی زود و سریع در سطح بالا و میانی شرکت از دست می هد، زیرا این سطوح با حضور مدیران حرفه ای کمرنگ می شود.

مدیران حرفه ای بیشتر نگران ذی نفعان شرکت هستند. آنها بیشتر در مورد روبرو شدن با مدیران ارشد اجرایی صحبت می کنند تا اینکه در مورد مشکلات دیده نشده مشتریان حرف بزنند. پس از "خودستایی صرف" اجتناب کرده و به جای آن زمان را برای حفظ انرژی و القای مفهوم ماموریت به کارکنان خط اول استفاده کنید، زیرا آنها روز خود را صرف خدمت رسانی به مشتریان یا پشتیبانی می کنند.  

  • "استراتژی روی کاغذ" خود را تثبیت کرده و حتی اگر هزاران بار از آن صحبت می کنید، جذابش کنید.

بهترین مدیران اجرایی برخی از استراتژی ها را روی کاغذ می آورند. برخی از آنها را می شناسم که برای بقای گفت و گوهایی که قبلا انجام داده اند، آن (استراتژی) را محکم کرده اند و به طور مداوم افراد را از موضوعات مهم به ساده ترین شکل ممکن آگاه ساخته اند. این که مدیر ارشد اجرایی زمان خود را چطور سپری می کند، پیام قدرتمندی در مورد اینکه چه موضوع های برای کسب و کار مهم اند، می رساند؛ اما این بدان معنی نیست که آن ها می توانند بخش تکراری و خسته کننده کار خود را رها سازند: آنها هنوز هم باید بار ها و بارها این پیام را (استراتژی) تکرار و یاد آوری کنند.

 ما اذعان داریم که مدیران ارشد باید بر استراتژی روی دست (مدلی که در ادامه توضیح داده شده)، تمرکز کنند (که آنها را از استراتژی های تثبیت شده رها می کند). (برای مثال) شست دست نماد سادگی، توصیف بدون تکلف جمله "چرا ما هستیم" و دیگر انگشتان نیز نشانه سه تا چهار هدفی هستند که شرکت تا حد توان باید به سطح کمال برسد. در یکی از شرکت های مصرفی هند، کوین کر (CavinKare)، شست دست نماد شعار "هر آنچه ثروتمندان لذت می برند، افراد معمولی هم شایسته داشتنش هستند، وظیفه ما پیدا کردن روشی برای حل این موضوع است." در یکی از شرکت های خرده فروش برزیلی، این شعار به شکل "انگیزه بخشی به مشتریان طبقه ضعیف جامعه، فرصتی برای استفاده ماست، کالاها و لوازم مصرفی الکترونیک به آنها در نیازهای اقتصادی کمک می کند." نمایش داده شده و یا در شرکت گوگل، این شعار به این صورت طرح شده: "سازماندهی اطلاعات، قابل دسترس و مفید ساختن آن در سطح دنیا."

بهترین مدیران معمولا به اصطلاح استراتژی را خوب پالایش می کنند و اغلب مکمل ساختن استراتژی به چند عنصر شفاف می تواند به راحتی در کل سازمان پخش شود و افراد از رخ دادن این اتفاق خوشحال باشند. به گفته یکی از مدیران ارشد اجرایی یک شرکت تولید کننده کالای لوکس "نقش مدیر ارشد اجرایی این است که پیچیدگی را ساده کرده و نسبت به بیان موضوعاتی که راحت تر درک می شود، متمرکز شود." یا همانطوری که مدیرعامل یکی از شرکت های هوایی در مصاحبه اخیر خود با ما مطرح کرده: "در شرکت هایی که من مشاهده کرده ام، افرادی زیادی نبودند که توانایی تبدیل کارهای پیچیده به ساده را داشته باشند. هر چند که ارزش واقعی عملی کردن همین موضوع است."

  • از کسانی که "کار انجام می دهند" قدردانی کنید.

 هر شرکتی به متفکرانی نیاز دارد، اما مدیر ارشد اجرایی باید با گرایش عموم در بزرگنمایی سطوح سلسه مراتب مبارزه کند. به جای اینکار، آنها باید هر کسی که (واقعا) کار انجام می دهد- منظور کارکنان کلیدی که به طور مستقیم مشتریان را پشتیبانی می کنند و اقداماتشان باعث پیشبرد ماموریت شرکت می شود، قدردانی کنند. "نیروهای فروش من قهرمانان کسب و کار هستند." این جمله را مدیرعامل فروش محصولات مصرفی به ما می گوید. "من از آنها می خواهم که هر روز بفروشند، فشار رقابت را کم کنند و محصولات ما را در قفسه های درست و با اندازه درست بچینند. من همیشه به آنها می گویم که با وجود این که ذهن شرکت ما نیستند، ولی دستها، پاها و چشم هاشان همین کارکرد را ایفا می کند." او در ادامه توضیح می دهد: برای نمونه، اگر نمایندگان فروش فعالیت رقابتی جدیدی ببینند و برایشان چیزی در فروشگاهی جالب به نظر برسد و آنها را نگران کند یا معرف فرصتی باشد، آنها با گوشی های خود از آن عکس می گیرند، چند خطی در مورد نکات آن می نویسند و آن را به بخش بازاریابی و فروش ارسال می کنند، سپس به فروش خود برمی گردند. متفکران نیز هر هفته با 150 تصویر به دفتر مرکزی برمی گردند، که برخی از آنها توسط کارکنان فروش به ابتکار فروش تبدیل می شود. هر ماه شرکت پاداش و جایزه ای را برای بهترین ابتکار فروش در نظر می گیرد- نه برای بخش بازاریابی بلکه برای نمایندگان فروش که تصاویرشان منجر به ابتکار جدید شده است."

  • سوال کننده باشید، نه پاسخگوی همه سوالات!

هزاران مسائل تمرکز مدیران اجرایی را از کارهای اصلی دور می کند. نیازی نیست که هر مساله ای را حل کنید. یکی از مدیران شرکت غذایی می گوید: من باید در مورد مسائل اطلاع داشته باشم، و اگر اینکار را نکرده باشم، با (چالش) آنها روبرو می شوم. اما مجبور نیستم همه آن را حل کنم. اگر مشکل سر راه انجام دهندگان قرار گرفت، باید از حل شدن آن اطمینان حاصل کنید. در غیر این صورت، این کار باید به فردی در تیم تفویض و اطلاع داده شود. بسیاری از مدیران اجرایی با این باور کار خود را شروع می کنند که باید جواب همه سوال ها را بدانند. اما با گذشت زمان، آنها به این نتیجه می رسند که به سوالات خوب نیاز دارند، مانند این سوال: "چطور این فعالیت به شما کمک می کند تا استراتژی به رفتارهای کارکنان خط اول و نتایج مبدل شوند؟ دوباره قسمت خسته کننده ماجرا همین جا شروع می شود.

  • توصیه دانشی قدیمی مربیان را نادیده بگیرید!

مدیران ارشد اجرایی نصیحت های بی ارزش زیادی را می شنوند که به آنها توصیه می کند در محیط کار خود بمانند و در ساختار مدیریتی خود کار کنند. این مراحل را به دقت در نظر بگیرید:

مدیر باید حواس خود را به بیرون و داخل (شرکت) معطوف کند. این نکته به ما می گوید که وظیفه مدیر ارشد اجرایی، مدیریت هیئت مدیره و ذی نفعان خارجی و رها کردن کارهای عملیات روزانه به دیگران است. این صحبت بیهوده به نظر می رسد. شاید فردی امیدوار باشد که مدیر ارشد اجرایی موقعیت شغلی او را با بهترین عملیات گران کسب و کار همراه کند. چرا این نقطه قوت زمانی که به پست نهایی برای اجرا می رسد، در کل سازمان ترک می شود؟

مدیر ارشد اجرایی باید با لایه های مختلف کار کند، نه اینکه با کارکنان خط اول ارتباط مستقیم داشته باشد. جمله کاملا بی معنا. پیام ها باید مستقیم انتقال داده شوند. همه مثل بچه ها مشغول بازی صحبت تلفن بوده ایم و می دانیم که در آخر این بازی همراه با حرف های بی مفهوم است. مدیر ارشد اجرایی کسی است که از طریق لایه های سازمانی، محکومیت شکست را عقیم می کند. البته نه به این معنی که مدیریت را در این میان نادیده بگیرید، بلکه آنها را همراستا ساخته و با اشتراک گام ها، توجیه و هدایت کنید. اما پیام ها را مستقیما انتقال دهید.

مدیر ارشد اجرایی باید از جزییات کسب و کار عبور کند. این نیز کاملا بی مفهوم است. درآمد از مشتریان کسب می شود و مشتریان کاملا به جزییات کسب و کار دقت می کنند. وفاداری عمیق مشتری در نتیجه تصمیم های بی انتهایی است که باید به این جزییات درست برسد. مدیر ارشد اجرایی باید با این جزییات زندگی کند.  

وظیفه مدیر ارشد اجرایی تببین استراتژی است و بعد اجرای آن را به دیگران محول می کند. هیچ مفهومی ندارد! استراتژی بدون پیاده سازی بی معناست. پیاده سازی هم زمانی است که استراتژی به نتیجه برسد. هر دو را باید انجام دهید.

بله، مسئولیت اجرایی همراه با ارتباطات، بسیار کسل کننده است. اغلب می بینید که پیام ها تکرار و تکرار می شوند و هر زمانی که این کار را انجام می دهید، در مورد کاری که انجام می دهید و یا بخشی که متمایز از شرکت شماست، یادگیری کسب می کنید. در دراز مدت، این پیام های ساده وظیفه شما را آسان تر می کند. مدیریت عملکرد با این موضوع های ساده مرتبط است. و در عوض رهبران را در سازمان مجاب می کند تا متمرکز به همان اولویت ها شوند. این موضوع نشان می دهد که راهشان برای موفقیت کاملا به استراتژی مربوط بوده و روشن است که موضوع های ساده سرمایه گذاران و تحلیل گران را نیز جذب می کند.

بنابراین شما باید راهی را برای لذت بردن از این وظیفه پیدا کنید. هر بحث و گفت و گویی فرصتی برای یک کشف متقابل بوده و دیدگاه مشترک را به ارمغان می آورد. شما به عنوان مدیر اجرایی در صورتی به موفقیت می رسید که دل ها و ذهن های هزاران فرد را همراه کنید، بنابراین باید این همراهی را دوست داشته باشید و به افراد و گروه ها کمک کنید تا راهی را برای فهم استراتژی بیابند. مدیران ارشد اجرایی شرکت ها را پیش نمی برند، بلکه آنها مجموعه ای از افراد را هدایت می کنند که به حرکت در یک جهت نیاز دارند. و این نیازمند گفت و گوهای بیشمار است.

منبع: HBR.org

 

دیدگاه ها

نظر شما

درباره نویسنده / مترجم

در بخش بلاگ، تلنت یاب به منظور توسعه مهارت های حرفه ای همراهان خود روزانه اقدام به گزینش و تهیه محتوا از بهترین منابع بین المللی مانند مجله و وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد (HBR)، فوربس، اینترپرنر، TED و ... می نماید.